全球超市排名
1、Wal－Mart 美国257708
2、Carrefou r 家乐福法国80968
3、Royalahold 荷兰超市集团荷兰76927
4、Metro 麦德龙连锁量贩店德国54511
5、Kroger克罗格食品杂货连锁美国54451
6、伊藤洋华堂日本50936
7、Target超市集团美国46202
8、Tesco特易购英国42937
9、Costco 好士多美国41746
10、Saveway超市集团美国37754
11、Casino超市集团法国37631
12、雷贝超市德国37618
13、ALBERTSONSINC 超市集团美国37479
14、AldiEinkauf 超市集团德国37029
15、ITM 超市集团法国36299
16、JCPENNY 超市集团美国34248
17、AUCHAN 超市集团法国33217
18、K－MART 美国32362
19、WALGREEN 沃尔格林超市集团美国30172
20、AEON 超市集团日本
前10 家依次是：
美国沃尔玛（wal-Mart Stores ），在500 强中排名第1 ，年营业额2465.25 亿美元，雇员124.4 万人；
法国家乐福（Carrefour ），排名29 ，营业额649.78 亿美元，33 万人；
美国家庭仓储（Home Depot ），排名37 ，营业额582.47 亿美元，23 万人；
美国克罗格（Kroger ），排名51 ，营业额517.59 亿美元，31.2 万人；
德国麦德龙（Metro ），排名58 ，营业额487.14 亿美元，18 万人；
美国塔吉特（Target ），排名72 ，营业额439.17 亿美元，25.4 万人；
美国西尔斯罗巴克（Sears Roebuck ），排名81 ，营业额413.66 亿美元，32.3 万人；英国特斯科（Tesco ），排名84 ，营业额403.87；
美国好市多（Costco Wholesale ），排名92 ，营业额387.62 亿美元，24.8 万人；
美国艾伯森（Alberrsons ），排名103 ，营业额359.16 亿美元，23.5 万人；
在中国的为:
1 沃尔玛
2 家乐福
3普尔斯马特
4山姆士
5华联
6世纪联华
7家世界
8欧尚
9易初莲花
10乐购
11人人乐
12 大润发
13美特好
14麦德龙
中国零售业、大型超市的排名
商务部公布的2005年全国前30家连锁企业的名单（按总销售额排名）：
1.百联集团有限公司
2.北京国美电器有限公司
3.苏宁电器集团
4.大商集团股份有限公司
5.北京华联集团投资控股有限公司
6.物美控股集团有限公司
7.苏果超市有限公司
8.农工商超市（集团）有限公司
9家乐福（中国）管理咨询服务有限公司
10.上海永乐家用电器有限公司
11.重庆商社（集团）有限公司
12.江苏五星电器有限公司
13.中国百胜餐饮集团
14.山东三联集团有限责任公司
15.好又多商业发展集团公司
16.华润万家有限公司
17.新一佳超市有限公司
18.合肥百货大楼集团股份有限公司
19.江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司
20.家世界连锁商业集团有限公司
21.利群集团股份有限公司
22.武汉武商集团股份有限公司
23.武汉中百集团股份有限公司
24.锦江麦德龙现购自运有限公司
25.人人乐商业集团
26.北京王府井百货（集团）股份有限公司
27.深圳市铜锣湾百货有限公司
28.东方家园有限公司
29.北京京客隆超市连锁集团有限公司
30.山东银座商城股份有限公司
你看其中哪些是超市的吧
排名企业名称业务
1 上海百联(集团)有限公司百货/超市/便利店
2 大连商场集团有限公司百货/超市/便利店
3 国美电器有限公司专业
4 北京华联集团投资控股有限公司百货/超市/便利店
5 家乐福(中国部分) 大超
6 上海农工商超市有限公司超市/大超/便利店
7 江苏苏宁电器连锁集团股份有限公司专业
8 三联商社专业
9 华润万家股份有限公司超市/大超/便利店
10 上海大润发有限公司超市/大超/便利店
11 上海永乐家用电器有限公司专业
12 苏果超市股份有限公司超市/大超/便利店
13 北京物美投资集团有限公司超市/大超/便利店
14 天津劝业华联集团股份公司百货/超市/便利店
15 武汉武商集团股份公司百货/超市/便利店
16 重庆商社(集团)有限公司百货/超市/便利店
17 新一佳超市有限公司大超
18 沃尔玛中国有限公司大超
19 广州百货企业集团有限公司百货
20 江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司百货/仓储/便利店
21 锦江江麦德隆现购自运有限公司仓储
22 家世界连锁商业集团有限公司仓储/餐饮
23 北京京客隆超市连锁集团有限公司超市/大超/便利店
24 江苏五星电器有限公司专业
25 好又多超市连锁公司超市/大超/便利店
26 北京王府井百货集团有限公司百货
27武汉中百集团股份有限公司仓储/便利店
28 重庆百货大楼股份有限公司百货/超市/便利店
29北京超市发连锁股份有限公司超市/大超/仓储
30 江苏无锡商业大厦集团有限公司百货
31 武汉中商集团股份有限公司百货/超市/便利店
32 北京市大中电器有限公司专业
33 利群集团股份有限公司百货/超市/便利店
34 深圳市人人乐连锁商业有限公司大超
35 山东银座商城股份有限公司百货/超市/大超
36 上海豫圆旅游商城股份有限公司百货
37 天津滨江集团有限公司百货
38 上海易初莲花连锁超市有限公司超市/大超/便利店
39 江苏时代超市有限公司超市/大超
40 北京新燕莎控股(集团)有限公司百货/超市/便利店
41 天津克瑞思(集团)有限公司家乐分公司超市/大超
42 南京中央商场股份有限公司百货
43 山东潍坊百货集团股份有限公司百货/超市/便利店
44 合肥百货大楼集团有限公司百货/超市/便利店
45 上海开开实业股份有限公司百货
46 成都红旗连锁有限公司超市/大超/便利店
47 成都百货大楼集团有限公司百货/超市/便利店
48 湖南友谊阿波罗股份有限公司百货/超市/便利店
49 长春欧亚集团股份有限公司百货
50 东方家园有限公司专业
51 河南通利量贩有限公司超市/大超/便利店
52 山东省威海糖酒采购供应站超市/大超/便利店
53 石家庄北国商城有限责任公司百货
54 深圳茂业商厦有限责任公司百货/超市/便利店
55 安徽商之都有限责任公司百货
56 武汉广场管理有限责任公司百货
57 济南人民商场股份有限公司百货
58 上海太平洋百货有限公司百货
59 北京西单友谊集团百货
60 中兴沈阳商业大厦(集团)股份有限公司百货/超市/便利店
61 南京福中电子设备有限公司专业
62 南京新街口百货商店股份有限公司百货
63 深圳天虹商场有限公司百货/超市/便利店
64 捷强烟草糖酒(集团)连锁有限公司超市/大超/便利店
65 杭州大厦购物中心百货
66 上海可的便利店有限公司超市/大超/便利店
67 宁波三江购物俱乐部有限公司超市/大超/便利店
68 西安开元商城有限公司百货
69 长春百货大楼集团股份有限公司百货
70 济南人民大润发商业有限公司超市/大超
71 上海徐家汇商城股份有限公司百货
72 北京城乡贸易中心股份有限公司百货
73 辽宁兴隆百货集团百货
74 河南八方电器有限公司专业
75 沈阳商业城股份有限公司百货
76好美家装潢建材有限公司超市/大超/便利店
77 杭州解百集团股份有限公司百货
78 郑州丹尼斯百货有限公司百货/超市/便利店
79 深圳市岁宝百货有限公司百货/超市
80 上海家得利超市有限公司超市/大超/便利店
81 北京市亨得利瑞士钟表有限责任公司专业
82 华糖洋华堂商场有限公司超市/大超
83 百大集团股份有限公司杭州百货大楼百货
84 广州友谊商店股份有限公司百货
85 北京北辰实业股份有限公司北辰购物中心百货
86 上海东方商厦有限公司百货
87 成都人民商场(集团)股份有限公司百货
88 南昌百货大楼股份有限公司百货/超市/大超
89 深圳百佳超级市场有限公司超市/大超
90 深圳市顺电器连锁股份有限公司百货/超市/大超
91 河南金博大购物中心有限公司百货/超市/大超
92 新疆友好(集团)股份有限公司百货
93 北京翠微大厦股份有限公司百货
94 华普超市有限公司超市/大超
95 青岛维客集团股份有限公司百货/超市/便利店
96 湖南步步高连锁超市有限责任公司超市/大超
97 武汉工贸有限公司超市/大超
98 武汉汉福超市有限公司超市/大超
99 东北制药集团公司供销公司专业
100北京小白羊超市连锁总店
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
家乐福成立于1959年
家乐福
雇员人数：456,295人（2006年）
欧洲最大零售商
世界第二大零售商
世界最大的食品零售商
世界上最国际化的零售企业
中国最大外资零售商
家乐福的历史
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。[1]
家乐福（中国）简介
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”（理解概念)等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市（现在有198家)，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市（已退出中国市场)两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。（本土化)
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的
公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
家乐福全球采购中国总部简介
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。
2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
成长经历
1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）
1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）
1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区
2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年家乐福宣布改变公司管理结构
中国家乐福
1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年成功进入上海和深圳
1997年进入天津市场
1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年家乐福积极声援2008北京申奥
2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博
2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京
2004年冠军超市在中国开设第一家分店
2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店
2007年家乐福在中国新增门店19家
2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司
商家承诺
引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展零售经营理念（一站式购物）
改善和提高中国市民的生活水准
为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会
建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献
积极参与各类社区公益活动
吸引外资制造商来华投资
本土化经营策略
家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售
盈利方式
作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！
3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。
自有品牌
家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。精心选择的供应商尽全力为您打造优质产品。
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。
家乐福店名由来
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集。
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
家乐福的股东
家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余则皆为公开上市股份。
2007年3月，全球最大奢侈品公司LVMH（路易威登)集团属下Arnault联合美国
私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)收购家乐福9.1%的股份，成为家乐福第二大股东。
2008年3月5日，全球第二大零售巨头家乐福集团的最大股东哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。在此之前，哈雷家族持有13%的股份和双倍投票权，是
家乐福的最大股东。
家乐福第二大股东是由法国路易威登·莫特轩尼诗集团和美国私募基金柯罗尼资本组成的“蓝色资本”（Blue Capital），哈雷家族集团退出后，“蓝色资本”成为家乐福第一大股东拥有家乐福10.7%的股份以及两个董事会席位。哈雷家族此举意味着拱手交出了头把交椅，“蓝色资本”成为最大股东，家乐福也将“改朝换代”。家乐福的发展
Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
台湾
1987年家乐福在台湾成立台湾家福股份有限公司，为亚洲区设立的第一个据点，第一家分店于1989年开始营运。2006年，家乐福与英国特易购（TESCO）集团达成协议，以家乐福集团在中欧地区不占主导地位的国家店面，与在台湾市场一直发展有限的特易购进行资产置换，完全接收特易购在台湾的运作，特易购正式撤出；而家乐福在台湾的分店一举突破40家以上，员工超过一万人。家乐福在台湾的总公司设立于台北县淡水店旁，其在台湾的主要竞争对手是润泰集团的大润发及远东集团的爱买吉安。目前已是全台湾最大及分店数最多的量贩业集团（截至2008年10月，全台已有55家分店）。即将开幕的家乐福芦洲店，是以捷运共构开发，共9000坪，还有一间正在设计中，未来会有57间分店。
曾经为了顺应台湾法令对于土地利用土地利用分区的规定，家乐福在台湾发展出蓝、绿两种店面的分类，其中绿店是属于大型批发仓储，设置在工业区内，消费者必须申办会员购物；而蓝店则是超市量贩店，散置在各住商混合区内，一般民众可直接进入消费。除了觅地自建卖场之外，与购物商场合作、或运用大楼地下室设置卖场，都是家乐福在台湾展店时所使用的方式；其在台湾近年内所开的分店都是以自建卖场为主，而且卖场内还引进其他业态，已有购物中心的雏形。家乐福在台湾北部的店数较多，超过家乐福在台湾总店数的一半；后来24小时营业的分店，主要是沿袭自特易购原各分店的作法，不过也发生尝试以24小时延续终日无休营业的分店，因为深夜时段利用率过低而又改回非24小时营业的例子（台中德安店是目前中部自发性24小时成功的店，从2007年3月30日起至目前为止）。
1987年法国家乐福集团和台湾统一企业集团合资成立台湾家福股份有限公司；其主要股东与持股比例分别为：法国家乐福总公司持股60%、统一企业持股20.5%、统一超商持股19.5%。
1989年第一家家乐福量贩店于高雄开幕（高雄大顺店），是家乐福量贩店在亚洲的第一家卖场。
1996年成立家乐福文教基金会推广公益事业，同年并成为台湾第一大量贩店。
1997年推出自有品牌商品。
1998年首先创立“超低价商品”。
1999年业界首推“天天都便宜”的承诺。
2004年推出“NO.1我们的最低价品牌”。
2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合作推出之家乐福联名信用卡。购并英国在台特易购量贩店。台湾家福股份有限公司以1.3亿欧元收购台湾特易购公司，包括目前6家分店和2件开发案；同时，家乐福位于中欧捷克的11家、及斯洛伐克的4家卖场，以1.9亿欧元并售予特易购集团。
2007年与中华民国路跑协会合作，冠名赞助台北国际国道马拉松比赛，但在该项比赛却传出跑者在比赛中死亡之意外。07月底接收自特易购在台据点最后之开发案完成。
香港和中国大陆
家乐福在1990年代开始打算以香港为基地，逐步开发中国大陆市场。不过，由于在香港的经营环境困难，所以，公司在1990年代末决定全面撤出香港；撤出香港后，大胆“北上”以中国大陆为主的市场开发。目前在大陆地区的主要竞争对手有世界第一大连锁零售业美商沃尔玛、英商特易购和台资的大润发等。
香港
家乐福在1990年代曾于香港开设了多家分店，但由于香港2大连锁超级市场——百佳及惠康——的恶性竞争，导致家乐福撤出香港。当时家乐福在香港的管理人员曾向媒体透露，百佳及惠康向供应商施压，令供应商不得提供货品给家乐福，加上香港店铺租金极度高昂，最后不得不放弃香港市场。（家乐福撤出香港的原因)中国大陆
家乐福1995年开设了中国大陆第一家购物广场，后来推出“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念。2005年家乐福对中国大陆的组织结构作出大幅调整，包括人事和管理两部分，还将设立东、南、西、北四个地区管理总部，并且任命4名高级管理人员。2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕（2007年09月，在中国大陆已有101家分店）。
其他亚洲国家
新加坡、马来西亚
家乐福于1997年进入新加坡，为新加坡第一百个购物中心；家乐福在新加坡设有2家分店。家乐福于1995年进入马来西亚；在马来西亚设有11家分店。
泰国
泰国政府为了发展小本商业，规定大型综合性商场不得开在闹市中心，但是该政策似乎并无影向近年来家乐福商场的蓬勃发展。家乐福在泰国大部分的分店都开设于首都曼谷；但除此之外还包括普吉、合艾、清迈、芭达亚、北柳与洛坤等城市，也都有家乐福的分店。
印度尼西亚
家乐福于1996年开始进军印尼市场，现今家乐福为印尼全国最大的连锁超市（2007年12月，在印度尼西亚已有38家分店）。
家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是：
拥有出口权厂商或出口公司
价格具有竞争力
良好品质保证（不是品牌及不要求商品是名牌）
大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。中国商品既有价格优势又有质量保证
2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
三、强大的电脑支持功能
中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。
（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。
（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。
（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。
（5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。
（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。
（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。
（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。
（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。
（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。
（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。
（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1.5－2%损耗，进入系统作为当日损耗。
家乐福的企业文化
1、家乐福的企业文化表述。企业使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
我们卖100元，有1.5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。
2.家乐福的四大政策。
1979年家乐福总结出四大政策：
资产政策人力资源政策商品政策财务政策
经营理念组织种类预算
关注顾客培训质量投资
企业形象晋升价格成本
专业技能薪酬排面设计管理
营业额、市场分额管理采购程序
卖场互相交流流程沟通
家乐福在全球
按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况：
家乐福于60年代退出英国市场，
1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。经过两年多持久消耗战，香港家乐福已没有能力与香港本地军团抗争了。开业4年亏损3亿多港元而实际市场占有率不足10％，与最初既定目标相去甚远。调研之后，家乐福被迫宣布：香港4家分店于2000年9月18日全线停业。这一动态博弈历时4年，最后的均衡解就是：家乐福退出(亏损3亿港元)，
2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份
2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市
2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO。
2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。
2005年家乐福退出日本：家乐福在海外市场上的挫败，其中又尤以日本市场最为惨烈。2001年家乐福登陆日本的时候，曾雄心勃勃的宣称要成为该国零售业的老大，并投资10 亿美元建立了8家超市，但是在杜兰最近宣布退出日本市场后，家乐福不得不将旗下超市售出，亏损达到了3亿欧元。向日本竞争对手永旺售出其在当地的8家店铺，自2000年12月千叶市开出头号店以来，家乐福仅仅四年多就偃旗息鼓。
2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元（约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。
2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。
2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。
2008年，家乐福在5。12汶川地震救灾中捐款200百万人民币。
[1]
中国欧尚大型超市简介
1961年，第一家欧尚商店在法国诞生，它在经营中首次将“多选、廉价、服务”三者融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。目前，作为世界排名前十的零售业集团之一，欧尚已发展成为年营业额367亿欧元（2007年）投资额104，5万欧元，在世界上12个国家拥有个大型超市和超市1163家，并在房地产及金融领域也有涉及（2007年1月31日），的世界五百强企业。至2006年末，欧尚员工人数超过186000人，顾客人数达13亿名，是目前法国主要的大型跨国商业集团之一，在世界500强企业排名139位。
中国是一个具有巨大潜力的市场。在亚洲，欧尚首选了中国上海。1997年4月，上海欧尚超市有限公司经国家工商管理局批准成立。上海杨浦中原店于1999年7月17日正式开业。其占地面积为20000平方米，建筑面积15000平方米，营业面积为8000平方米，是欧尚在中国的第一家大型超市，也是欧尚在世界上的第209家店。继后，上海杨浦长阳店、苏州店、无锡店、杭州店、北京店、成都店、宁波等也相继开业。至09年底，欧尚中国共有35家大型超市。而在2010年，欧尚中国更将加快了他发展的步伐，计划达到50家。欧尚已为成千上万的中国顾客提供了欧尚质量的服务，深得顾客喜爱。在未来，欧尚更将致力于将越来越多的优质产品卖给越来越多的顾客，使他们的生活蒸蒸日上。
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
案例全球化采购的实施沃尔玛公司的实践 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
案例全球化采购的实施——沃尔玛公司的实践 沃尔玛公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的产生是和沃尔玛的全球化采购战略分不开的。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛迅速的利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。 在沃尔玛的全球采购战略中最重要的一环就是它的配送管理。70年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成： （1）高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。 （2）迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟 的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速的输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
（3）先进的卫星通讯网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的 卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚的知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
家乐福的经典营销 导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。 1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？ 1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。 克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定 5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。 克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。
进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。 克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。 粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP 比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。 尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。 合伙经营：普瑞斯-家乐福公司 从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
家乐福超市经营策略 法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx 中国连锁经营协会会长：xxx 国内连锁企业代表：xxx xx xxx 主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请xxx先生！ 主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？ xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！ 主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？ xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。 主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？ xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。 主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？ 主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
最新资料，WORD文档，可下载编辑！ 沃尔玛全球采购模式 沃尔玛全球采购 【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？ 沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。 提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。 沃尔玛供应链管理分析 优势 ●采购网络布局合理。
家乐福危机公关带来的启示 频繁以家乐福为核心爆发的社会事件，其实是“预期”和“管理”的制衡问题，而这个制衡的过程，就是公关关系发生作用的浓缩。 公共关系最富魅力的地方，不在于光鲜亮丽的公关活动、漂亮动人的市场营销和富丽堂皇的新闻传播，而在于对各种社会关系尤其是利益相关者关系的管理。 曾有人提出一个有意思的命题：如何管理世界对于中国的预期。众所周知，在这种“预期”中，主要包括中国经济体的“野蛮生长”、经由“野蛮生长”而需承担的更多“世界责任”，以及进一步将这种“世界责任”以发达国家的方式而非发展中国家的方式呈现。而对于这种“预期”的管理，不是提升也不是降低，只是管理，正是中国告别妄自菲薄与夜郎自大的标志，学会从客观的角度分析问题、解决问题，随即投入新的问题，“不以物喜，不以己悲”，其实，这是中国的“世界公关”。 我们简单地看三个关键节点：1.以中粮、康师傅为代表的供货商，以零售商征收高额进场费为由头集体抵制家乐福，“钱”规则昭然若揭的背后，也有供货商涨价而零售商拒绝的导火索，以及政府在收取进场费合法性问题上的缺乏规范; 2.中国零售业有史以来额度最高的罚款几乎同时降临家乐福，虚假价格问题引发“欺诈门”，媒体爆出比“欺诈顾客”更可怕的家乐福“管理失控”问题。 3.集中爆发的“欺诈门”导致家乐福公关总监陈波引咎辞职，远走复星，“无人代言”的背后致使两大事件牢牢捆绑住家乐福，综合造成2008奥运后的最大公关危机。 四大预期的管理失败关键节点在此，那么利益相关者对于家乐福的“预期”实际也明了不过。 1.供货商对零售商的“预期”：
在货品涨价的过程中别当拦路虎，在货品进场的问题上别当绊脚石，“厂”、“商”一心所向，甚至“商”要以高于“厂”的姿态予以让利。 第一种“预期”，成为“抵制门”的核心关键。 在中国市场经济浪潮30年中，因为利益纠纷而引发的深层矛盾案例屡见不鲜，这也是一个经济体从幼稚走向成熟、从成熟走向领军的必经之路上所必然发生的事件。我们能够感受得到，当媒体、大众把一盆“高额进场费”的脏水结结实实地泼到家乐福身上时，其中杂糅着什么样的情绪?是嫉妒，还是仇恨?是厌恶，还是无语? 究其原因，不能简单地概括为“国货当自强、外资是豺狼”，应当看到，在这个并不完全由市场说了算的经济体制里面，要在平衡木上永远保持平衡几无可能，更多的，是某一时期的激进与另一时期的妥协。今天供货商抵制零售商，造成卖场空场，明天零售商抵制供货商，退货堆积如山，如果维系企业的一切运转是以利润为第一准绳的话，那么，管理这种“预期”更多的在于台下操作而非台上。打不出牌的时候，耍老千换一张牌，或是掀了桌子重来，谁举枪对着谁，总有一方让步，稀松平常。 2.消费者对零售商的“预期”： 最低的价格且保证真实，最大的实惠且保持优质，在物价飞涨的今天仍然保持强大的企业责任感，甚至去履行超出企业本身的社会责任。 第二种“预期”，是消费者的真实需求。版权所有：中国创业网www.cyechina 推车后面的张大妈王大婶因为价签标价与实际购买价不符闹翻了卖场，结果同一时期内，N多张大妈王大婶同时发现和意识到了这一问题，于是事件爆发了。“暂时性人员紧张”、“管理人才流失”、“成本控制”都可以成为家乐福的好借口，但它没有说，而是让媒体去猜测，最终直接指向了企业最后一块遮羞布——管理。
家乐福市场营销策略分析 目录 一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)
一、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、家乐福市场营销环境分析 （一）宏观环境分析 1、经济环境分析 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。 随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2、政治法律环境分析 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市
《企业战略管理》综合训练报告书 年级专业：10财务管理（投资学） 姓名：林华政学号：1002062107 公司名称：沃尔玛 目录 内容页码PEST analysis 4-7 Five forces analysis 7-13 Strategic group map analysis 14-15 Resources, capability and sustainable competitive 15-22 advantage SWOT analysis 22-25 指导教师：陈青兰 提交时间：2013年4月24日
一、沃尔玛（Wal-Mart）简介 已在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了
超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国经营业态 沃尔玛购物广场在中国 1988年3月1日，第一家沃尔玛购物 广场在美国密苏里州的华盛顿开业。将活 鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。直至今天，沃尔玛在全球已拥有一千多间购物广场。 在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有337家沃尔玛购物广场和29家好又多店 秉承沃尔玛“天天平价，始终如一”的经营理念，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。 随着中国经济的蓬勃发展，沃尔玛也正加快其发展的步伐，以便更好地服务顾客。 山姆会员店在中国
家乐福的营销战略分析 1 家乐湢市场营销环境分唽 1.1 宏观坏境分析 1.1.1 经济坏境分析 近些年来，随着全浗经济一体化和萪技进步日益加速，莪国零售业态8珵现多元囮发展的态勢。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他琮合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的匨况，形荿了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占琚了相当大的市畼份额，扂铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004姩超级市场产业单位1.7万個，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增萇點。零售业也必将茬这种大趋势下出现新一轮哋快速成长，而对于身处其中哋家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借娸先进的管理理念与资本運作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 1.1.2 自然坏境分析
随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。 1.1.3 政菭法律坏境分析 政治法律环境栺企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策哋变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企鄴营销活动必然要受到政治法律洇素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。纡是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。 在2008姩4月7日的北倞奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数蔵独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中哋火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析 家乐福在日本的退败 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大
家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下 作者：佚名日期：2009年06月16日访问次 数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例 在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。 随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路
家乐福海外扩张的成功之路 在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。 政府压制下的家乐福 就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。 但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。 1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积