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企业战略管理重点

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行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别,如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。

行业进入的壁垒进入壁垒与在位企业竞争过程中所面临的不利因素,即它仅指新进入企业才是新进入企业。(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)须承担而在位企业无须承担的

企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果,没有目标的企业是没有希望的企业。美国j.吉格勒指出:设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。行为学家

企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述,有时也称为企业使命,是指规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的企业类型。

前向一体化与后向一体化如何选择

前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。

前向一体化战略的选择要点是:

1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

2.可利用的高质量销售商数量有限,采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。

4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化,企业可以更好地预见对自己产品的需求。

5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化,企业可以在销售自己的产品中获得高额利润,并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

企业现有销售商存在以下不足:

1.对出厂价格压得过低,或不可靠,或不能满足企业销售需要;

2.现有经销商(下游行业)有较高利润(通过前向一体化进入渠道行业)。

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3. ;稳定的生产对企业十分重要(通过前向一体化提高需求预测能力)

4. 可利用的高质量经销商数据很有限;

5. 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。战略理由——前向一体化的理由:突破销售或技术瓶颈由企业之所以决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。有些生产消销售就成了一个大问题。因此,于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达,就能向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售,费品的企业就建立起广泛的销售网络,从而领并且获得更多的潜在优势,够更快地对顾客的需求做出反应,提供更好的售后服务,一个零部件生产企业就可以充比如,先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业,向组装领域发展。分利用本企业的零部件,又生产京瓷公司在原有生产范围之外,为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在,电话设备与数码相机等电器商品,成为大型电子联合企业之一。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零产一体化。

件,改为自行生产的战略。在生产过程中,物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权企业经常或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时,采用这种战略。战略要点——后向一体化战略的选择要点是:企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或1. 原材料的需求。供应商数量少而需方竞争者数量多。2. 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。3.价格的稳定性至关重要,这是由于通过后向一体化,企业可稳定其原材料的成本,进而稳4. 定其产品的价格。

5.现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。企业需要尽快地获取所需资源。

6.

企业内外部风险的区别(综合内外部分析)——运用外部因素评价矩阵说明两个问题:各种机会和EFE 规模经济的概念规模经济规模经济反映的是是指通过扩大生产规模而引起增加的现象。生产要经济效益的集中程度同经济效益之间的关系。素下降的特性。但这并不仅仅:随着产量的增加,长期平均规模经济的优越性在于总成本意味着生产规模越大越好,因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模,却会逐渐下降,甚至跌破趋向零,乃边际效益至变成负值,引发现象。规模不经济企业战略管理的目的是

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展

1、任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分

它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对页脚

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企业起着作用,如政府、法律、经济、技术、社会、文化等;还有一些直接影响企业活动的因素

或社会团体,如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。

2、战略管理的任务和目的

当今时代,企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。

3、对内外环境的适应性,创造内外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点

战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上,都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何,以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化,做到以变应变,不断提高企业的适应能力。

第一个层次,是为实现企业的持续生存和不断发展,不断地完善和优化企业经营结构,不断提高企业综合素质,提供可靠的基础。

第二个层次,是终极目的应体现为企业宗旨的实现,即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献,成就事业,实现企业宗旨所体现的企业价值。

核心企业的核心能力(分内外部,主要有哪些方面)

企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点:企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定,企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系,以实现自己的竞争优势。

第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识,这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递,通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。

第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观,文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。

第三类,基于资源观的核心能力。杰伊·巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基

础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略页脚页眉

这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活, 才能在同行业中拥有独特的地位,性资源过程中独特的能力。企业的创新能力和技术水平的差异是基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为,第四类,生,核心竞争力是企业在研究开发?企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。产制造和市场营销等方面的能力,并且核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力该学派认为,第五类,基于系统观的核心能力。它建筑于企业战略和结和竞争优势基础的多方面技能,互补性资产和运行机制的有机结合,必须有因而,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,构之上,企业的真正核心能力是企业的技术核心能力,沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。组织核心能力和文化核心能力的有机结合。内部识别1.价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系,而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者,并对最终产品或服务是至关重要的,这些活动就可以被称作核心能力(辛德、艾伯伦,1999)。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是:活动是企业所从事的,而核心能力则是组织所拥有的。

2.技能分析

从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握,而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的(1995)。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能:业务单位制造出更高质量的产品,有更好的销售人员,并且对顾客更体贴、更周到,原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能,但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的,该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势;如果该战略是关于服务的,那么该业务单位将需要在服务技能上,通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

资产分析.3资产专用性越强,可占用性准租越多,缔约成本将超过纵向一体化的成本,企业更倾向于交易内部化。因此,企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润,但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久,稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

4.知识分析

正如埃里克森和米克尔森所说的那样,核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过,波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划分,尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制,但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)。OECD将知识分为四种类型:知道是什么的知识(Know-what);知道为什么的知识(Know-why);知道怎么做的知识(Know-how);知道是谁的知识(Know-who)。其中,前两类大致属于显性知识,后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和,而是企业能象人一样具有认知能力,把其经历储存于“组织记忆”(organizatlonal memory)中,从而拥有知识。

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企业外部,即从竞争对手和顾客的角度分析,企业之所以具核心能力的识别也可以从着手它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差有核心能力,核心能力异;然后,分析为什么会产生这些差异,对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。的外部识别方法有两种:一是核心能力的顾客贡献分析;二是核心能力的竞争差异分析。

发展战略有哪几种类型按发展战略的性质和特点划分的类型一、

稳定战略。1. 增长战略。2. 紧缩战略。3. 定位战略。4. 二、按发展战略的内容和形式划分的类型一体化战略。1. 2.连锁战略。3.多角战略。4.外向牵动战略。5.企业形象战略。6.品牌战略。集约经营战略。7. 资产经营战略8.

企业已经衰退,选择何种竞争战略衰退行业一般是指市场需求急速减少、市场萎缩的行业,其表现是销售下降的趋势增强和利润不断下降。在衰退行业,行业的总体市场需求低于经济增长,市场开始萎缩,而且企业产品的需求也开始减少,利润开始下滑。

在衰退行业里,企业可以选择的战略有:

领导地位战略

领导地位战略的目标在于利用衰退中行业的结构,在这些结构中留存下来的某家或某些厂商拥有获得高于平均水平的获利能力的潜力,而针对竞争对手要确立领导地位也是可行的。厂商的目的是成为留存在行业内的唯一一家厂商或几家厂商之一。一旦获得这种地位,厂商将根据随后的行业销售模式转向保持地位或控制性收获战略。这种战略的根本前提是比起采用其他战略来这种获取领导地位的方式能使厂商处于更优越的位置来保持地位或取得收获。

合适地位战略

这种战略的目标是要识别衰退中的行业内的某个市场面,这种市场面不仅足以保持稳定的需求或延缓衰败,而且具有能获得高收益的结构特点。然后,厂商为在这种市场面内建立其地位而进行投资。也许可以认为,为了要降低竞争对手的退出障碍或减少与这种市场面有关的不确定性而采取罗列在领导地位战略栏下的某些行动是合乎需要的。最终,厂商有可能要么转向收获战略,要么转向放弃战略。

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收获战略在收获战略中,厂商企图使营业单位中的现金流通尽可能完善。厂商是通过消除或严并利用营业单位所有的一些残留实力来提高价格或从以格地削减新投资、减少设施的维修,收获战略的前提是厂往持续销售的信誉中获得收益。并不是所有的营业都是容易有收获的。同时衰退中行业的环境尚未退化到足以引起剧烈商所具备的那些可赖以生存的真正的实力,冲突的地步。没有一定的实力,厂商的提价、质量降低、中止广告活动,或其他战术将面临销售额的急

剧下降。迅速放弃战略这种战略是基于这样一个前提,即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉,则还能或其他够最大限度地获得净投资额的回收,而不是实行收获战略而到后期才出售营业单位,战略之一。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值,于是像其因为营业单位出售得越早,则对需求是否将会随之而下降这一不确定性也就

虎大,在衰退之前或在成熟阶他国外的资产市场的得不到满足的可能性也会越大。在某些情况下,行业内外的资产的买主将处于更强有段中就放弃营业可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化,即厂另一方面,尽早地出售营业单位也会使厂商承担这样一种风险,力的讨价还价的地位。商对未来的预测将证明是不正确的。

战略管理理论的演变时代-40年代末科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献——20世纪初年代初世纪2050年代初-60长期规划时代——年代初世纪60年代初-70战略规划时代——20 至今70年代初-世纪战略管理时代——20

战略构成要素战略的构成要素主要有:战略目的是战略行动所要达到的预期结果,是制定和实施战略的出发点和归宿战略目的

战略方针是指导战争全局的方针,是指导军事行动的纲领和制定战略计划的点。战略方针

基本依据。

战略力量是战略的物质基础和支柱。它以国家综合国力为后盾,军事力量为核战略力量心,在发展经济和科学技术的基础上,根据战略目的和战略方针的要求,确定其建设的规模、发展方向和重点,并与国家的总体力量协调发展。是战略,战略措施战略措施是为准备和进行战争而实行的具有全局意义的实行战略的保障在政治、军事、外交、经济、科学技术和战略领导与指挥等方决策机构根据战争的需要, 面,所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。页脚

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战略管理的特点

、战略管理具有全局性1它所管理的是企业企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。但是这些局部的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,战略管理不是强调企业某一事活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,目标和战略来协调企业各部门自身的而是通过制定企业的使命、业部或某一职能部门的重要性,这样也就使战略管理具有综合性和系表现,而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。统性的特点。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然是企业的高层管理人员、战略管理的主体---2但企业的最高层

管理人员介入战略决策下层管理者和全体员工的参与和支持,它也需要企业上、而且更重要的是他了解企业的全面情况,是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹而实施这在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,集。对企业的资源进行因此,这就需要为保证战略目标的实现,些活动需要有大量的资源作为保证。统筹规划,合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性内,就企业如何生存和发展等进行统筹)战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上并且对企业当前的生产经虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,规划。营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。战略管理也是面向未来的管理,说,这就需要企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,在迅速变化和竞争性的环境中,企业做出长期性的战略计划。现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素因此在未来竞争的环影响着这些因素,但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。这包括竞争者、就必须考虑与其相关的因素,境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,企业能够继以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,顾客、资金供给者、政府等外部因素,续生存下去。战略的结构层次企业战略由四大关键要素构成,活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势、公司战略1是企业最高管理层指导和控制企是企业总体的、最高层次的战略,公司战略又叫企业总体战略,业一切行为的最高行动纲领。页脚

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战略(事业部)2、经营战略又被称为竞争战略,处于战略结构中的第二层次,它是在企业总体战略的指导)经营(事业部下,为实现企业总体目标服务的,以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。、职能战略3职能战略是在职能部门中,如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

公司战略、经营战略及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间互相作用,紧密联系。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境;同时,下一层次的战略为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。

战略实施过程中的三项重要任务

1.战略制定(环境分析、目标愿景、资源与能力)

2.战略选择(战略选择基础、战略选择、战略评估)

3.战略实施(组织结构设计、资源配置与控制、战略变革)

如何进行业绩的评估

企业战略管理 终极笔记 复习

战略管理(梁军老师):平时就要好好看课本,日积月累,最后再看一遍课本, 只要答题能体现出你听讲了,能体现出你确实看书了,分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候,特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是,课本老厚老厚了,我们的考试又很多,如果平时不看的话,最后会十分焦急哦!还是那句话,功夫要用在平时。我们的考题是: 一名词解释(6*5分): 战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式 二简答(3*10分) 1 竞争优势的四要素 2 产业生命周期及启示 3 upc模型的2种定价策略(定价选择) 三论述(2*20分) 1 给了索尼和东芝竞争的一段案例,让你说说高技术产业获得规格的战略 2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识 09级人力考题: 一名词解释:战略领导,战略外包,使命陈述,产业,水平整合等。 二简答: 产业生命周期; 使命陈述如何编写? 波特五力模型? 企业的定价选择? 三论述: 高新技术产业的战略;战略管理的本质 10级工商管理考题: 一名词解释:竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。 二简答和论述:全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、UPC 定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。

【一.名词解释】 1.战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目 标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。 3.战略制定:战略的确定和选择战略 4.战略实施:将战略付诸实施以提高企业的效率和效益 5.战略承诺:是指大规模的、不可逆转的投资决定。 6.战略外包:是将企业价值链中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 7.战略联盟:是两家或更多家企业间建立的共同开发产品,共同受益的长期协 议 8.水平整合:收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程,目的是实现大 规模和大范围所带来的竞争优势 9.垂直整合:扩张经营,向后进入为该企业的产品生产零部件的产业,或者向 前进入使用或分销该企业产品的产业 10.能力:企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 11.产业:是提供相互间密切替代的产品或服务 12.商业模式:是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体 以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念 13.使命陈述:关于公司存在意义的陈述 14.竞争优势:一家企业的赢利能力高于同行业(或吸引同一顾客群体)的所有 其他企业的平均水平 15.独特竞争力:相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成 本结构的能力 16.职能层战略:是旨在改进企业运营效能的战略 17.创新:创造新产品或新流程的活动 18.移动壁垒:产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 19.战略群组:是实行相似商业模式的企业群体 20.产业集群:是指在特定领域内,同时具有竞争力与合作关系,且在地理上集 中,由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商,以及相关机构(如大学,制定标准化机构,产业工会等)的经济集群现象 21.资源:企业所拥有的,能够为顾客创造价值的资本的,财务的,实物的,社

心得体会 企业战略管理课程学习小结

企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过:战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢?今天整理了学习企业战略管理课程的小结,希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程,留下印象最深的是李继延老师的那一句:正确做事,做正确的事。如何做事,也是警示我们如何做人。经商先做人,如何做人取决于自己的定向。人有区分,不可轻易驾驭,凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的,因为有责任在你的肩上。企业的未来走向,发展空间,人员配置,调控产能,收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了,没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润,也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时,管理者的思维开始被拓展、被激活,原有的经营管理理念已经无法满足于现状,新的挑战开始了。于是如何走出去,走出去的路径如何选择,这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题,而是在今后的大环境影响下我们如何生存,如何选择路,这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理,也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报,坚持后成功是必然的,每个人的成功都不是偶然的,那是努力后的回馈。

正确做事,做正确的事,就让我们做能担社会责任的事,做对企业负责的事,做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下,公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景,让企业家们克制冲动,高瞻远瞩、开阔视野,准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析,再次强调:资本是为利润而生的,资本追求利润。资源配置是老板做的事,资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化,要看行业的发展,要看自身企业的发展趋势,这次的经济危机还远远没有结束,需要认真考量。经济基础是信用,今后,部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中,市场早了找死,晚了就等死,过早过晚都会形成机会的损失,企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬,不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力,软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业:1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习,对战略管理制定的背景、战略管

现代企业企业战略管理分析

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉,相关考题如不特别指明为战略方面,则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务; ②界定实现发展规划的具体步骤; ③确定衡量效益的标准; ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题,即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题,即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务范围,而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命,都不能将企业的利润作为陈述的内容。

?企业从三个方面界定自己的业务:三W:what who way ①顾客的需求;②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题: ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效,并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成: ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表 ?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标:指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标:企业以提高自己长期业务作为目标的活动,计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标:(获生竞,技职公) ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现,是企业经营范围的科学规定。

战略管理期末考试笔记

1.商业模式:是管理者整合企业要素,形成的完整的,有独特竞争力的运行系统,是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能: 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心,在其他高级主管的协助下,公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标,决定开展哪些业务,在不同的业务间分配资源,制定和实施跨业务的战略,领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退,还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部,为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理,是事业部的负责人,将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略,协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期:从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点: 萌芽企业:成长较慢,产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客,打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升,顾客对产品逐渐熟悉,经验曲线和规模经济的效应令价格下降,分销渠道也变得成熟起来。这一阶段,来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟,绝大多数需求来自产品更新,首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降,导致产能过剩。充分利用过剩的产能,企业通常选择降价,结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟,需求完全来自产品更新,需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高,潜在竞争者进入的威胁变小,随着需求增长的下降,争夺市场份额竞争开始,导致价格下降。为了生存,企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能,企业开始降价,陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险: 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高,壁垒越高,这一竞争力量越弱。 规模经济,是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源: 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减; 2)大宗购买原材料和部件的折扣;

企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略? 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是? 企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务 2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制 业务层战略: 1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定

本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4)制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3)对本职能的各项具体活动进行组织安排 4)确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析: 1)明确企业的使命和宗旨

企业战略管理总结

企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义:战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点:全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次: 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略,主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争,其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务,以及将这些产品提供给哪些市场,以达到组织的目标,如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中,由职能管理人员制定的短期目标和战术规划,其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容: 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略,如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等,P11 5、企业战略管理者的构成:董事会、高层管理者(经理层)、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分: 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理:董事会对战略管理放任自流,等待高层管理人员的反应;而高层管理或是由于安于现状,墨守成规,或是忙于应付,无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理,对战略的制定及实施其决定作用,董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理,既包括制定又包括实施,而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理:董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略,而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素:概括为四类,即PEST,分别指, P-Political(政治与法律环境):主要考虑影响客户战略的政治、法律因素,如外交政策、产业政策、环境保护等,以及对客户有重要意义的政治和法律变量,如关税和进出口限制等。 E-Economic(经济环境):主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等,如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social(社会文化与自然环境):主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素,以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological(技术环境):主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是:确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析:P35 3、一般环境的作用点是什么:产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的,

省委党校现代企业管理作业题及解答

第一专题作业题 作业题-- 1.什么是企业战略?(简答题) 答:企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战、企业外部环境和企业内部条件分析,为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。 作业题--- 2.企业战略的基本特征有哪些? 答:全局性;长远性;整体最优性;风险性;社会性。 作业题---- 3.企业战略管理的基本内容。(重点,并学习教材17页---战略目标的内容)答:(一)确定企业战略管理框架。企业战略管理过程可以为两个阶段:企业战略规划阶段;企业战略实施阶段。(二)规定企业使命(企业哲学和宗旨)。企业使命是指企业存在的目的或理由,因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。 企业哲学——经营的哲学理念;价值观和行为准则。企业宗旨——创造顾客和为顾客服务(三)确定企业方针政策(总则、准则和依据),决定企业建立战略目标、战略方案及实施的框架结构。(四)建立与选择企业战略方案。企业战略方案的建立一般包括以下过程:1.提出企业的战略目标;2.确立企业战略方案评价标准; 3.建立、比较和选择备选战略方案; 4.评估风险。 作业题---4.企业增长型战略(重点)。 答:1.密集增长战略 密集增长战略主要有三种形式: 市场渗透;市场开发;产品开发。 2.一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 3.多元化增长战略 多元化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 作业题-----5.企业竞争战略的类型及其特征(重点) 答:(一)总成本领先战略。可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗强有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。(二)差异化战略。形成品牌忠诚;给企业产品带来较高的溢价;削弱顾客的讨价还价能力;比对手处于优势地位。 (三)重点战略 企业选择产业内一个或一组细分市场,并量体裁衣,使其战略为选定的市场服务,而不是为其他细分市场服务。 第二专题作业题 作业题---- 1.什么是SWOT分析法(简答题) 答:“SWOT”就是优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)英文字头的缩写。优势劣势——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较。机会威胁——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

企业战略管理-复习笔记.docx

企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张,不知什么时候停下来; ②面对许多机会,不知道哪一个属于自己。 ?盲点:战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图,不能站在口己的角度来思考他们的工作; ②面对市场变化,自己的下属显得非常低能。 ?盲点:战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题; ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点:战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化; ②企业生命周期的挑战; ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的,除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位; ②21世纪的竞争局面:技术进步与扩散加快;交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 (1)&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值,开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 (2)早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划(Pbn) 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序; 2.计划在先,行动在后,战略是企业经营活动Z前制定的; 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋(策略)(Ploy) 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段,重在实现预测的目的: 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式(Pattern) 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式; 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为; 3.战略作为-?种计划与战略,作为一种模式,两种定义是独立的; 4.战略重在行动,战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略(自发形成的)

企业战略管理试题及答案

企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定:根据企业战略目标,确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案,并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型:行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略:当企业现有的经营领域的市场引力微弱,失去发展活力而趋于衰退,或者企业发现更好的经营领域和机会时,为了从原有领域脱身,转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略:指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略:是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”,在错误表述后的括号里划“X”,每小题1分,共7分)

1.1965年波特在其著作《企业战略论》一书中,把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低,以及现有企业的反应程度。( ) 3.对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4.衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5.战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6.纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7.竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分,共7分) 1.X 2.√3.X 4.√5.√6.√7.X 三、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书,是群体分析方法的代表作。

《战略管理》学习心得体会

《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划,是大方向,就像我们国家的路线方针,起指导作用,企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题,这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中,我也常常会遇到关于企业发展战略的课题,有过一些思考,但感觉不是特别成体系,因此很早就萌生了要读一些相关书籍,详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会,我最近学习了《战略管理》一书,收获很大,对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家,曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品,被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论,读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节,书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时,在理论知识间穿插了大量的实际案例,读来让人印象深刻。在学习过程中,我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合,加深了对自身工作职责的理解,同时工作思路也更加明晰。 书中提到,战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理,企业不再是被动地对环境变化做出反应,而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间,中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿,惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始,工程机械行业逐渐进入转型期,面对宏观经济形势的大起大落,行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下,如果一个企业缺乏战略管理,被动的接受环境变化,肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境,持续的保持并获得新的竞争优势。而且,随着公司国际化进程的不断推进,我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争,这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势,结合自身内部资源

企业战略管理期末重点整理---升级版

第一章 企业战略管理的定义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 企业战略的定义: 企业战略的层次: 一般说来,一个企业的战略可划分为三个战略层次,即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略 A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面:一是从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的经营范围和领域,即要回答这样的问题:我们的业务是什么?我们应不在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后,要在各项事业部门之间进行资源分配,以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。 B.经营(事业部)战略。有时也称为竞争战略,它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内,事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。为此,事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面,发挥其竞争优势。 C.职能战略。它是在职能部门中,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”(Dotherightthings)的话,则职能战略强调“将事情做好”(Dothethingsright)。它直接处理这些问题,如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。 公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联系。如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。 企业战略管理的过程: 1.战略分析 (1)定义:对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 (2)内容:就是判断企业是否需要重新制定战略,了解企业的战略地位、企业所处的环境正在发生哪些变化,了解企业的顾客及顾客需求发生了哪些变化,这些变化如何影响企业和企业经营行为,面对这些变化企业具备哪些资源优势或竞争优势,利益攸关者的愿望是什么等等。

企业战略管理课程读书笔记

战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔,著名管理学家,长期担任加拿大麦吉尔(McGill)大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治.威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学;目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面;著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析,向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出,传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为,管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用,指出管理者在工作中担任的10种角色:挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动,并在此基础上将管理者的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是,MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”(Business)而不是“A”(Administration):它们大多是关于商业管理的各个专业功能,而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人,给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家,而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于,利用他的影响力,花了7年时间,全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式:国际实践管理硕士项目(International Master in Practicing Management,简称IMPM)。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心,负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届(2003年4月底开学)计划将首次向中国大陆地区招收参与者。

企业战略管理期末考试重点整理-1.4

1?什么是企业战略? 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是? 企业层战略:1 )决定企业整体的业务组合和核心业务 2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制 业务层战略:1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。 2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3)确定本类业务的核心活动方面、基本竞争战略种类 4)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 5 )制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 6)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3)对本职能的各项具体活动进行组织安排 4)确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 P10 战略分析:1 )明确企业的使命和宗旨2)外部环境分析3)内部条件分析 战略选择:1)制定备择战略方案2)评价战略方案3)最终选出供执行的满意战略 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。 战略控制 5、什么是核心竞争力?请简要评析该理论? 在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。特点:延伸性、有用性、独特性 第二章 7、战略环境分析主要内容 I企业战略宏观环境分析 1)人口环境分析2)经济环境分析3)政治、法律环境分析 4)社会文化环境分析 5)技术环境分析6)企业社会环境分析 2企业战略的行业环境分析:主要竞争对手分析 8构成行业进入障碍的因素(综合五力模型各竞争力量的影响因素) 一个行业进入障碍的高低主要取决于七个因素: 1)规模经济2)产品差异3 )资本需求4 )转移成本5)销售渠道 6)与规模经济无关的成本优势7)政府政策 9、分析购买方讨价还价能力的因素 1)买房集中进货,且进货批量较大 2)买方从行业购买到的产品,在其成本或购买活动方面,是一个十分重要的组成部分 3)买方从行业购买的产品是标准的或无差异的4)买方的转移成本很低 5)买方行业或企业的利润率低6)买方后向一体化的可能性较大 7)所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8)买方拥有全面的信息 10.试以某一行业为例,分析其行业竞争力量(这只是相关概念,实际案例大家看着扯) 竞争力量主要有5种:现有企业间(同行业)竞争者,潜在进入者,替代产品,供应商的议价力量和顾客的议价力量。 (根据波特的五种力量模型) 力量分析的主要内容:1?同行业:众多的或势均力敌的竞争者,行业的增长,高固定成本,缺乏产品差异,高退出障碍等。2?潜

企业战略管理》课程学习总结汇编

以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式,管理的概念、定义、基本原则,企业发展战略的制定创新,现代管理思想,管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道,企业管理典型案例,管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习,使我们对理*的管理理念有个感*的认识,对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时,通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义,以后,我们还应进一步加强这方面的学习,不断提高我们的工作水平,更好地为创业企业服务。 下面,重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词,包涵“管”和“理”两个意思。其实,从某种意义上讲,“理”比“管”更重要。在中国文化中,尤其重视“理”的作用,诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么?,诚然,理事很重要,更重要的是做好人的工作,重视人的因素,理顺人际关系。 事实上,研究人的行为是现代化工业发展的需要,工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反,在某种意义上说,增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作,实际上是无法监督的,不靠职工的自觉*,就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段,缓和劳资矛盾,刺激职工的“积极*”,提高劳动生产率。 当今,国外管理领域中,流传着一种说法:人的知识不如人的智力,人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱使一个人在年一定的时间内,停流在一定的的地方,你能用钱在一天或一小时内,买到别人的肌肉动作;然而,你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚,也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善,员工热爱企业,企业里人人是主人,人人是管理者,员工自觉*极高,自律*极强,员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通,主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用,企业的管理成本也降低到了最低水平,这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力,在这里人和人力是十分重要的因素,那么,“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先,端正对人的认识,树立平等观念

战略管理重点整理

1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二: 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维,以动态、发展及综合的眼光,正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性(dynamic complexity),确保组织的长期成功, 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势,从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势;关注长期发展方向;关注组织活动围;关注组织战略适应;关注战略延伸;关注资源调整;关注运营决策;关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准: 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性;决策环境的不定性;战略思维的整体性;外部环境的依存性;组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命,故而,企业战略(公司层战略)也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者,功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点:公司层战略;业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略,关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么? 决定是否进入某一产业,怎样增加业务单位价值。其基本角色包括: a、组合管理者 b、业务重组者

《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略

第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势(属于公司层战略内容) 3一般竞争战略(业务层战略,广泛使用的) 第一节业务单位战略 1、业务层战略,又称事业部,经营单位战略(business-level strategy)——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提供价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势(攻守进退) b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势(结合个体情况——核心竞争力) d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同(业务导向;职能辅助;相互协调) 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力,坚持到底,才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后,他们可以学会如何独立处理问题;如何调节情绪与心境,直面挫折,抵御压力;如何保持积极进取的心态去应对每一

只有凭借毅力,坚持到底,才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后,他们可以学会如何独立处理问题;如何调节情绪与心境,直面挫折,抵御压力;如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势(属于公司层战略内容) 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 (成本领先与差异化的混/聚合) 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄(海尔,美的) 竞争优势——低成本,差异化(美国西南航空,motel6) 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化

企业战略管理考试重点复习资料

一.A公司战略管理又称公司战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类:内部开发、购并以及联合开发或联盟 1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略,企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变,保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。类型:无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点:管理难度较小,效益有保证,风险较小。一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用,企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险:长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性,严重影响了企业的发展。 2、防御战略:目的是保持现有的市场份额,加强现有的市场地位,保护公司所拥有的一切竞争优势。 3、发展战略:企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。 4、放弃战略:是紧缩战略的一种,在转向战略无效时(在前一战略无效时),可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失;能帮助企业更好地实行资产最优组合,否则当企业面临一个新的机遇时,会因资源缺乏而错失良机;实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场,影响企业利益和发展。,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪,从而引起员工情绪低落。 二、经营单位战略,经营单位是战略经营单位的简称,是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类型:低成本战略(成本领先战略)、差异化战略、集中化战略。 1、低成本战略(成本领先战略):企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本。类型:简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益,要求企业的产品必须有较高的市场占有率。益

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