合约规划实施细则
一、目的
1.1 依据合约对目标成本进行管理；
1.2 为项目的动态成本管理提供更具操作性的模式。
二、适用范围
成本管理部、设计管理部、招标采购部、项目管理部签订的与项目成本有关的所有合同均适用该管理规定。
三、管理原则
3.1 项目合约规划的责任部门及责任人：成本管理部及项目成本负责人
3.2 合约规划是按照目标成本的科目来进行合约拆分的，原则上必须按照公司项目合约规划及动态成本执行，在实际项目中可根据具体情况增减同一成本科目下同一成本科目下的有关合约条目，但尽量不改变该级成本科目的定义范同一成本科目下围。
3.3 在进行成本合约规划时应根据量价分离原则进行计算，并注明量、价计算思路。
四、管理办法
4.1 项目目标成本审批通过后7 个工作日内，招标采购部负责编制完成《项目合约规划》，目标成本由成本管理部编制。其中设计费由设计管理部负责具体合约分解，成本管理部审核汇总。
4.2《项目合约规划》经相关部门审核、公司批准。
4.3 在招投标或者确定合同单位前，招标采购部承办人或合同签订人应根据《项目合约规划》的合约条目确定合同签订数量及内容，确保签订合同与合约规划对应。特殊情况下，可以根据需要将同一科目下的合约条目进行分解与合并，但不允许跨科目签订合同，更不允许跨项目签订合同。
4.4合同签订人在合同定标呈批时，必须结合《项目合约规划》中该合同对应的目标成本进行成本方面的说明（如：合同成本是多少？对应的目标成本是多少？是否超目标？），一旦合同金额超出目标成本，必须分析原因，明确处理或解决措施。
4.5 成本管理部项目成本负责人根据合同签订情况，及时更新合约规划中的相关数据，为项目的动态成本管理提供依据。
五、相关附件
《项目合约规划表（模板）》
六、其它
6.1 本办法作为目标成本管理的重要组成部分，与《公司目标成本管理办法》配套使用。6.2 本办法从发布之日起开始实施。
. . 合约规划实施细则 一、目的 1.1 依据合约对目标成本进行管理； 1.2 为项目的动态成本管理提供更具操作性的模式。 二、适用范围 成本管理部、设计管理部、招标采购部、项目管理部签订的与项目成本有关的所有合同均适用该管理规定。 三、管理原则 3.1 项目合约规划的责任部门及责任人：成本管理部及项目成本负责人 3.2 合约规划是按照目标成本的科目来进行合约拆分的，原则上必须按照公司项目合约规划及动态成本执行，在实际项目中可根据具体情况增减同一成本科目下同一成本科目下的有关合约条目，但尽量不改变该级成本科目的定义范同一成本科目下围。 3.3 在进行成本合约规划时应根据量价分离原则进行计算，并注明量、价计算思路。 四、管理办法 4.1 项目目标成本审批通过后7 个工作日内，招标采购部负责编制完成《项目合约规划》，目标成本由成本管理部编制。其中设计费由设计管理部负责具体合约分解，成本管理部审核汇总。 4.2《项目合约规划》经相关部门审核、公司批准。 4.3 在招投标或者确定合同单位前，招标采购部承办人或合同签订人应根据《项目合约规划》的合约条目确定合同签订数量及内容，确保签订合同与合约规划对应。特殊情况下，可以根据需要将同一科目下的合约条目进行分解与合并，但不允许跨科目签订合同，更不允许跨项目签订合同。 4.4合同签订人在合同定标呈批时，必须结合《项目合约规划》中该合同对应的目标成本进行成本方面的说明（如：合同成本是多少？对应的目标成本是多少？是否超目标？），一旦合同金额超出目标成本，必须分析原因，明确处理或解决措施。 4.5 成本管理部项目成本负责人根据合同签订情况，及时更新合约规划中的相关数据，为项目的动态成本管理提供依据。 五、相关附件 《项目合约规划表（模板）》 六、其它 6.1 本办法作为目标成本管理的重要组成部分，与《公司目标成本管理办法》配套使用。6.2 本办法从发布之日起开始实施。
运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）
3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）
招商及运营管理服务合同 甲方： 乙方： 甲乙双方经友好协商，本着平等自愿，互惠互利的原则，就本项目提供“招商服务”及“运营管理”工作达成共识，订立本合同，共同遵守。 一．委托项目概况及代理服务 甲方委托乙方服务的镇海新城核心区项目（一下简称该项目）位于宁波市镇海区镇海新城核心区域，甲方应在本合同签署时保证该项目（土地权属、土地性质、建造房屋的用途、享有合法的使用权及转租权等）招商、运营过程中的合法性。该项目规划总建筑面积约_________平方米，商业建筑面积约为_________平方米（租赁面积等数据最终以房产局实际测绘面积为准）。 甲方委托乙方对该区域项目商业提供顾问服务、招商策划及招商代理服务、商业运营管理服务。 二．委托工作内容及服务费 本合同委托工作内容分为三部分： 第一部分：商业顾问、招商策划及驻场 工作内容 商业顾问服务。 区域市场调研、分析；做出金桥广场商业全面测算。 金桥广场招商策划案、招商政策、招商计划书的制定。
招商推广相关政策、设计等工作，根据实际情况提供宣传推广策略，活动组织及广告平面设计的方案。 拟定业态，品牌定位（及比例）。其中一至三楼主力店品牌范围需做出明确约束（详见见附件1）。 结合市场调查及项目定位，确定商业运营管理模式，依此拟定本商业项目的商铺确认书、租赁合同、运营管理模式方案、项目商铺管理公约。 提供商业软硬件设施需求及工程建议、商业空间包装建议；商业广场广告位设置建设等。 项目开业的筹备与策划、组织、实施，费用由甲方承担。 与此相关的其他工作另行协商。 2，第一部分工作服务期限：自乙方向甲方提交招商策划方案、招商政策、招商计划书、商铺确认书文本、租赁合同文本、运营模式方案、项目商铺管理公约文本，并经甲方对此文案确认后结束。 第一部分工作的服务费 第一部分服务费用甲方每月按以下形式支付，____________________________________________________. 甲方自本合同签订之日起，每月服务期满后7日内向乙方支付上月薪资。甲方事先为乙方工作人员在项目所在地安排住宿及工作场地（包含办公用品及商务车一台），在安排完毕后，将安排情况通知乙方。乙方接到通知后，应在一周内进驻项目所在地开展工作。 与项目相关的广告费用，公关费用由甲方承担。 第二部分：招商代理阶段
基于合约规划的动态成本过程控制 行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。 近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。 一、如何编制合约规划？ 合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。 合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。 另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；
委托管理运营服务协议 甲方（委托方）：浙江省海港投资运营集团有限公司（以下简称“集团”） 乙方（受托方）：宁波舟山港股份有限公司（以下简称“股份公司”） 为深入贯彻省委省政府全面推进全省海洋港口一体化发展重大决策部署，统筹沿海港口和义乌陆港的运营，发挥“5+1”港口布局和码头功能，统筹增强股份公司港口运营龙头功能，做大做强集团港口运营板块，进一步提高公司经营效益，同时解决同业竞争问题，甲方委托乙方对相关下属港口运营公司实施整体管理运营。为明确双方的权利和义务，根据相关法律法规及集团相关规定，甲、乙双方经协商一致，就公司托管事宜达成协议如下： 第一条委托事项 甲方委托乙方管理运营温州港集团有限公司、嘉兴港口控股集团有限公司、嘉兴港务投资有限公司、浙江义乌港有限公司、嘉兴港海盐嘉实码头有限公司，浙江海港独山港务有限公司、嘉兴杭州湾石油化工物流有限公司，上港集团平湖独山港码头有限公司、浙江嘉兴港物流有限公司及其下属子公司,并按协议支付管理费。 1. 在集团规章制度范围内，乙方全面负责托管公司的生产（业务）、经营、管理，履行管理公司职责。 2. 委托管理期内，根据集团的相关规定，乙方以甲方名义依法
行使管理权利。 第二条委托管理期限 委托管理期限为壹年。期满后，委托管理期自动顺延。 第三条委托管理费 1. 委托管理费。双方确认，委托管理期内管理费按照托管公司营业收入的0.1%计算。 2. 委托管理费的支付。委托管理费实行按年支付，在合同生效后，甲方每年年底支付管理费至乙方指定账户。 第四条合同终止 1. 本协议至委托管理期届满时终止。 2. 双方确认，本协议有效期满前，如乙方通过重大资产重组等方式取得托管公司控股权，则自股权变更之日起本协议自动终止。 第五条双方的权利和义务 （一）甲方的权利和义务 1.有权对乙方受托管理事项进行检查、监督及考核。 2.指导乙方行使管理权利，并提供必要的支持和帮助。 3.按照本协议约定支付委托管理费。 （二）乙方的权利和义务 1.在委托管理运营过程中要严格遵守国家各项法律法规的规定。 2.定期向甲方提交财务资料。 3.不得做出侵占甲方权利的行为。 4.负责代管公司的管理运营并收取管理费，不享有代管公司的经营收益。 第六条违约责任 若本协议的任何一方违反本协议的条款，须赔偿对方因此受到的
运营管理部工作职责 运营管理部的基本职责是负责集团战略规划实施、修订，负责对集团经营战略、管控体系、运营机制等优化、调整提供决策依据与参考建议；组织制定集团年度经营计划，负责编制集团项目开发总控计划及年度项目开发节点计划，组织年度项目开发计划分解到部门；组织、协调集团年度经营计划的贯彻落实，负责项目开发计划执行情况监督、协调、考核、调整工作；负责内部运营体系及业务流程优化工作，提高内部管理效能及运营效率；保证集团年度经营目标顺利实现。 其主要工作职责为： 1、战略规划 负责公司战略规划的实施监控、跟踪和评估。 负责组织汇总集团各类经营信息，进行综合分析，组织集团战略规划年度滚动修订工作。 2、决策服务 负责收集、整理和分析宏观经济信息、与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持； 持续学习行业标杆企业经验，结合集团实际，对集团管理及运营体系优化、调整提出建议； 定期对集团开发项目进度及集团各公司、部门整体运营情况进行分析和总结，收集、分析相关经营数据，编制分析总结报告；对集团年度经营计划、项目开发计划的调整提出建议； 负责集团开发项目及开发用地各项基础数据采集、整理、归档工作。
3、计划管理 负责集团计划管理体系的构建； 负责计划管理软件系统的应用监控、培训、优化及效果评价； 负责组织集团年度经营目标与重点工作任务编制，组织集团年度经营计划的编制、实施、监控和调整； 组织编制开发项目总控计划及年度开发项目关键节点计划；组织年度计划任务分解到部门的工作； 负责根据年度经营计划要求，对各公司、部（室）计划完成情况进行监控、跟踪、协调、考核； 负责部门月度绩效计划中项目开发计划任务的编制、考核工作，参与部门月度绩效计划及考核结果审核； 负责组织召开计划调度会、计划协调专题会；负责编发月度《计划督查》。 4、运营管理 负责集团各公司、部门运营效率、效果的分析与检查，提出改进及优化内部运营管理体系建议； 负责集团组织架构优化、调整方案建议，编制和修订公司组织机构、部门职责； 负责组织集团权责体系、业务流程的编制、调整、优化工作； 负责公司管理流程执行的监督，执行情况的定期和不定期检查、负责制度流程执行情况的评估及反馈。 负责集团各项管理咨询项目组织、实施工作。
合同编号：YT-FS-8725-35 运营服务协议书范本(完 整版) Clarify Each Clause Under The Cooperation Framework, And Formulate It According To The Agreement Reached By The Parties Through Consensus, Which Is Legally Binding On The Parties. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
运营服务协议书范本(完整版) 备注：该合同书文本主要阐明合作框架下每个条款，并根据当事人一致协商达成协议，同时也明 确各方的权利和义务，对当事人具有法律约束力而制定。文档可根据实际情况进行修改和使用。 甲方： (以下简称甲方) 乙方： (以下简称乙方) 就甲方委托乙方运营管理淘宝店铺事宜，经双方友好协商，兹达成以下协议事项： 第一条委托服务内容 甲方委托乙方为甲方在淘宝上开展电子商务活动的唯一合法服务商。由乙方为甲方提供“”在淘宝运营中的店铺风格设计、店铺策划、店铺营销优化、淘宝活动参与等运营相关托管服务。 第二条服务期限 服务期限： 1 年，自年月日起至年月日。期间甲方在未经乙方同意的情况下均不能单独或委托其它第三方服务商在淘宝上开展相关的电子商务活动。 第三条合作经营方式及计算方法
(1)基础服务费用： 第1季度乙方收取甲方基础服务费每月 5000 元托管服务费(人民币大写伍千元整 )，一次性缴足一年服务费用送两个月。 根据第一年度店铺整体运营状况，共同协商基础服务费用，确定下一年度乙方收取甲方基础服务费的数额。支付方式：按月支付，甲方在当月(年)初全额支付给乙方本月(年)度基础服务费。 (2)服务佣金： 每月度乙方收取甲方服务佣金为销售额的 2%;根据上一月度店铺整体运营状况，协商下一月度乙方收取甲方服务销售额佣金的比例。支付方式：按月度结算，次月15日之前支付。 (3)广告推广： 乙方根据店铺进展及销售情况策划推广方案提交给甲方审核，经甲方通过后方能进行广告推广，费用由甲方承担. 第四条甲方的责任、权利和义务
1目的 1.1指导建设工程项目招标采购和施工管理，保证《建设项目目标成本管理办法》得到有效的 执行。 1.2保障建设工程项目目标成本真正落地，实现对项目各项成本的监控，跟踪全过程动态成本。 1.3规范公司的合约规划编制工作，统一合约归集口径，便于成本数据收集核算对比。 2适用范围 适用于公司自筹资金投资建设工程项目的目标成本分解、合约规划编制以及其他管理活动，其他资金投资建设项目可参照执行。 3术语 3.1合约规划：指项目目标成本确定后，对项目建设周期内所要发生的所有合同进行策划，并对 每个合同进行合同界面、范围的划分，将目标成本金额逐级分解至每个合同，实现在目标成本范围内对每个合同的成本控制。合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制招投标计划，同时根据合约规划分解的目标成本，指导合同的签订。 4目标成本分解及合约规划作业要求 4.1各部门须按照《合约规划模板》填写相关内容，严格按照批准的项目“目标成本Ⅲ”的三级 科目进行合同策划，结合项目具体特点可适当调整科目四，对应策划合同，再根据策划合同分解相应目标成本金额。不需签订合同的费用，不策划合同。 4.2填写要求： 4.2.1规划合同对应的“标的成本”根据已批准的目标成本III进行分判； 4.2.2规划合同的“标的成本”总额应与对应的目标成本总额一致； 4.2.3“合约边界注意事项”为对合同承包范围、边界条件等特殊性情况的说明； 4.2.4“招采方式”为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、直接委托或其他方式等； 4.2.5“合同类型”为费率合同、综合单价合同、总价包干或其他类型等； 4.2.6“合同责任部门”为该合同的主办部门； 4.2.7规划合同及标的成本需根据实际签订合同动态调整。 4.3对“目标成本Ⅲ”的四级科目进行调整时，包括合并、拆分等，即允许一个四级科目对应多 个合同或多个四级科目对应一个合同，但须在清单备注栏进行说明,同时调整后的合约规划总金额应等于目标成本中相应科目的总金额。合同订立后，如所签合同内容与规划的合同不一致，须在备注栏说明。
运营管理部工作计划 在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降??。如何面对网购，恢复昔日人气?如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境?如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下： 一、把握机遇，寻求商机，提升销售。 雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。20xx 年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微
信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。 二、有节兴节，无节造节，聚集人气。 在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。20xx年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。 其次，将依托“双11”延展的“数字节”营销成功效应，积极探索，有节兴节，无节造节。可以尝试巧借日期的数字创造“节日”，例如：“3.14”、“5.20”、“8.18”、“11.11”、“12.12”等，形成特色营销活动环环相扣，从而吸引和锁定更多客户群体。通过耳熟能详的各种纪念日和创新“数字节”节，开展各类促销活动，以此进一步来聚集人气。 三、微信营销，会员互动，扩大影响。 微信营销以成本低廉、定位精准、粉丝众多、方式多元化、人性化以及信息到达率高等优势，被众多商家所热衷。目前，微信信息
店铺代运营服务协议书 甲方：（以下简称甲方） 乙方：（以下简称乙方） 就甲方委托乙方运营管理店铺事宜，经双方友好协商，兹达成以下协议事项： 一、委托服务内容 甲方委托乙方为甲方在上开展电子商务活动的唯一合法服务商。由乙方为甲方提供“”在运营中的店铺风格设计、店铺框架构造、店铺营销优化、活动参与等运营相关托管服务。 二、服务期限 服务期限：年，自年月日起至年月日。期间甲方在未经乙方同意的情况下均不能单独或委托其它第三方服务商在淘宝上开展相关的电子商务活动。 三、合作经营方式及计算方法 四、基础服务费用： 乙方收取甲方基础店铺开通装修费用3500 元装修设计费包含淘宝店铺保证金，(人民币大写叁仟伍佰圆 )。 根据店铺整体运营状况，共同协商基础服务费用，确定第1-3季度乙方收取甲方基础服务费的数额。 五、支付方式：开通装修费用签订合同时当面支付，后期运营费按季支付，甲方在当季度初全额支付给乙方本季度基础服务费。 六、服务佣金： 第1季度乙方收取甲方服务佣金为销售额的 10 %; 根据店铺整体运营状况，协商第1-3季度乙方收取甲方服务销售额佣金的比例。支付方式：按季度结算，次月15日之前支付。 七、广告推广： 乙方根据店铺进展及销售情况策划推广方案提交给甲方审核，经甲方通过后方能进行广告推广，费用由甲方承担. 八、甲方的责任、权利和义务
在淘宝买家支付货款的前提下，甲方负责保证足够的货源，并按要求按时发货； 甲方需按合同约定支付乙方基础服务费和服务佣金； 若服务期间内乙方违反“乙方的责任和义务”甲方有权终止合同。 甲方为乙方提供网上销售产品与服务的详细介绍，价格以及相关资料，并确保产品真实有效； 合同期间，甲方除了产品问题、进货、发货等工作，不能擅自进行对托管店铺的任何操作； 甲方为乙方提供详细有效的企业资料复印件、个人身份证复印件以及其他必要的证明材料。 九、乙方的责任、权利和义务 （一）乙方在互联网上以合法方式为甲方提供相关的电子商务销售服务； （二）乙方网上销售的产品均须由甲方合法获得，保证决不对甲方产品复制、拷贝； （三）乙方所使用甲方提供的资料和物品不得用于与提供服务无关的事务上； （四）乙方确保服务期间不单方使用甲方任何产品、资金、资料、帐户做与托管服务无关的事宜。 附件1：《乙方详细服务内容》，本合同的附件均是有效组成部分，与本合同具有同等法律效力。 十、本协议在甲方付完首期基础服务费用，本合同经双方签章审查鉴定后生效，并对双方都具有约束力，应严格履行。如有违约，违约方愿承担违约责任，并赔偿损失，支付违约费用。 本协议一式两份，双方各执一份，未尽事宜及双方发生纠纷，双方应协商解决。 甲方： 授权代表（签字）：联系电话： 盖章：乙方： 授权代表（签字）：联系电话： 盖章：
房地产开发公司合约规划管理 1、合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所 发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合 约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标 成本控制科目上的金额分解为具体的合同(合约规划是指将目标成本 按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从 招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现 了对“项目动态成本”的有效管控) 2、对目标成本进行合约分解的方法多为“量价分离原则”和 “经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制 费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件， 分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划 3、合约规划余量指在做合约规划时，肯定有部分费用不明确， 用规划余量来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本 控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围， 便可作为后续项目成本控制的基础。 4、合约规划如何指导合同的签订和执行? 1)合同签订环节 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时， 将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同 付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
运营管理工作计划 篇一：运营管理部XX年度管理计划 运营管理部XX年度管理计划 在物业公司“持续改善经营状况，持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下，运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳，以服务、协调、监督、指导为宗旨，充分贯彻，严格落实，确保公司各项经营和管理目标的实现。为此，根据公司实际情况，制定运营管理部XX 年度管理计划。 XX年，运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。 一、计划管理 计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段，为此，运营管理部在XX年加强计划管理职能。 1、经营指标计划管理。结合财务管理部，加强公司各部门预决算管理，确保经营情况始终处于可控制状态，每月初整合、反馈于相关责任人。 2、管理指标管理。以管理计划为突破口，确定工作内容、目标、责任人及完成时间，加强绩效管理，对未完成工作计划者，给予责任人确定具体的完成时间，并给予相应的经济处罚和行政处罚。
3、健全绩效管理体系。配合人力资源部，完善绩效管理体系，使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩，定期考核，严格执行、落实。并根据公司实际情况，建立起计划外奖励制度，激发员工的工作积极 性，增加经营收入。 二、质量管理体系管控 在质量管理体系上，通过对质量管理体系的整合，建立起符合康居物业原则的服务标准，使物业高品质服务贯穿于每个小区，使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升，促进富美地产的快速发展。同时，随着公司业务范围的不断拓展，结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求，用以满足工作的需要。 具体措施：（1）强化执行质量管理体系文件，定期考核，规范公司各岗位工作流程及标准，持续提高服务品质。（2）对体系以外的服务项目，如商业街等，制定服务标准及要求，拓展服务范围。 三、品质管理 1、整合公司质量管理体系，完善管理体系流程、标准，并进行试用、考核、修订，建立起更高的服务平台，提高服务品质。 2、会同人力资源部，分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核，全面了解服务过程中存在的薄弱环
合同编号： 运营管理服务合同 某商城层号 运营管理服务合同 甲(出租): XXX管理有限公司（简称“运管公司”） 法定代表人：XXX
地址: 联系： 乙(承租): 注册（或自然人居住）地址: 法定代表人（乙为企业时填写）: 身份证（乙为自然人时填写）： 联系： 鉴于乙为某商城（下简称国城）商铺业主（或实际租赁户），甲为专业从事商业地产运营管理服务的有限公司，为统一商业业态规划、规市场管理、维护全体业主共同利益、保障物业的公共区域合理使用、规物业的公共秩序，乙将其拥有产权（或租赁）的商铺交由甲提供进行统一的商业化管理服务。为明确合同双的权利义务，甲、乙双在自愿、平等、互利的基础上，依据《中华人民国合同法》及其他相关法律、法规之规定，经双协商一致制定本合同，并共同遵照执行。 第一条商业管理服务区域 1-1、本合同商业管理服务区域为位于省襄阳市邓城大道1号与春园北路交汇处的： 某商城层号商铺，建筑面积为平米（以产权部门测量为准）。 某商城层号商铺，建筑面积为平米（以产权部门测量为准）。 某商城层号商铺，建筑面积为平米（以产权部门测量为准）。
某商城层号商铺，建筑面积为平米（以产权部门测量为准）。 某商城层号商铺，建筑面积为平米（以产权部门测量为准）。 本合同中商铺均指上述商铺。 1-2、根据市场统一规划布局，归类经营，经双约定，该商铺经营围仅限于 业态经营。未经甲书面同意，乙不得擅自变更其商号、经营业态、商铺区域的用途和在商铺区域经营的品牌、类别和模式。 1-3、甲有权允其他经营户在国城其他区域经营与乙相同或类似的业务。 第二条商业管理服务期限 本合同商业管理服务期限为年，自年月日起至年月日止。非经双一致同意，任一无权单面变更本合同商业管理服务期限。 第三条商业管理服务容 3-1、制定、修订并执行国城经营管理制度，使国城的经营能够有序进行。 3-2、对国城进行合理、统一的功能划分，并根据需要进行调整。 3-3、国城装饰装修管理，对装修活动进行监督，确保装修人文明装修，不影响他人正常经营。 3-4、对国城整体的宣传、推广工作。 3-5、处理消费者的投诉，解答经营户的工作咨询。 3-6、对国城公共区域的商业用途进行管理。 3-7、管理规定或管理细则中约定的其他由甲负责提供商业管理服务的容。 第四条商业管理服务费
合约规划的重要性 合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况。 一、合约规划的编制主体： 合约规划不是合约部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、设计、工程等各相关业务部门的人员共同参与。比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中， 确定出该项合同在采购时控制的目标成本。 二、合约规划的执行 在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。如果合同金额小于规划金额， 需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。在施工过程中，如有设计变更及现场签证，需要预先审核变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当变更实施完成后进行核实完成质量、实际完成的工程量，并将变更金额纳入项目成本。最后分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的分析。在付款阶段，随着合同的执行，要根据工程形象进度对已完工部分的工程量进行审定，以反映工程的实际完工产值，并作为制定付款申请的重要依据。同时， 梳理代扣代付和其它扣款，为款项支付提供依据，再根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划，最后在付款计划范围内完成付
运营管理部年度工作计划 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 运营管理部年度工作计划(一) 新的一年，新的起点，运营管理部将紧紧围绕旅客吞吐量550万、货邮行吞吐量10.5万吨的工作目标，认清形势，理清思路，落实责任，扎实推进各项运行保障工作。 针对运管部的部门职能、资源配置实际，今年部门将把“三思三创”活动融入并贯穿于我部的日常工作中，在“理念”、“意识”、“能力”、“成效”四个方面下功夫，力争圆满完成机场布置的各项任务。 一、以“穿针引线”理念搭平台培养和树立两个意识 运营管理部的职责可以概括为“统筹、协调、监督、指挥”八字。重点在于板块内外的沟通协调，关键在于板块各部门的运行顺畅、有序，进而促进板块运行效率和服务质量的提升。要做好这些工作，就要在梳理好层层关系的基础上，进行“抽丝剥茧”，将板块各单位之间、机关职能部门与板块各单位之间、板块与其它单位之间串连、协调起来，运用“穿针引线”的理念，以全局视角，统筹协调促进各项运营保障工作。 一是要牢固树立全局意识。从全局看问题，从大局想问题，服务全局，服从大局。主动加强与各保障单位、驻场单位的协作配合，事事、时时、处处为旅客、货主、航空公司着想，加强沟通协调，密切配合，积极主动，全力抓好运营保障，为机场战略实现和长远发展出谋划策。 二是要树立真情服务意识。就是在充分调研的基础上，争取做好领导的参谋助手，替领导担当、为领导分忧，认真履行领导下达的任务。其次，为板块内各单位、板块全员服务，首先要做好各类信息的上传下达。从明确优质服务的标准，要求领导干部以身作则，注重员工培训，关心员工日常生活，制定合理的奖惩措施等五方面逐步培养树立良好的服务意识，努力提升整体的服务层次和水平;其次，通过走访、调研、撰文等途径和方法，寻找容易被忽视的问题，探索相应的解决办法;第三引入督办制度，及时收集各有关单位对机场下达各项任务的执行
合同编号： 湖南中油管道燃气有限公司营运管理项目承包合同 项目名称： 甲方：湖南中油管道燃气有限公司 乙方：中国石油天然气管道局长庆输油气公司起止日期：
发包方：湖南中油管道燃气有限公司（以下简称甲方） 承包方：中国石油天然气管道局长庆输油气公司（以下简称乙方） 根据《中华人民共和国合同法》和其它相关法律规定，在合法自愿基础上，按照甲方生产需要，为确保湖南中油管道燃气有限公司燃气业务正常运行和安全生产，甲方委托乙方完成的运行维护工作，乙方表示愿意且有能力承担此项工作。双方经过充分协商，就有关事宜签订本合同，共同遵守。 1、承包内容及范围： 1.1 工艺流程的运营管理及维护。 1.2 城区管网巡查维护、检修及维抢修。 1.3管道输气质量的监测和输气量计算管理。 1.4甲方安排的其它生产工作。 2、承包运行期限 承包时间从年月日开始计算，至年月日。 3、费用及付款方式 3.1人员费用 3.1.1 年承包费用元，人民币大写：。 3.1.2人员费用包括：工资性收入、按照中油管道局规定应提取的各项工资附加费用。 3.1.3 随着社会工资的增长或管道局调增工资，双方协商予以调增人员费用。 3.2后勤及工器具费用 3.2.1甲方应为乙方人员提供生产办公和生活食宿场所，配备基本办公、生活设施， 具体项目双方协商确定，费用甲方承担，由甲方采办或乙方按照商定项目持票
据到甲方核销。 3.2.2 工器具费用 甲方应为乙方配备维抢修用的工器具，费用由甲方承担。 3.2.3臵换投产费用 由乙方负责臵换投产工作，臵换费用元，由乙方包干使用。 3.3甲方应承担的费用 除3.1条规定的人员费用外，运行期间的各项管理费用和生产成本由甲方承担，甲方可根据生产运行实际对日常运行费用实行定额管理。 乙方对于年度更改大修理、全面维护保养项目、设备更换等较大项目，应提前10天向甲方上报实施方案和费用预算，待甲方审核批准后由甲方负责组织协调，乙方负责实施与现场操作。紧急情况下事故处理可先向甲方申请经费，抢修结束后由甲方现场核定确认后，方可核销。 具体运行费用及生产成本主要包括： 3.3.1固定资产的折旧。 3.3.2工器具、仪器、仪表的购臵费用，低值易耗品、办公用品等消耗发生的费用。 3.3.3政府部门对所属工艺、电气、自控、消防等设备、设施的各项强检发生的费用。 3.3.4 全部设备、设施的更换、日常维护保养、维修发生的费用。 3.3.5通讯、绿化、排污等发生的费用。 3.3.6 用水、电、气发生的费用。 3.3.7运营管理全部人员的劳动保护费。 3.3.8站场运行管理发生的其他费用。 3.4付款及费用结算方式：
区域运营管理部组织架构及职能说明部门名称区域运营管理部 区域架构 职能概述工作职责 策划管理1.“七前三后”策划管理 1.1 完善区域“七前三后”实施细则，组织报建策划会，工程策划会，项目启动会，开盘策划会、开盘后评估会，形成会议纪要，跟进决策执行情况。 2.各类运营会议管理 2.1 集团季度、半年度、年度经营分析会的资料收集，形成会议纪要。跟踪落实集团经营分析会重要指示的落实； 2.2 组织召开区域季度经营分析会，及参与集团半年度/年度经营分析会。审核项目经营分析会资料，督促项目落实会议决议。 3.专项不定期协同 3.1 协调区域横向部门内外部、下属项目之间的工作关系，协调集团横向资源； 3.2 成立专门小组，积极帮扶重点、难点项目，重点对项目前期策划进行指导，形成指导性意见或决议； 3.3.从集团层面帮助解决项目开发运营中存在的各项关键性问题； 3.4 做好与集团职能中心、各子公司之间的沟通、协同工作，优化沟通渠道，提高运营效率； 3.5 协调区域各职能部门帮扶及解决各项目的问题。 4.合作方管理 4.1根据集团要求，督促项目执行合作项目管理事宜； 4.2协助区域总裁做好区域合作方管理的相关工作。 5.上传下达 5.1. 负责集团-区域-项目三级架构各项指令的维护，并牵头及时响应和反馈集团运营的各项要求及指令。
3.巡检、帮扶、协调 3.1 进度巡检和督导：制定巡检计划并执行，对有风险的项目进行督导及跟踪，分析原因并提出解决建议； 3.2 对重难点项目进行定期或不定期、驻场或非驻场式帮扶； 3.3 牵头组织召开各类协调会，第一时间解决项目问题。 4.PMS落地实施 4.1 负责PMS在区域层面的实施落地，确保系统按时填报及上传标准的统一； 4.2 协助和督查项目运营在PMS系统上按要求及时填报； 4.3 负责在区域项目层面最大程度发挥PMS的协同平台效果。 信息管理1.信息系统管理 1.1.对档案信息系统、PMS信息系统进行日常维护和培训。 2.运营数据及资料管理 2.1.对区域内各类运营基础数据进行有效管理，并做好临时性运营数据的采集及管理； 2.2.统筹集团各相关板块数据规范与口径的建立，完善项目数据系统； 2.3.各类运营资料（含合作方会议资料）等备案归档。 3.证照管理 3.1 负责各项目从土地成交至竣工验收一系列的开发证照、合格证等档案管理； 3.2 对各项目证件和合同等资料进行验证，为相关部门业务开展提供依据； 3.3 审查、跟踪各项目的报建办证程序，审查土地开发情况； 3.4 督促各集团公司办理各类证件（资质证、营业执照等）年审业务及升级业务，并提供办证的相关资料。 4.知识管理 4.1 负责知识管理具体推进工作，组织开展知识指标分解及考核，丰富集团知识管理库，推动知识在全区域的应用； 4.2 根据区域发展模式及开发经验，总结区域的优秀开发做法并形成具有特色的指引，在区域内推广使用。 5.培训管理 5.1 负责集团、区域内运营条线的培训组织工作。
供暖委托运营管理协议书 供暖委托运营管理协议书 在当下社会，越来越多地方需要用到协议，签订协议能够最大程度的保障自己的合法权利。拟起协议来就毫无头绪？下面是小编精心整理的供暖委托运营管理协议书，欢迎阅读与收藏。 委托方（以下简称甲方）： 受托方（以下简称乙方）： 根据《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规，在平等、自愿、协商一致的基础上，甲方将所属的xxx集中供暖锅炉房及供暖管网委托乙方进行运营管理，为了明确双方的权利与责任，达成如下协议。 第一条委托运营管理事项 1、甲方将冬季供暖锅炉房及供暖管网委托给乙方进行运营管理。乙方独立负责供暖运营管理并承担相应的责任和义务。 2、乙方在委托运营管理期间，严格按照甲方与政府签订的《集中供暖特许经营协议书》、《供热采暖管理办法》及等相关文件的规定，履行供热单位的责任和义务。 3、乙方负责锅炉房及管网的正常运行、维护保养、安全以及燃料供应保障等项
工作，保证供暖质量达到政府规定的标准，并保证供热系统故障的及时维修。 4、乙方必须自行制定、执行锅炉房安全管理制度并对锅炉房运行安全及人员安全负全责。 5、在供热期间，若发生大的故障或事故，乙方应立即通知甲方。双方应紧密配合，协商解决，并由甲方监督恢复正常运行。对于由供暖质量问题给甲方带来的赔偿责任，乙方须完全承担。 6、乙方自主进行管理、维修、技术、操作等人员的选聘工作，依照国家有关规定招用员工并制定相应的奖惩办法。 第二条供暖期限和供暖标准 乙方应严格按照《供热采暖管理办法》的有关规定按时供暖，并且保证达到供暖标准。 1、供暖期限：当年月日至次年月日为法定供暖期，具体以市政府当年公布的供暖时限为准。 2、供暖标准：根据市政府规定执行。 第三条供暖服务具体内容 乙方在运营管理期内涉及到维修保养等供暖综合服务，主要承担以下工作： 1、供暖前供热系统的安全检查、调试。 2、锅炉设备的维护、保养、安全检查。