加强绩效沟通，提升全员绩效
许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一、绩效沟通是绩效管理的核心
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。
绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。
对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。
对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。这些只能通过沟通来获得和解决。
而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。因此，通过绩效沟通，可以对人员的思想状况、工作思路、敬业精神、团队意识、大局观念等有一个比较全面和客观的评价，可以更好地发现人才和更有针对性的培养人才。
二、对照原因查不足，推进绩效是目的
可实际工作为什么会缺乏绩效沟通呢？
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？分析原因，既有主管方面的，也有员工方面的。
主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说，主要是不安和恐惧：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足被暴露出来，员工本身存在的这些顾虑造成了他们对沟通的不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。
如果我们至今还认为绩效沟通在我们实际工作中并不重要，或者认为绩效沟通对绩效整体的作用并不大，甚至对绩效沟通还存在不赞成或恐惧心理的话，那么就要加强对绩效管理的整体认识了，并且要认真分析原因，积极改进，让绩效沟通对我们的工作变成自然、愉悦和正面的推动力。
三、绩效沟通该谈些啥?
绩效沟通的内容至少可细化为以下6个方面：
1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
2、完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。这一点做得好员工的工作积极性将越来越高，越是基层的主管越要善于利用这一点。
3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。主管和沟通对象本人都要正确对待别人的批评和建议，要坚持“益者三友”（友直、友谅、友多闻），敢于指出自己不足的人，无论他是领导还是下属，都是工作和生活中值得珍惜的益友。
4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点
等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
5、协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
四、把握绩效沟通的关键点，提高沟通质量
在计划好应沟通的内容之后，还应把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。
在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。
在绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。
在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
五、掌握好两大沟通技术
沟通既是一门科学，也是一门艺术，具有很强的技巧性。绩效沟通中特别要注意掌握倾听技术和反馈技术
(1)倾听技术
在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。倾听时要注意一下细节：
——呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
——避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
——呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
——不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。
(2)反馈技术
管理者要提高自己的反馈技术，必须坚持以下七大原则：
——多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
——“咱们是一体”。沟通的目的是提供“我们”共同的绩效，不仅仅是你或你们的绩效，要让沟通对象真切地体会到“你好我才好”、“咱们是一体”，不是训斥不是推责。沟通的重心放在“我们”，在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
——反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
——对事不对人。绩效沟通时。尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
——将心比心。沟通时还要从对方角度思考分析问题，利用自身的实践来给与帮助，因此主要应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
——最佳时机。把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；而如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
——重点突出。反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。考核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。这种面谈的主要问题有：①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；②当时双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；
③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。
在此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下
属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。
六、四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。
因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析得头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。
目标执行的沟通（绩效实施沟通）
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。
绩效反馈沟通：
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；
如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效地完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。
沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。”否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”。（责备的"三明治技巧"——美国著名企业家美琳凯，在指出部属错误时，会先准备称赞他的两个好处：责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间。）
绩效改进沟通
沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动企业不断前进。
七、绩效沟通的“八要”
1、要端正思想。主管和下级都要端正态度。“绩效沟通的目的是共同提高。”
2、要算好帐。特别要阐明政策，不能存在打和牌的侥幸心里。绩效沟通要算好考核帐，不能模糊。
3、要擦亮眼，找准问题。
4、要用力，帮助解决问题。不能解决的问题绝不含糊，以免误事。
5、要站高，要看低。员工要从更高的一个层次思考一些问题，主管要切实为下级着想。
6、要互动，互动才是沟通的前提。
7、该敲打时要敲打。对工作态度存在问题的人要认真敲打，主管不能再打马虎，马虎就是怂恿。
8、要严肃绩效考核。严肃绩效考核是绩效沟通的前提，一般情况下定稿的绩效考核方案不随便修改，个性问题不予考虑。所有考核
办法的后续调整都应该是“公开、公平、公正”和坚持共性原则，不能具有“个别针对性”，否则遗患无穷。
要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心。诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工；公心即沟通交流要站在工作上，不能以自己的好恶去看待人、看待事；用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。如在绩效面谈中，管理者要用目光与下属持续交流，减轻下属的心理负担。真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣。
员工绩效考核方案范本 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
绩效沟通的四项基本原则 原则一：真诚性真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。原则二：客观性在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。原则三：具体性对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。原则四：建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈，突破绩效瓶颈，这不仅仅是我们的管理者必须直面的问题，也是我们的管理者应该承担的责任。更是有效提升组织绩效的必由之路！
绩效沟通中的反馈技巧 [摘要] 绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。 [关键词] 绩效管理绩效反馈 一、前言 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解，并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。 绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良好的效果。 二、绩效反馈目前普遍存在的问题 绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。 1.对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。 2.对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估;有的员工可能会因此产生升职和 加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心
2012年度员工绩效考核面谈记录表
管理人员签字确认：员工签字确认：Un Can you play the guitar?
撰稿：王红艳审稿：吴冬梅 词汇精讲 1. speak speak，say，talk和tell的用法归纳： 1）speak 既可以作不及物动词也可以作及物动词，它的意思是“说、讲话”，作及物动词的时宾语是某种语言。 例如：My father is speaking. 我的爸爸在讲话。（不及物动词） My sister can speak French. 我的姐姐会说法语。（及物动词） 2）say是及物动词，它的意思是“说”，后面要有说的内容。 例如：I have to say sorry to the teacher. 我不得不向那位老师道歉。 Can you say it in English? 你能用英语说吗？ 3）talk意为：“交谈、谈论”，常作不及物动词。后面用介词to/with, 表示“与……谈话/交谈”；接介词about 时表示“谈论……”；接of时表示“谈到/起……”。 例如：What are you talking about? 你们在谈论什么？ Who are you talking with? 你在和谁谈话？ 4）tell的意思是“告诉、讲述”，经常用动词短语tell sb. sth. 表示“告诉某人某事”或tell sb. to do sth. 表示“告诉某人做某事”。 例如：Please tell your brother not to swim here. 请告诉你弟弟不要在这里游泳。 My grandmother often tells me some stories. 我的奶奶经常给我讲故事。 2. or or来连接两个（或多个）并列成分。在否定句中表示“和”的时候，通常用or。此时，只在or前面的列举项前加no或者not，但是如果要用and连接，则or后面的列举项也要加not 或no。 例如：Do you like rice, milk, apples or bananas? 你喜欢米饭、牛奶、苹果或香蕉吗？ I have friends, but I have no sisters or brothers.
【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认 识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐 进的方面来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 【关键词】绩效沟通绩效循环问题与对策 一、关于绩效沟通。 绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。 （一）绩效沟通的内容。 整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个渐进的环节，绩效沟通在每个环节都是必不可少的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【2】；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。 根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为5个阶段，这五个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。 3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导 很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同
员工绩效面谈九大步骤 操作实例 追求卓越德达天下
为什么要进行员工绩效面谈？ 绩效面谈：是企业绩效管理当中的一个重要环节，是对绩效考核的一个有力的补充。绩效面谈的效果直接影响到绩效考核的结果反馈和员工激励，一个好的绩效面谈能够使员工找到自己的不足，使上级了解到员工存在的问题。使员工能更有针对性的去改进，从而提高自己的绩效，进而促成团队及公司目标的达成。
步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话） 方式内容包括：时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析
步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。
沟通——绩效管理的润滑剂 正略钧策管理咨询刘云峰 吸取西方的先进管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。 从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。 绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？ （一）绩效理念的前期沟通 在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 （二）绩效目标的反复沟通 制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责
绩效沟通内容表
古希腊哲学大师亚里士多德说：人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄无数个自己，万千种模样，万千愫情怀。有的和你心手相牵，有的和你对抗，有的给你雪中送炭，有的给你烦忧…… 与其说人的一生是同命运抗争，与性格妥协，不如说是与自己抗争，与自己妥协。 人最终要寻找的，就是最爱的那个自己。只是这个自己，有人终其一生也未找到；有人只揭开了冰山的一角，有人有幸会晤一次，却已用尽一生。人生最难抵达的其实就是自己。 我不敢恭维我所有的自己都是美好的，因为总有个对抗的声音：“你还没有这样的底气。” 很惭愧，坦白说，自己就是这个样子：卑微过，像一棵草，像一只蚁，甚至像一粒土块，但拒绝猥琐！懦弱过，像掉落下来的果实，被人掸掉的灰尘，但拒绝屈膝，宁可以卵击石，以渺小决战强大。 自私过，比如遇到喜欢的人或物，也想不择手段，据为己有。 贪婪过，比如面对名利、金钱、豪宅名车，风花雪月，也会心旌摇摇，浮想联翩。 倔强过，比如面对误解、轻蔑，有泪也待到无人处再流，有委屈也不诉说，不申辩，直到做好，给自己证明，给自己看！ 温柔过，当爱如春风袭来，当情如花朵芳醇，黄昏月下，你侬我侬。 强大过，内刚外柔，和风雨搏击，和坎坷宣战，不失初心，不忘梦想，虽败犹荣。 这样的自己一个个站到镜中来，千面万孔。有的隐着，有的浮着，有的张扬，有的压抑，有的狂狷，有的沉寂，有的暴躁，有的温良…… 庸俗的自己，逐流的自己，又兼点若仙的自己，美的自己，丑的自己，千篇一律的自己，独一无二的自己。 我们总想寻一座庙宇，来安放尘世的疲惫，寻一种宗教，来稀释灵魂里的荒凉。到头来，却发现，苦苦向往的湖光山色，原来一直在自己的心里，我就是自己的庙宇，我就是自己的信仰。 渺小如己，伟大如己！ 王是自己，囚是自己。庙堂是自己，陋室是自己。上帝是自己，庶民是自己。 别人身上或多或少都投射着一个自己，易被影响又不为所动的自己。万物的折痕里都会逢到一个缩小版的自己，恍如隔世相逢，因此，会痴爱某一物，也会痛恨某一物的自己。万事的细节里都会找到自己的影子，或喜或忧的自己。 自己，无处不在。它和大海一样广阔，和天空一样无垠。有时似尘埃泛滥拥挤，有时又似山谷空洞留白。但它却从不曾逃出拳拳之心，忠诚于心的自己。
公司员工绩效考核表(范例) 姓名： 部门： 职位： 此次考核日期： 上次考核日期： 此次考核性质：（请在适当空格处划“√”符号） □试用期满 □升职 □续签劳务合同 □降职 □临时或定期提薪 □企业内部调动 □其他（请简单讲明） 填表讲明： 1.填报人客观、公平地评判职员工作表现。 2.本表将作为职员转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的要紧参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。 3.填报人对本考核项目如有疑咨询，请向人力资源部咨询。 一、职员自我评定： 1.自我评定
（1）关于过去一年在公司的表现感到：□专门中意 □还能够 □不中意 （2）对你与同事及上司间关系感到：□专门中意 □中意 □还能够 □不中意 （3）关于目前的工作感到： □还能担当更困难的工作 □能力稍感不足 □正适合本身能力 □能力明显不足 （4）对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 （5）对目前工作环境感到： □专门好 □好 □尚好 □差 （6）对目前工作时刻感到： □太长 □稍长 □刚好 （7）对目前的待遇感到： □专门好
□合适 □稍少 □太少 （8）对所担任职务期望： □连续担任现职 □能变更至部门 □能调动至同部门职务 （9）对何种训练较感爱好或何种训练对你的现职有所关心？（10）有机会期望从事何种工作？ 2.过去半年对公司的奉献 3.对主管的建议
4.对公司的建议（包括治理制度等方面） 职员签字： 日期：
二、部门经理考核 （一）综合素养 1.工作素养 □（1）经常保持高水准，极少出错 □（2）通常保持良好水准，偶然出错□（3）水准尚好，但需经常督促 □（4）经常出错，实难委以重任 2.主动性 □（1）工作有重点并杰出完成任务 □（2）能独立工作而专门少等候指示□（3）经常依靠上司指示，无主见 □（4）只能完成指令性工作 3.工作效率 □（1）效率极高 □（2）效率一样 □（3）效率低，工作不误期 □（4）效率差 4.工作准确性 □（1）极高 □（2）经常正确 □（3）通常正确，偶然出错 □（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识 □（1）认识深刻，极少需要关心 □（2）认识良好，偶然需要关心 □（3）认识一样，需要指导 □（4）认识不够，需要经常指导和关心
绩效沟通指导手册 为进一步规范“绩效沟通”工作要求，引导各级干部正确开展“绩效沟通”，有效发挥“绩效沟通”作用，提升绩效管理水平，特编制本手册，为各级干部开展绩效沟通提供理论参考。本手册的内容共分为五个部分： 第一部分：绩效沟通基本理念 ——绩效沟通的定义、目的、意义、时机、形式。 第二部分：绩效面谈准备工作 ——绩效面谈准备事项、绩效面谈策略选择。 第三部分：绩效面谈实施阶段 ——面谈对象、内容、基本原则、面谈技巧及实施步骤等。 第四部分：绩效面谈注意事项 第一部分：绩效沟通基本理念 一、绩效沟通的定义 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。 二、绩效沟通的目的 （一）评估业绩：总结绩效周期内的工作情况，评估绩效结果与标准的差距，界定下属业绩达成情况，反馈绩效评估结果。 （二）改善业绩：针对绩效差距提出改善业绩的策略和新的绩效标准。 （三）提供指导：结合下属在绩效期内的行为及表现，为下属个人发展提出建议和指导。 三、绩效沟通的意义 绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。 通过绩效沟通，对管理人员和员工具有以下意义： 管理人员员工 1.可以帮助下属提升能力。 2.能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。 3.能客观公正地评价员工的工作业绩。 4.能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。1.能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。 2.沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。 四、绩效沟通的时机 （一）目标建立沟通：管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。 （二）目标实施沟通：在目标实施过程中员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经
公司员工绩效考核表 姓名： 部门： 职位： 本次考核日期： 上次考核日期： 本次考核性质：（请在适当空格处划“√”符号） □试用期满 □升职 □续签劳务合同 □降职 □临时或定期提薪 □企业内部调动 □其他（请简单说明） 填表说明： 1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。 2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。 3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。 一、员工自我评定：
1.自我评定 （1）对于过去一年在公司的表现感到：□很满意 □还可以 □不满意 （2）对你与同事及上司间关系感到：□很满意 □满意 □还可以 □不满意 （3）对于目前的工作感到： □还能担当更困难的工作 □能力稍感不足 □正适合本身能力 □能力明显不足 （4）对目前的工作量感到： □太大 □适中 □太少 （5）对目前工作环境感到： □很好 □好 □尚好 □差 （6）对目前工作时间感到： □太长
□稍长 □刚好 （7）对目前的待遇感到： □很好 □合适 □稍少 □太少 （8）对所担任职务希望： □继续担任现职 □能变更至部门 □能调动至同部门职务 （9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？（10）有机会希望从事何种工作？ 2.过去半年对公司的贡献 3.对主管的建议 4.对公司的建议（包括管理制度等方面）
员工签字：日期：
二、部门经理考核 （一）综合素质 1.工作素质 □（1）经常保持高水准，极少出错□（2）通常保持良好水准，偶尔出错□（3）水准尚好，但需经常督促 □（4）经常出错，实难委以重任2.主动性 □（1）工作有重点并出色完成任务□（2）能独立工作而很少等候指示□（3）经常依赖上司指示，无主见□（4）只能完成指令性工作 3.工作效率 □（1）效率极高 □（2）效率一般 □（3）效率低，工作不误期 □（4）效率差 4.工作准确性 □（1）极高 □（2）经常正确 □（3）通常正确，偶尔出错 □（4）粗心，经常出错 5.对本职工作的认识 □（1）认识深刻，极少需要帮助
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。笔者在此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通在企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，并结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。 一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。 持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。 对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工
作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的
绩效面谈个人总结 为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。 篇二：关于绩效面谈工作的总结 眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”
说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为： （1）开场：告知员工面谈目的； （2）告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步； （3）请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省； （4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导； （5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；
加强绩效沟通，提升全员绩效 许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用，甚至会产生消极的负面作用。事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。 一、绩效沟通是绩效管理的核心 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。 绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。 对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成。
对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题，可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。这些只能通过沟通来获得和解决。 而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。 绩效管理既是实现工作目标的过程，也是培养和挖掘人才的过程。一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。因此，通过绩效沟通，可以对人员的思想状况、工作思路、敬业精神、团队意识、大局观念等有一个比较全面和客观的评价，可以更好地发现人才和更有针对性的培养人才。 二、对照原因查不足，推进绩效是目的 可实际工作为什么会缺乏绩效沟通呢？ 绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？分析原因，既有主管方面的，也有员工方面的。 主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
员工绩效考核表范文 员工绩效考核原则是怎样的？会计考证培训班，广西南宁会计考试，为你介绍员工绩效考核的原则。 工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 绩效考核原则： 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能姑息。托管班的流动性很大，但是前期同样需要打好基本功，考核员工。晋级教育给每个面试合格的员工进行培训，考核。把正确的人放在适合岗位中。 题主给的信息还是不够全面，在您给的信息中看不出贵公司产品是否已经成型、是否具备盈利能力，也不清楚贵公司项目开发人员（设计、前端、程序）的具体工作内容，所以贸然说绩效考核方法不但可能解决不了贵公司的问题，还可能会引发进一步的问题。 如果贵公司产品已经成型且具备盈利能力，可从KPI或者OKR角度入手搭建绩效考核体系，如果贵公司目前没有成型的产品，开发人员的工作过程中存在很多不可避免的试错，那么可以考虑采用“关键行为考核”。 什么是关键行为考核？说简单点就是对员工日常工作中影响工作绩效的行为表现进行评价，对优秀的、企业鼓励的优秀行为表现进行鼓励（加分），对企业不鼓励的、降低工作效率和质量的行为给予批评修正（减分），从而促使员工在工作中的行为表现产生改变，最后提高其工作效率。
企业员工绩效考核表 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《企业员工绩效考核表》的内容，具体内容：是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。以下我整理了，以供大家参考。：员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人个人编号填表日... 是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。以下我整理了，以供大家参考。 ： 员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人个人编号填表日期所在部门岗位入司日期考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重10% 3、沟通能力和亲和力8% 4、学习、总结能力10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10% 6、责任心10% 7、灵活性9% 8、创造性以及潜力9% 9、良好组织能力和协调管理能力8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度8% 11、职业操守8% 合计 0.00.00.0100%——工作态度1、出勤状况15% 2、对待工作责任心17% 3、对待工作热情度17% 4、能主动完成工作任务19% 5、能寻求更好的方法来完成工作10% 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12% 7、遵守工作规范10% 合计
0.00.00.0100%——专业知识1、专业业务知识30% 2、相关专业知识15% 3、外语知识15% 4、计算机应用知识20% 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20% 合计0.00.00.0100%——工作能力1、能保质保量完成工作任务20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15% 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18% 5、工作认真、细致，考虑问题深入12% 6、对问题认识全面，有系统性10% 7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.00.00.0100%——工作业绩(以岗位职责为标准)合计————总计 0.00.00.00.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方面？您认为被考 核人哪些方面需要改进？评语如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是"蹦一蹦，够得着"的那种。"目"就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;"标"者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全
员工绩效考核方案范例 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核