案例：惠普公司的企业文化
在美国，惠普公司是一个比较好的例证。
年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。
在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。
在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了倍，仅从年到年，公司的股票市场价格就增加了倍。投资回报率高达。进入世纪年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。
事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。
同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在世纪年代又得到了空前发展。年年收入达亿美元，年为亿美元，年达到亿美元，年后，收入增长进一步加快，年收入从亿美元迅速增长到年的亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。
在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、··彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。
惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员
工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。 惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；
. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打
折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工
如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，
惠普企业文化文档 惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。 企业文化推动惠普走向成功 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。 企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
惠普公司的企业精神 在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，
惠普的企业文化与价值观 相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。 惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的
质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。 那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。 惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、
华天大酒店企业文化经典案例 用“心”创造精致生活 2008年，湖南华天大酒店股份有限公司(以下简称“华天酒店”)已经二十华诞，二十年峥嵘岁月稠。 从招待所到豪华宾馆、从老式迎宾楼到长沙市标志性建筑的贵宾楼、从独资到引进外资、从国有企业到上市公司、从军队企业到地方企业、从单体酒店到酒店集团，敢想敢干的华天人凭着对事业的执著追求，白手起家、艰苦创业，从无到有、从弱到强。如今，华天酒店主营收入与效益持续高速增长，酒店连锁事业突飞猛进。酒店总资产已从建店初期的3400万元增至18亿元，连锁扩张已从湖南发展到北京、武汉、郑州、长春等地，托管连锁酒店近30家，经济型酒店近20家，客房数已达8000余间(套)，托管总资产75亿元；获得了包括白金五星级饭店、中国饭店业集团20强、世界饭店业集团300强、多项五星钻石奖、世界一流酒店组织、中国饭店业民族品牌先锋、中国十大最受欢迎的酒店上市公司特别奖等众多奖项，创造了湖南旅游饭店业的许许多多个第一。 短短时间就取得如此成就，华天酒店的秘诀何在？ 一家酒店的成功，固然有许多要素，如超前规模的投资、连锁品牌的支撑、市场渠道的确立、准确的战略定位、专业化的管理等等，都值得我们去探究！然而，其中有很重要的一点。 服务没界限，文化能共鸣。酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，酒店产品就其本质来说，是酒店员工所提供的服务。而影响服务质量的因素太多了，决不仅仅是靠提高科技含量、利用高新技术进行管理所能达到的。只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工的素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。所以，对于一家高星级酒店来讲，应该是生产文化、经营文化的企业。客人到酒店来，有个很重要的心理预期，就是要享受文化和消费文化，获得最高的文化附加值。 1998年，华天酒店作为军队企业移交地方。流金岁月固然见证了华天人团结、开拓、进取的坚实足迹，但怎样在新起点上开辟新时代，实现永续发展，也是一件考验管理者的事。为此，在董事长陈纪明的带领下，华天酒店找到了切入点：以文化领军，全面提升核心竞争力！ 第一章“心”文化：华天酒店企业文化建设的模式路径 华天酒店文化是服务的文化，华天酒店的服务是令人称奇的服务。这种服务被国际友人称为“感动世界”的服务，被美国优质服务科学协会总裁庆奎先生称为“出类拔萃”的服务，被媒体称为“创造传奇”的服务，被政府官员称为“小环节出大生产力”的服务。可以说，这种服务已经沉淀成华天独特的服务文化。之所以这样认为，是因为在华天酒店的眼中，服务是一件精美的“艺术品”，只有用“心”去做，才能将其雕琢的无比美丽。因此，心合才能达到和谐，心诚才能感动世界！ 回首华天酒店企业文化建设的历程，我们会发现，它具有鲜明的“心”文化特征。“心”文化以酒店、员工、顾客作为边界，三者同一条心，遵循共同的价值频率，通过源源不断地价值循环，呈现“三位一体”共同跳动的“心”型现象。
问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。 本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等
惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA
目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖
案例：HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本， 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先，由表1中数据可以算出以下结果。 假设： 1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3 周。 2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。 3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4．一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量： S ’(A)=） （）（LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时，z=2.05，分别求出六种产品的最高库存水平： 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10
企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第
一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。
惠普公司的企业文化 在美国，惠普公司是一个比较好的例证。 1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。 在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。 在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。 事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。 同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 思考题： 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：
SAP“以人为本”企业文化案例分析 计算机科学与技术王赫（二学位） 1120XX0454 1．案例简介： 德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商，欧盟最大的软件公司。根据美国《财富》杂志报道，世界10家规模最大公司中的7家，10家最赚钱公司里的9家，都是用SAP软件。全球财富“500强”中80％以上的企业都是他的客户。因此有人说，“如果没有了SAP的应用，全球很多行业都将陷于停顿”，“SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证”。 在SAP，最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。无论在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情，这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意，即使你变为对手公司的一员。 这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下（1999年除外），而一般同业的流动率则在10%～20%之间。在一次不记名的调查中，94%的员工（平均年龄35岁）表示“对公司整体状况十分满意”，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。 这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学起薪为7.3万马克，博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应，还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。此外，SAP还让员工持有公司股份，以鼓励士气和留住员工。 不过，SAP员工对公司的忠诚度，并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神，这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致，彼此有雅量接受批评也包括自我批评，与内部的坦诚开放气氛相匹配。