彩虹集团战略分析
LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
目 录
第一篇、 基本情况 第二篇、战略分析 第三篇、战略制订 第四篇、战略目标 第五篇、实施计划
基本情况
深圳彩虹集团是一家致力于绿色环保、节能、新材料等高科技领域的生产和研发的现代化企业集团。集团公司集资本经营、生产经营和物流经营为一体。多年的创业，先后创办了彩虹环保建材、清华彩虹、彩虹环保汽车用品、彩虹高科技开发、彩虹资讯、彩虹环保皮革新材料及彩虹（香港）股份等一批全资及控股的高新技术企业。
公司坚持以"科技创新"为突破点，构筑技术战略联盟，提高企业核心竞争力；以清华彩虹开发基地、深圳科技开放实验基地、全国高新技术中试基地和正在筹备的企业博士后工作站及多功能新材料技术工程中心为支撑，以技术合作和成果孵化为纽带，促进科技产业化。
公司坚持智力资源是企业发展中的第一战略资源，创业以来，一直将企业治理当成长抓不懈的工作，以制度创新保证技术创新、营销创新、管理创新、组织创新、服务创新、产品创新等有效的运作。构建一个既有效率又有效果的组织体系，保证企业治理的有效性。经过多年的努力，已基本构筑对内员工激励与互动学习的平台；对外资源管理集聚、共享、分配的平台，从而实现企业高速发展的整体战略。
公司坚持以人为本的经营理念，致力于科技队伍、营销队伍、管理队伍的建设，形成一批由博士、硕士、学士、海外留学生为核心，有经验、有能力，同时又能认同企业文化，热爱彩虹事业的职业经理队伍，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。
西安交通大学MBA2002深圳班
小组成员：
指导老师： 完成时间：
多年的发展，彩虹得到社会的广泛好评，分别被评为"文明企业"、"环境保护工作先进单位"、"质量工作先进单位"、"纳税大户"、"爱国卫生先进单位"、"消防工作先进单位" 、"青年科技示范基地"等称号。
深圳彩虹环保建材科技有限公司前身为"深圳彩虹气雾剂制造有限公司"，成立于1995年，由深圳市彩虹创业投资集团有限公司出资创办，是集科研、开发、生产、营销和服务于一体的环保建材高新技术企业。
公司自创立以来，坚持走科技创新、管理创新之路，坚持走国家重点鼓励支持产业之路。在可持续发展方针指导下，奉行"人与环境的和谐高于一切"的价值观，在注重企业效益的同时，更加重视环境保护的社会效益，成功地开发出一批技术含量较高的环保节能专利高新技术项目，热切响应国家推行"绿色环保住宅工程"，积极参与国家"蓝天计划工程"和"大西北开发工程"。
公司坚持"开发一个产品，启动一个市场，发展一个系列，带动一个产业"的思路；坚持以人为本，致力于人才队伍建设和人才能力提高的培养。在顺利通过ISO9001国际质量保证体系认证和国家环境保护标志认证的同时，力求在最短时间内通过ISO14000环境保护保证体系认证，实现国际最先进的"双绿"企业。坚持走科学管理之路，在完善对人的工作标准、对事的管理标准、对物的技术标准的同时，坚持不断提高企业文化内涵，营造企业文化氛围。
公司的主营产品是自动手喷漆系列产品，年销售量亿左右。国内市场份、额保持在45%以上，同时积极开拓国际市场。目前手喷漆和护理蜡系列产品在十几个国家开拓了市场。公司在2002年开始进入木器漆以及乳胶漆等民用装饰行业。
战略分析
一、企业外部分析
行业结构分析
涂料行业的分类很多，目前市场容量量较大的几种品种如下
场
成
长
性
经营的风险性
彩虹集团目前的经营范围有以上的几种大类涂料，但是主要产品还是以手喷漆、护理蜡、以及发光材料为主。
外部因素评价（EFE）矩阵
根据EFE模型的结果知道，该企业对外部环境的变化接近中等水平。
行业竞争分析
根据迈科尔.波特的五力模型，对涂料行业进行分析
行业整体态势
◆涂料行业竞争品牌分三个梯队：第一梯队是立邦、多乐士等外国品牌以绝对优势成为行业第一品
牌，第二梯队以嘉宝莉、华润为代表，第三梯队是由几千种不知名的杂牌组成。
◆涂料行业竞争呈两极分化，第一梯队少而强，第三梯队大而弱，第二梯队存在营销系统上的缺陷，
在局部市场和行业内有一定品牌知名度，品牌数量不多。
◆行业特征是：技术要求低、规模壁垒小。导致行业杂牌居多，鱼目混杂，市场次序混乱。
供应商分析
◆原料供应充分，但是依靠国际市场较多，部分产品有少数公司垄断。但是对总体成本
影响不大
◆主要溶剂价格受国际市场影响比较大
◆主要原料供应商充足
供应商的侃价能力较差，但是在关键时刻，供应商的支持与否直接影响竞争能力和价格。
购买者分析
经销商分析
◆经商商的整体层面比较初级，大多数以夫妻店为主
◆新的经销渠道逐渐形成主导，如建材超市、装修公司、大型房地产公司等，侃价能力
加强
◆整个渠道由坐店经营向公司化管理转变
经销商层面面临渠道以及管理模式的整合，同时也带来许多的市场机会
侃价能力将逐渐增强
消费者分析
◆消费者终端消费上，呈现一定的不成熟，表现在购买意见领袖和使用者的分离，油漆工的意见比较
重要。
◆消费者有较高的品牌要求，但未能得到满足。
◆消费者对涂料质量是最注重的。
◆消费者对价格的承受度在较低的价格区间里，但是对价格缺乏弹性。
替代品分析
◆目前没有强有力的替代品，但是面临本身产品的改良的压力
◆外墙幕墙、大理石等其他材料会削减市场份额
◆内墙主要有墙纸、墙布等替代品
总而言之，对于此行业目前属于替代传统材料的时期，根据国际经验和现状短期内不会出现强有力的全面的替代品
进入者分析
◆建材相关行业，可以共用通路的厂家，如：日丰、三和等
◆大型房地产商
◆国际涂料公司将陆续在中国设立厂家
这一行业的民用产品相对技术含量不高，市场拓展快，导致大量的潜在竞争者，一般的竞争者都拥有资金、或者渠道优势。
竞争态势距阵分析（CPM）
乳胶漆方面
乳胶漆类的产品和竞争对手比较，彩虹现有的状况是最差的，其中竞争者一的实力最强。
木器漆方面
在木器漆类别上，对比可以知道，彩虹集团的竞争力也是比较弱的，其中竞争者一是比较强的。
竞争对手分析
◆第一梯队作为第一品牌，拥有极其牢固的竞争地位，彩虹现在还不是立邦的竞争对手。
◆第二梯队已在行业和局部市场形成一定的竞争优势，彩虹暂无法形成外部市场竞争优势，与第二梯
队展开竞争。
涂料行业的第三梯队是最为庞大的梯队，也是面临行业大浪淘沙危险局面的梯队，绝大部分是处在无规模、无技术、无质量、无营销体系的自然销售状态。
二、企业内部分析
企业内部因素评价（IFE）距阵分析
工福利
3、全部使用电子化办公 4
4、有利的政府关系 4
5、员工素质高 3
6、财务状况基本稳定 3
7、厂房规模大 3
8、外部顾问公司帮助规划 4
内部弱点
1、人员变动大 1
2、效率低，推委怕负责 1
3、决策变化快，一言堂现象 2
4、缺乏涂料行业经验 1
5、多样化经营范围太广 2
6、现有渠道混乱 2
总计
彩虹企业问题（要素）：
根据内部调查以及人员访谈所得：
彩虹缺乏先进的营销思想，包括（市场策划、品牌建立与传播、市场监督、市场信息管理、销售计划、组织、控制、培训等体系）。
彩虹企业结构过大，决策流程太长，表现为对市场反应慢，没有真正实现以市场为导向的经营理念。
彩虹内部决策稳定性和一致性差，决策执行迟缓，部门之间有相互扯皮现象较多。
对于涂料行业的进入，需要一定的组织的适应和变革
公司内部严重缺乏涂料行业的人才储备，内耗严重。
解决思路：
1、改善工作流程，将有效管理和务实有机的结合，提高效率
2、组织结构简洁化，适应市场变化。
3、适当进行人才储备，加强人员培训
三、彩虹集团SWOT分析
优势：
公司有一定知名度，社会形象较好
内部管理系统完善，软硬件条件优于同行
良好的政府关系
自动喷漆现有市场占有率老大
劣势：
企业多元化经营带来经验以及管理不足的混乱
内耗严重，决策一言堂
自身生产能力有限
销售团队不完善
机会：
利用政府关系取得大型工程项目
行业整体竞争不激烈
行业技术壁垒较低
行业销售渠道处于整合期
威胁：
内部管理以及经验不适合新的业务方向
人员配置和保留
竞争者加强广告推广
不具备低端产品成本优势
战略制订依照SWOT分析制定战略
优势S
公司有一定知名度，社会
形象较好
内部管理系统完善，
软硬件条件优于同行
良好的政府关系
自动喷漆现有市场占
有率老大弱势W
企业多元化经营带来
经验以及管理不足的
混乱
内耗严重，决策一言
堂
自身生产能力有限
销售团队不完善
机会O
利用政府关系取得大
型工程项目
行业整体竞争不激烈
行业技术壁垒较低
行业销售渠道处于整
合期
威胁T
内部管理以及经验不
适合新的业务方向
人员配置和保留
竞争者加强广告推广
不具备低端产品成本
优势
根据公司现状现有业务多元化经营，对现有的各个子营业务进行大距阵分析
居装修
木器漆 1%
家具厂、装修 600亿
中低
竞争地位强
由此可见，由于现有产品行业规模限制，现有主打产品市场增长缓慢，虽然可以提供
稳定的现金流量，但是已经没有太大的突破和发展。企业需要寻求新的项目做为长远发展。现有的汽车护理蜡、发光材料等，虽具有一定的行业成长性和竞争优势，但是还是受
到市场规模限制，没有办法拓展规模。需要寻求绝对市场容量的产品做为突破点。 综合上述，为企业制订如下战略方案： 方案一：并购扩张战略 通过合资、重组、收购的方式，进入乳胶漆、木器漆生产领域，利用现有品牌的知名度和管理经验以及资金势力，政府关系，借助别的公司的行业经验、人才以及客户资源，
达到快速介入新的业务领域。
方案二：集中突破战略
通过内部组织结构的调整，建立事业部制度。集中资源在乳胶漆项目上，重点维持在自动喷漆项目上的领导地位以获得新项目的现金流，将发光材料、护理腊项目以合作经营、合资等形式独立运做，有限投入。为了配套乳胶漆的销售，木器漆的生产采取OEM 方式，直接和外部厂家合作。
方案三：收缩战略
公司将撤消乳胶漆项目、木器漆项目，集中力量在现有的自动喷漆、护理蜡，以及发光材料等现有项目上。
比较以及对比内外部优势，推荐选择方案二作为公司战略 理由如下：
符合公司现有条件，改革弊端，发挥优势的契机
目前公司的软硬件规模已经超前建设，只有在大型项目上才可以发挥成本以及管理优势，如果规模不扩大形成不了竞争优势，反而有相反作用 也是公司持续增长的需要。
作为民用涂料事业部（乳胶漆、木器漆）的竞争战略，结合公司现状制订为：差异化战略
竞争地位竞争地位强
迅速增长市
缓慢增长市自动喷
漆产品
汽车护理类
乳胶
漆
木器漆 发光材
料
将功能性涂料作为概念首推向市场，主打工程市场。定位在最专业的功能性涂料生产服务商。
战略目标
八年目标：
第一阶段：优质服务与个性产品的差异化品牌
工程漆：与10名以上的房地产开发商建立战略联盟，本地市场达到前十名。
流通市场：实现全国所有着名建材超市均有7CF系列涂料销售，综合销量达到大卖场前五名。部分市场拓展工程经销商。
实现时间：一年半（含启动期半年）
阶段目标：年度销量达到3000万
第二阶段：品质卓越的漆业产品生产商和经营商。
工程漆：与全国50名以上的房地产开发商建立战略联盟，.全国各大中城市均有工程代理。
流通市场：大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货，独立工程代理商、部分工业产品的代理商
实现时间：4年
阶段目标：年度销售达到3亿
第三阶段以民用涂料为主要产业的国际漆业品牌
工程漆：与全国100名以上的房地产开发商建立战略联盟,年销售达到2个亿。
流通市场：大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货，建立全国市场区域营销管理中心（5-7个），实现地县级城市的深度分销体系。年销售达到5
个亿。
实现时间：8年
阶段目标：年度销售达到10亿
目标分解….
实施方案（略）
各个部门战略分解
资源配置
行动策略
行动计划
入市规划
物料清单时间表控制方案
行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品（或服务）的差异化程度； ●各地区交叉的程度； ●细分市场的数目； ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量； ●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ●纵向一体化的程度； ●产品的服务质量； ●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ●能力的利用率； ●价格水平； ●装备水平； ●所有者结构； ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。
战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：
摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)
第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)
摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，
什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 [编辑] 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ?产品（或服务）的差异化程度； ?各地区交叉的程度； ?细分市场的数目； ?所使用的分销渠道 ?品牌的数量； ?营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ?纵向一体化的程度； ?产品的服务质量； ?技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ?研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ?成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ?能力的利用率； ?价格水平； ?装备水平； ?所有者结构； ?与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ?组织的规模。 [编辑] 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入
的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图 [编辑] 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 [编辑] 战略群体分析的用途
康佳公司的SWOT分析 一、优势（S） 1.品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度。据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。 2.融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供了38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度；1999年，康佳新增发行8000万A 股，筹资12亿元人民币；加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。 3.营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站和1000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。 4.成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO4001环境管理体系国际国内双重认证的企业。 二、劣势（W） 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。 三、机会（O）
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。 四、威胁（T） 竞争对手长虹等公司依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等新面孔，以超低价挤进业已竞争激励的彩电市场；东芝、索尼、三星等跨国公司一改单纯出口的方式，纷纷以合资的形式进入中国市场，实现本土生产，本土销售；中国已加入WTO，等等。
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。
联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）
清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞
目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)
摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研
战略管理战略群组分析
摘要 此战略群组案例分析中，我们分析的主体是目前发展迅速的中国智能手机行业。智能手机(Smartphone)，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。 智能手机行业具有更新换代快、技术含量高、创新性研发需求大、品牌效应高、重视用户体验、产品类型多元化、营销方式丰富等主要要、特点。由于智能手机行业的产品多元化、企业之间竞争激烈、市场变化快，很难用几个具体的维度将其分为不同且清晰的战略群组。为了研究战略群组的特点和竞争状况，我们采取综合技术研发能力和品牌塑造力度两个维度来区分战略群组，将智能机市场分为高端、中高端、中低端、低端四个战略群组。高端群组的特点概括为发展战略中的垂直一体化战略，中高端战略特点主要为品牌效应的塑造，中低端的战略特点为扩大市场占有，低端群组的特点为稳定战略中的利润战略。 本案例分析从行业环境的情况和战略群组的划分情况出发，通过实际例子概括出将各群组内的相似战略与群组内企业的对比和竞争，最后总结出组群之间的竞争格局和态势。
目录 摘要 (2) 1 智能手机行业背景 (4) 3 智能手机行业战略群组内的竞争和战略 (7) 3.1 高端群组战略竞争特点和战略 (7) 以苹果为例 (7) 3．2中高端群组战略竞争特点和战略 (8) 以HTC为例 (8) 以NOKIA为例 (8) 3.3中低端群组战略竞争特点和战略 (9) 以LG为例 (9) 3.4低端群组战略竞争特点和战略 (10) 以金立为例 (10) 4战略群组间的竞争 (10) 5 总结 (11) 3
福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)
二○○四年九月1 / 2
第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:
其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2
第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。
康佳集团实施ERP系统 论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。 ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。 一、企业背景 总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。 二、IT应用历史 康佳集团从1990年时只有2台PC到现在建成以ERP为核心的包括OA、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统，是经历了一番从技术到管理观念的变化的，其IT系统的发展、完善过程，IT部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史，而这一系列变化的根本则在于企业提高竞争力的需求。 1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/终端方式（60多个终端）的王安系统并采用COBOL语言自行完成了基于此的应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。鉴于当时的主客观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及市场等环节的管理没有含在内。并于其后建起了小型企业网。其实，该系统已具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧密衔接，模块之间彼此孤立。尽管如此，该系统在90年代中期康佳迅速成长过程中仍然发挥了相当大的作用。因此，可以说，在
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa https://www.doczj.com/doc/b06374123.html, 公众微信号： gaoduncpa 1 注会考试内容，战略群组分析 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。 1.战略群组的特征 同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。 为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。 2.战略群组分析的意义 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。 (1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 (2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 市场需求分析 (一)市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。 在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。 市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
产业内部结构——战略集团分析 一、前面的五力模型的分析，这些力量决定了汽车产业中竞争的性质和该行业中所具有的潜在利润，而产业内部结构分析则是解释在整个汽车行业中，企业之间在经营战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。 战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。根据国内汽车行业的特点，下面用战略集团图进行该产业内部竞争的分析。 宽 产 品 线 窄 高度纵向一体化 纵向一体化 装配 国内汽车产业战略集团划分 二、战略集团间的竞争 一般来说，下列四个因素决定着国内汽车产业中战略集团之间的竞争的激烈程度。 （一）战略集团之间的市场相互牵连程度 战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。比如为了满足低收入人群的购车愿望，赢得该消费群体，奇瑞推出了QQ 系列，而BYD 则推出了F0车型。 （二）战略集团数量以及它们的相对规模 在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余额接近，它们之间的竞争越激烈。吉利和奇瑞的市场份额相接近，两家企业总是采取相似的竞争手段来牵制对方，如广告、价格、服务等。 （三）战略集团建立产品差异化 这样做的目的是将顾客区分开来，如BYD 通过生产不同档次的汽车，来满足各种消费水平群体的需求，极大了增加了市场占有率。 （四）各战略集团战略的差异 这些差异通常包括商标荣誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务水平等，集团间的战略差异越大，集团间的摩擦程度就越小。像红旗汽车，将自身定位于中高档汽车，所有对于那些低档车和代步车来说，基本对它构不成竞争。 A 集团（奇瑞） 全线产品，纵向联合，低成本生产 D 集团（吉利） 窄产品线 高度自动化生产 低价格低服务 C 集团 （BYD ） 中等生产规模 中等价格水平 中等服务水平 中等质量 B 集团（红旗） 很窄产品线， 高价，高技术，高质量
战略群组的特征各地区交叉程度细分市场的数目 所使用的 分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度研究开发 能力成本定位 能力的利 用率所有者结 构与外部利 益相关者 的关系组织规模产品差异 化程度
1.选择特征进行分组 2.下一步发展战略选择进入空缺群组 【案例2.6】 国内房地产行业战略群组分析 国内房地产行业发展历程短,企业数量多,呈现出多样性的竞争态势。KD公司、LH公司等企业在全国范国内经营,专注房地产业,规模大,资金雄厚,品牌知名度高。 TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营,专注房地产业,规模较大,具有较强的资金实力,品牌影响力较大。 Q公司、公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业,规模较小,品牌知名度不高。HG公司、HC公司等企业规模有大有小,在全国多区城
多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度较低。 ZG公司、HS公司等企业规模小,在单一区域多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度低。 HG公司近年来发展迅猛,规模日益扩大。公司旗下业务除了房地产外,还渗透到金融、科技领域。HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点,其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。对于HG公司下一步的发展方向,有专家建议,房地产行业竞争激烈,与KD公司、H公司等龙头企业正面抗衡难度太大,HG公司应当发挥其多元化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度。 本案例中,运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特征,接照“专业化程度”分为“高”、“低”两个次,“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个次,可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分(1)“专业化程度”高、“地理分布租度”高的群组A:包括KD公司、LH公司 (2)“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B:包括TD公司、WC 公司 (3)“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C:包括Q公司、1A公司 (4)“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D:包抬HC公司、HC公司 (5)“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E:包抬Z0公司、HS公司