现有销售的四种模式
1.厂家直销
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
厂家直销示意图
优点
渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。
缺点
局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。
2.网络销售
网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。
网络销售示意图
优点
可节省大量的人力、物力，销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟，借他人之力各得其所。
缺点
易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。
3.平台式销售
平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。
平台式销售示意图
优点
责任区域明确而严格，服务半径小（3～5公里），送货及时、服务周全，网络稳定、基础扎实，受低价窜货影响小，精耕细作、深度分销。
缺点
受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。
4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式
农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。
农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图
优点
无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐射力强。
缺点
以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。
只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。
根据以上四种基本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。
案例分析
案例1：汉武酒业渠道设计案例
1.渠道调整背景
开设在酒泉的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业根据当地特殊的环境，将现代化和古典的生产方式有机地结合起来，其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造，窖藏在龙潭宝穴中吸取天地精华，五年之后再取出勾兑而成，其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销管理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分激烈。
2.渠道设计方案
鉴于这种情况，企业进行了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式：
第一种模式：全权委托经销商运营市场
以完成年销售额500万元为保证前提，撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上进行整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。
第二种模式：辅助配合经销商运营市场
有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣别动队支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺，进行终端展示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。
第三种模式：企业自己运营市场
分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店开展产品展示、免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。当然，企业对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养成为业务骨干，再去开发其他市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。
总结：在第二种模式中，经销商不能和企业共同成长时，可以选择自己运营市场。
3.调整结果
通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地的第一品牌。
案例2：娃哈哈的销售网络建设与整顿案例
1.娃哈哈网络建设的三个阶段
改革开放20年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈就是其中之
一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手，关键就是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。
娃哈哈的销售网络建设主要经历了三个阶段：
第一阶段：通过国营糖酒系统分销
企业在发展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。
第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销
在农贸批发市场兴起的过程中，娃哈哈率先瞄准这一市场，在批发市场里寻找一些个体户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。
第三阶段：建立联销体，操作市场
娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标，年终返利，不能胜任者动态淘汰。
这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使货物流通、购置原材料的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销商能够快速分销，回笼资金，加上经销商对企业有利息分红权，使得双方都能够得利。这样，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体，使娃哈哈得以与优秀的经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。
2.启示
企业一旦建立起营销网络，往往就不愿意改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其营销网络，而且每年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整顿过程中有10％的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地吸收新的力量进来，在根据公司发展的需要进行硬件改造的同时，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的基础建设。
产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常激烈，留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时间的打造才能树立起来，因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化，这样才能显现出企业的核心价值。
五种销售系统和渠道基本模式
上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种如果加上路线拜访开始转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统，模式不能提升，系统是可以提升的，系统加流程等于体系。
第一种——经销商管理体系
属于贸易合作关系，初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。
第二种——存（纯）销系统
核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。
第三种——助销系统
帮助经销商销售，属于贸易支持阶段，需要建设好零售网络及路线拜访体系。
第四种——高级经销商管理系统（又称战略合作伙伴关系体系）
解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，可以专款的形式加大对经销商的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。
第五种——直销系统
企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。
管理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。
渠道管理的三个方面
渠道管理主要有以下三个方面：
1.流通管理
在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需要有良好的设计。流通管理主要包括：
物流管理
所有权流管理
付款流管理
信息流管理
促销流管理
2.成员管理
成员管理包括：
选择成员
评估成员
激励成员
成员调整
冲突管理
3.部门管理
部门管理包括以下内容： 业务部结构
销售队伍设计
销售队伍招聘与培训 销售队伍管理
销售队伍整顿与提升
【最新资料Word版可自由编辑！】1111111111111111111111111111111111111111111
浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的
组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。
组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。
润滑油采购合同范文3篇最新2020 润滑油采购合同范文1 甲方：签定时间：年月日 乙方：签定地点： 甲乙双方经过认真协商，在平等互利的基础上，自愿签定本协议： 一、本协议期限：20_年1月1日起至20_年12月31日止(历时3年)。 二、甲乙双方共同出资购买价值人民币6000.00元的双柱举升机一台(以下称为设备)(安装费及其他相关费用乙方自行承担，不在报销范围之内)，其中甲方出资人民币3000.00元，乙方出资人民币3000.00元; 三、协议期内，乙方销售甲方润滑油、轮胎、三滤等产品，并保证每年完成回款人民币50000.00元的任务;三年累计完成回款人民币150000.00元的任务。 四、协议期内，甲方将分三期以货物形式为乙方报销或部分报销设备款：截止到20_年12月31日，乙方累计回款达到人民币50000.00元，甲方给乙方报销人民币1000.00元;如达不到，
则按照第一年任务的完成比例报销;余额等第二年完成两年总任务后继续报销;回款低于人民币30000.00元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币3000.00的设备款; 截止到20_年12月31日，乙方累计回款达到人民币100000.00元，甲方给乙方报销人民币1000.00元以及第一年的余额;如达不到，则按照前两年总任务的完成比例报销(不含第一年的余额);第一二年全部余额等第三年完成协议总任务后继续报销;两年累计回款低于人民币70000.00元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币3000.00的设备款;截止到20_年12月31日，乙方累计回款达到人民币150000.00元，甲方给乙方报销人民币1000.00元以及前两年的余额;如达不到，则按照协议总任务的完成比例报销(不含前两年的余额);余额部分不再继续报销;协议期内累计回款低于人民币110000.00元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币3000.00的设备款; 五、协议期内，乙方自行出资购买价值人民币500.00元的发动机起落架一台，如果乙方累计回款超出协议总任务人民币30000.00元及以上，甲方将再为乙方报销人民币500.00元;如超出部分达不到要求，则按照超出比例报销; 六、甲方义务及权利
企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随
着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重
润滑油终端客户开发技巧 润滑油销售业务员管理上基本分两种模式：一种是销售业务和客户服务分离，销售人员只负责谈客户，而送货和结算都由送货人员完成；另一种是业务兼服务，谈判送货收款都由一个人担任，采用这种模式的代理商多招聘会开车的员工。两种模式，我倾向第一种，我认为，专业的人干专业的事情，尤其是统一配送可以提高效益，后一种看似提高了效率，其实造成“样样都行，样样稀松”的结果。但不管那种模式，销售人员都要掌握“巡防”销售法： 1、沟通 沟通政策，联络感情。 一般情况下客户由于忙生意和你坐下来沟通的时间较少，如果是新客户，则要力争能在客户的办公室或店面坐下来，就是成功了一半，如果是老客户，则需要介绍产品优势、沟通促销政策，传递行业动态，了解市场信息及感情联络的最好时机，尤其不要忘记和小工、会计的交流，最好是每次都带一些小的礼品，“千里送鹅毛礼轻情意重”。 2、检核 检核公司促销政策的执行情况。 由于每个产品针对市场都有相应的销售政策，而由于市场情况不同，客户的配合度不同，往往会出现促销政策执行不到位，费用被截留情况，这会严重影响公司营销政策的推进，影响产品的销售，尤其是一些比较贵重的礼品，更容易被终端截流。通过市场检核，也能避免此
类问题的发生。 3、发现 发现空白网点，了解终端网点不进货的原因，找出问题及解决方案，增加销售机会。 任何再成熟的产品，其产品的覆盖率也很难达到100%，总会有一些空白的网点没有开发。业务人员通过巡防作业就很容易发现这些空白网点，找出网点不进货的原因，再结合公司目前的一些相关的促销政策加以解决，帮助客户将这些空白网点成功开发，增加销售机会。4、上架 开箱上架，培养客户货到就立即上货的习惯。 在客户或送货人员送货时往往是货一卸，钱一收开车就走。然而，这恰恰损失了很多的销售机会。终端客户有时因为忙碌，产品上架不及时。这个时候，业务人员应该查看一下货架上的产品是否缺货，如果缺货就将产品开箱上架，保证公司货架上的产品品项充足，以避免因产品不能及时上架影响销售。而且，开箱后客户不卖也得卖。 5、抢占 抢占最佳的售点，提高产品爆光率，提高销售机会。 统计表明，爆光率越高的产品其销售的机会越大。有的品牌，如壳牌、嘉实多都有市场协销，他们定期做好终端的产品维护，抢占最佳的售点。那么，做为业务这个时候也要做好该项工作，把自己的产品摆放在消费者最易见，易拿，易得的位置，方便了消费者也就帮助了企业多了个销售机会。一般终端基本上就订购二个产品，在陈列上，尽量
) 润滑油营销策划方案 一、市场背景分析 市场环境分析 据《2015年中国汽车润滑油市场分析调研报告》称，全球范围内润滑油的需求呈现不同的发展态势，美国连续多年润滑油销售量下降足以反映出西欧、美国及日本等先进国家的润滑油市场已经达到饱和状态，发达国家的润滑油市场受到管理程式与其他制品长期开发等因素的影响，市场成长状态将会持续受到压抑。而随着中国汽车产销量、拥有量、汽车产品向鬲端市场发展、船舶和机械工业的迅速增长，中国超越俄罗斯已经成为全球第二大润滑油消费国，年消耗量近800万吨。中国润滑油市场开放较早，经过多年的市场竞争，以中石化和中石油为代表的大型国有润滑油企业占据国内市场近60%的市场份额：以壳牌、美孚、BP和嘉实多等为代表的跨国润滑油企业占据市场大约30%的市场份额，其它低端品牌总体占20%。不过跨国润滑油企业占据了高端市场约80%的市场份额，润滑油行业竞争格局随着壳牌并购统一石化，本就呈现垄斷态势的润滑油市场将更加走向垄斷竞争。 从中国润滑油市场5%8%的年增长率来看，国内润滑油前景是相当可观的。 国内润滑油市场概况 据相关数据显示，2014年中国润滑油表观消费量达到了1500万吨，实际消费量在680-700万吨左右，2015年消费量在800万吨左右。估计2016年实际消费量在950万吨左右，至2020年将超过美国成为第一大润滑油消费国。
国内润滑油消费构成 □重型发动机油 □轿车发动机油 □其他车辆用油 3% □工业油 ■过程油 □金属加工液 □其他 润滑脂金用加工液和防锈 3% 剂 其他车辆用油，6%
□昆仑□ 长城□美 孚□壳牌 ■ BP嘉实 多 □统一 □其他 车用油市场格局 车用油以内燃机用油为主.还有车用齿轮油、变速箱油、制动液等。 统一 液压油 10% 其它 3% 其他 52%
倒金字塔管理原理简述 一．提倡者：巴巴拉˙明托 “金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。 二．基本信息 金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。 三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。
由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。 四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’ 倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。”
编号：_____________润滑油销售协议 甲方：________________________________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：_______年______月______日
甲方：签定时间：____年____月____日 乙方：签定地点： 甲乙双方经过认真协商，在平等互利的基础上，自愿签定本协议： 一、本协议期限：_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止（历时_____年）。 二、甲乙双方共同出资购买价值人民币__________元的双柱举升机一台（以下称为设备）（安装费及其他相关费用乙方自行承担，不在报销范围之内），其中甲方出资人民币__________元，乙方出资人民币__________元； 三、协议期内，乙方销售甲方润滑油、轮胎、三滤等产品，并保证每年完成回款人民币__________元的任务；三年累计完成回款人民币__________元的任务。 四、协议期内，甲方将分三期以货物形式为乙方报销或部分报销设备款： 截止到____年____月____日，乙方累计回款达到人民币________元，甲方给乙方报销人民币 ________元；如达不到，则按照第一年任务的完成比例报销；余额等第二年完成两年总任务后继续报销；回款低于人民币________元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币________的设备款； 截止到____年____月____日，乙方累计回款达到人民币________元，甲方给乙方报销人民币 ________元以及第一年的余额；如达不到，则按照前两年总任务的完成比例报销（不含第一年的余额）；第一二年全部余额等第三年完成协议总任务后继续报销；两年累计回款低于人民币________元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币________的设备款； 截止到____年____月____日，乙方累计回款达到人民币________元，甲方给乙方报销人民币 ________元以及前两年的余额；如达不到，则按照协议总任务的完成比例报销（不含前两年的余额）；余额部分不再继续报销；协议期内累计回款低于人民币________元，不予报销，且返还甲方为其垫付的人民币________的设备款； 五、协议期内，乙方自行出资购买价值人民币________元的发动机起落架一台，如果乙方累计回款超出协议总任务人民币________元及以上，甲方将再为乙方报销人民币________元；如超出部分达不到要求，则按照超出比例报销； 六、甲方义务及权利 1、甲方要求乙方提供以下资料：《营业执照》、《法人代表身份证》等经过核实过的原件复印件，且均加盖乙方公章后方可生效； 2、甲方保证及时、足量的将乙方所需润滑油产品送到乙方指定地点； 3、甲方保证根据市场行情及相关厂家销售政策，为乙方提供价格合理、公道的产品；
亚马逊的供应链管理模式 姓名：奚秀丹 班级：港航091 学号：200910413003 2011年12月
【摘要】本文主要从亚马逊的供应链库存管理方面对其进行解析，亚马逊公司运用强大的Bin 系统来管理他的库存，并达到高效管理模式。除此以外，通过和同行业电子商务公司当当网的对比，进一步了解亚马逊的优势所在。 【关键字】供应链库存管理同行对比 【正文】 一、亚马逊简介 亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。 亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。作为中国电子商务领袖，亚马逊中国为消费者提供图书、手机数码、家电家居、美容化妆、钟表首饰、服饰、食品、母婴、运动等数百万种的产品，通过“购物免运费”服务以及“货到付款”等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。 二、亚马逊的库存秘密 这里，笔者以亚马逊的北京运营中心为例。其面积达4万平方米，相当于5个足球场大。 如果一个彻底不懂得门外汉走进它的库房区，他最直观的感受肯定是一个字：乱！因为它货架上的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。通常你会看到的情景是：负责摆放商品的员工，推着一车各类杂放在一起的货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。你是否会怀疑这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能否达到最优的配送效率？ 答案无疑使肯定的。这里，笔者将要介绍亚马逊公司的仓库管理系统：库存货位绑定的货位系统，简称为Bin系统。 Bin系统操作流程： 1.收货：收货时实际是将采购订单看作一个货位，运货车看作另外一个货位，收 货员将货品逐个从采购订单的货位转移到运货车的货位上去。这样的操作精度高，而且效率也相当的高。 2.上架：上架实际上也是货品从待上架的货位中的货品转移到存储用的货位上的 过程。上架操作按批次进行，每一个运货车作为一个批次，一个批次中包含了多次的上架操作。在Bin 系统下，由于货位和货品数量相绑定，因此在上架操作时，也不要求将一个SKU一次性放到同一个货位上，而是可以根据货架的实际剩余究竟情况灵活安排到两个、三个甚至更多的货位上。 由此可以看到，在Bin系统下，上架员具有相当的灵活性，看到哪里有空隙，就可以将货品放到哪里。这样的库房，虽然在看起来会很凌乱，货架上放着各种各样的东西，杂乱无章，但实际上所有的信息都存储在货位系统中，任何需要都可以随时满足。 3.盘点：在Bin系统下，每一个存储货位中，分别有几个SKU，每个SKU 有多 少数量，这些信息都是在货位系统存储的。在这样的情况下，盘点可以在任意时间，任意货位操作。即时，在盘点的同时进行上架、检货等操作，对于盘点精度也完全没有影响。这是其他的任何系统都无法做到的。 4.检货：在Bin系统中，由于货位与货品数量绑定，因此在生成检货批次的同时， 可以指定检货库位，只有被指定的、有检货需求的货位会被路径规划系统所考
工业润滑油销售技巧 一润滑油业务员所需要具备的基础知识 二润滑油业务员所需要具备的基本素质 三润滑油加油站销售技巧 四润滑油终端销售技巧 五工业润滑油分类 一润滑油基础知识 润滑油粘度高是否说明润滑油质量好? 一般情况下零件运行速度高，零件表面所受的负荷就可能小一些，则相配的润滑油粘度就低(例：锭子油)，反之，则相配的润滑油粘度就越高(例：齿轮油，当然，最终一定要遵照设备供应商对润滑油的选用规定)，而润滑油质量除了粘度合格外还包括很多指标，因此不能仅用粘度来评价润滑油的质量。 润滑油的概念 一般是分馏石油的产物，也有从动植物油中提炼的。亦称“润滑脂”。不挥发的油状润滑剂。按其来源分动、植物油，石油润滑油和合成润滑油三大类。石油润滑油的用量占总用量97％以上，因此润滑油常指石油润滑油。主要用于减少运动部件表面间的摩擦，同时对机器设备具有冷却、密封、防腐、防锈、绝缘、功率传送、清洗杂质等作用。主要以来自原油蒸馏装置的润滑油馏分和渣油馏分为原料，通过溶剂脱沥青、溶剂脱蜡、溶剂精制、加氢精制或酸碱精制、白土精制等工艺，除去或降低形成游离碳的物质、低粘度指数的物质、氧化安定性差的物质、石蜡以及影响成品油颜色的化学物质等组分，得到合格的润滑油基础油，经过调合并加入添加剂后即成为润滑油产品。润滑油最主要的性能是粘度、氧化安定性和润滑性，它们与润滑油馏分的组成密切相关。粘度是反映润滑油流动性的重要质量指标。不同的使用条件具有不同的粘度要求。重负荷和低速度的机械要选用高粘度润滑油。氧化安定性表示油品在使用环境中，由于温度、空气中氧以及金属催化作用所表现的抗氧化能力。油品氧化后，根据使用条件会生成细小的沥青质为主的碳状物质，呈粘滞的漆状物质或漆膜，或粘性的含水物质，从而降低或丧失其使用性能。润滑性表示润滑油的减磨性能。 润滑油的作用 润滑油是用在各种类型机械上以减少摩擦，保护机械及加工件的液体润滑剂，主要起润滑、冷却、防锈、清洁、密封和缓冲等作用。润滑油占全部润滑材料的85%，种类牌号繁多，现在世界年用量约3800万吨。 对润滑油总的要求是： （1）减摩抗磨，降低摩擦阻力以节约能源，减少磨损以延长机械寿命，提高经济效益；
金字塔的管理结构---倒金字塔管理法 (2010-03-05 16:16:31) 转载 分类：第一节课 标签： 金字塔 sas 北欧航空公司 皮箱 卡尔松 瑞典 杂谈 摘要： 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法-起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构
元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 倒金字塔管理法-发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。
润滑油购销合同范本精华版 Effectively restrain the parties’ actions and ensure that the legitimate rights and interests of the state, collectives and individuals are not harmed ( 合同范本 ) 甲方：______________________ 乙方：______________________ 日期：_______年_____月_____日 编号：MZ-HT-079488
润滑油购销合同范本精华版 需方（甲方）合同编号： 签订时间：年月日 供方（乙方） 根据《合同法》及相关规定，甲乙双方经友好协商，签订如下合同，并供双方共同遵守： 一、产品名称、单价、数量、金额： 物资名称 规格 单价 数量（桶） 总额 总计
备注 以上为最终价，含17%税、含运费、装卸费等因本采购而发生所有费用。 二、乙方送货至以下地：从芜湖市物流到池州市，甲方到池州物流处提货__，如有变更，以甲方的书面通知为准。 三、质量保证：因出现质量问题给甲方造成的损失；全额由乙方承担。 四、结算方式：合同生效后，【甲方通过网上支付宝支付货款全额；乙方收到货款2日内发货】注：（因乙方17%增值税发票在辅导期中；给甲方的17%增值税发票下月初寄给甲方） 五、乙方保证：对双方合作过程中知悉的甲方信息，承担保密义务。 六、如因不可抗力导致合同无法履行，一方对另一方不承担责任。 七、违约责任：因出现质量问题给甲方造成的损失；全额由乙方承担。
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
润滑油购销合同范本 分享到： 需方（甲方）合同编号： 签订时间：年月日 供方（乙方） 根据《合同法》及相关规定，甲乙双方经友好协商，签订如下合同，并供双方共同遵守： 一、产品名称、单价、数量、金额： 物资名称 规格 单价 数量（桶） 总额 总计 备注 以上为最终价，含17%税、含运费、装卸费等因本采购而发生所有费用。 二、乙方送货至以下地：从芜湖市物流到池州市，甲方到池州物流处提货 __，如有变更，以甲方的书面通知为准。 三、质量保证：因出现质量问题给甲方造成的损失；全额由乙方承担。
四、结算方式：合同生效后，【甲方通过网上支付宝支付货款全额；乙方收到货款2日内发货】注：（因乙方17%增值税发票在辅导期中；给甲方的17%增值税发票下月初寄给甲方） 五、乙方保证：对双方合作过程中知悉的甲方信息，承担保密义务。 六、如因不可抗力导致合同无法履行，一方对另一方不承担责任。 七、违约责任：因出现质量问题给甲方造成的损失；全额由乙方承担。 八、纠纷解决：由合同签订地（当地）法院诉讼解决，获胜方有权要求对方支付为解决纠纷所支出的合理费用。 九、未决事宜由双方协商确定。《报价单》等附件与本合同不一致之处，以本合同为准。 十、本合同经双方盖章后生效，于本合同约定内容全部履行完毕时止。一式两份，双方各执一份，各份具有同等法律效力，传真件有效。 需方名称： 地址： 法定代表人： 委托代理人： 电话： 传真： 开户银行： 帐号：
邮政编码： 供方名称： 地址： 法定代表人： 委托代理人： 电话： 传真： 开户银行： 帐号： 邮政编码： 精彩链接： 2018年法律职业资格考试历年真题讲评班师资阵容 2018年法律职业资格考试课程课时详情 2017年司法考试各卷真题及考点对比 2018年法律职业资格考试网上辅导高清视频/直播课/移动班/真题班火爆热招
内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以
润滑油经销商的销售方法与技巧 一、润滑油的销售与其他产品的销售不同，但有一点还是相同的。 首先是销售队伍的组建，组建一支销售队伍其实不难，但组织一支能征惯战的队伍就较难了。一支强有力的销售队伍要具备以下条件：1、团队要具有强烈的自信心、责任心和工作霸气。此条件是建立在灌输人生成功思想的过程中。 2、销售人员要熟悉行业局势，特别是要对行业内品牌的出处、发展历程、主要的客户经销策略等了解。“知已知彼百战不殆”，此条件需要润滑油公司的市场培训员讲解获得 3、知识方面要丰富，不但只对润滑油知识熟悉，更要熟悉发动机的工作原理及机械的运行流程，总的来讲销售员要比客户懂得要多，要显示出专家的知识面。 4、每个销售员都要掌握一定的语言技巧。比如，客户说：“你的产品，我要考虑考虑再说”，那么销售员就要紧跟话题发问“某老板，您一般采购此类产品时通常要考虑哪些因素，是价格，质量、或者服务？”要把问题点锁定，再着重阐述此点，不要被客户轻松的打发掉。 5、要有一套开发客户及新市场的方法。比如，要开发一家旗舰店客户，就要首先熟悉这个客户习惯以及决策者最信赖的人是谁，通过第三方求得帮助。意思就是想要把一棵大树拔倒，先要把周围的根松动，树不拔自倒。另外还可以用搭建心桥的办法，就是设法与老板宝贝孩子建立一种友谊或者朋友关系，自然会有意想不到的收获。 6、要懂得分析客户与归类客户。也就是我们通常所说的客户分级。依此来提高工作效率。 7、选择一个好经理。一个好经理不仅是用业务能力和销售业绩来考核的，关键是能起到老板与销售员之间的协调、督促及监督作用。 二、分级客户管理要求 A级重点客户业务员必须每周定期拜访并向公司递交详实的客户资料卡和销售记录，资料动态更新，即一有变动就立即更新主管经理应了解客户情况，如无法亲自拜访，至少每月电话联系该类客户应争取专柜陈列，有完整的店，货架等终端宣传条件，人员培训到位，对公司有好感并乐于主动推荐本公司产品。 B级普通客户公司业务员至少每周拜访一次，并向主管经理应大体知道该客户情况，并不定期对该类客户应争取较好的产品陈列和展示，并常备产品介绍。公司递交详实客户资料卡和销售记录，每月更新。情况进行抽查，资料定期更新，客户较多时每月更新等终端宣传品。 C级弱势客户公司业务员至少每半月拜访一次并向公司提供客户的基本资料，资料每季度更新一次主管经理就电话抽查资料的完整性和真实性客户应保持正常的产品陈列。 D级潜在客户（暂时没有进货的客户）公司业务员应向公司递交客户的基本资料公司按市场和客户的状况，有选择性的指导业务员拜访，力求将产品铺进去，并量化为业务员的考核指标1．摆放样品2．将产品放在那里，卖完后再收钱3．租用货架进行陈列销售。以上两点是一个润滑油经销商必须掌握的销售管理方法。具备了基本的销售技能的同时还要有一套相应的业务激励制度，才能激发销售员的业务热情。 润滑油代理商的面对面洽谈技巧 我们面临的是一个需求逐年递增和市场多元化格局正形成的润滑油市场，庞大市场需求
金字塔理论 金字塔的尖顶有多高，底边就有多长 没发生事故不等于不会发生事故。根据着名的安全管理金字塔理论（海因里析法则）的概率统计，每发生1起死亡事故，会发生30起损工事故、300件医疗和限工事故、3000件未遂事故和急救箱事件、30000件不安全行为和导致不安全条件数。安全管理的冰山理论说的也是这个道理，冰山能浮出水面的部分只是一角而已。 安全管理已经从事故的处理转为事故的预防，各种预防性的管理制度和措施也越来越完善，但相对来说，更注重的是对事故的处理和教育，大家熟知的“四不放过”原则就是典型的事后处理。从事故的预防到事故的发生，总会有无数起违章行为和事件，最终才会导致事故的发生。这就意味着，绝不能孤立地看待安全事故，而应当看到每一个事故和事件的前因后果，全面消除每一个影响安全的因素。 从树立“安全第一 ,预防为主”的思想 ,加大细节管理的力度 ,坚持以人为本 ,完善安全创新机制 ,重视安全文化建设 ,抓好工作前、工作中的各项安全生产管理工作 ,把任何可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为、管理缺陷排除在安全“门槛”之外 ,这样才能够有效避免或者减少事故及人为差错的发生。 安全 ,是机务维修永恒的主题。安全生产 ,是所有工作的重中之重 ,因此 ,千方百计 ,想方设法 ,竭尽全力保证安全 ,杜绝任何人为差错的发生 ,是机务维修工作的首要任务。 近日 ,在有关材料中读到“海恩法则”很受启发。“海恩法则”是一条从安全事故总结出来的规律 ,即每一起严重事故的背后 ,必然有29起轻微事故和300起未遂先兆 ,
以及1000起事故隐患。我们且先不谈这些数据的准确度 ,但“海恩法则”以事实告诉我们 ,严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的 ,一句话 ,就是“事故背后有征兆 ,征兆背后有苗头”。在安全生产中 ,把危机管理放在第一位 ,由被动付学费为超前预防抓细节 ,把对结果的控制转向对过程的控制是何等的重要！因为事故并不是凭空产生的 ,同“青蛙效应”一样 ,都有一个渐进的过程。在这个过程中 ,若每一位职工都能时刻提高警惕 ,超前思考 ,预见事故的可能性 ,把隐患消灭在结果发生之前 ,就能最大限度地避免事故的发生。反之 ,若安于现状 ,不做好安全预想 ,不重视细节和疏忽 ,任凭事故苗头一点一滴地积累 ,就等于给事故酿好了温床 ,就等于放弃了改正失误的机会。 海因里希“安全金字塔”揭示了一个十分重要事故预防原理：要预防死亡重伤害事故 ,必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故 ,必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故 ,必须消除日常不安全行为和不安全状态；而能否消除日常不安全行为和不安全状态 ,则取决于日常管理是否到位 ,也就是我们常说的细节管理 ,这是作为预防死亡重伤害事故的最重要的基础工作。现实中我们就是要从细节管理入手 ,抓好日常安全管理工作 ,降低“安全金字塔”的最底层的不安全行为和不安全状态 ,从而预防事故及人为差错的发生。 老子曾说：“天下难事 ,必做于易；天下大事 ,必做于细。”他精辟指出做任何事情必须先从简单的事情做起、从细微之处入手。安全工作又何尝不是如此。事实上 ,由于个别员工抱着侥幸心理 ,对一些“细小事情”不太重视 ,从而导致酿成大错。许多事故的发生都是因为一些微不足道的行为引发的 ,而这些细节却往往为人们所忽略。 细节决定安全严格执行制度规定