财务人员在工程项目资金预算与控制管理
中的作用分析
丁媛媛
中交公路一局兰渝铁路一分部
【摘要】本文以工程施工项目为视角，从资金预算与控制的财务管理理念出发，着重分析了财务人员在资金预算与控制管理中遇到的问题，并结合自身工作经验及参阅相关文献基础之上提出转变财务人员在工程项目资金预算与控制管理中的职能及强化财务人员在工程项目资金预算与控制管理中的作用等建议。【关键词】财务人员资金预算控制工程
资金预算是财务管理的一项基础工作，它具体化和量化项目经营目标，资金控制为确保高效益目标实现有着举足轻重的作用。它与控制管理同时是现阶段相关管理人员面临的难点。随着我国加入WTO后建筑市场的逐步开放及竞争的加剧，项目的资金预算与控制管理将成为决定施工企业生存和发展的重要方面。而财务人员作为项目中资金预算与控制管理的主要实施者，对于项目的财务管理具有不可忽视的重要作用。在此以中交第一公路工程局有限公司兰渝铁路LYS-12标段项目经理部第一分部财务人员的身份对资金预算和控制进行简要分析。
1、财务人员在工程项目资金预算与控制管理中遇到的问题
很多管理者的实践中感言，作为财务管理人员发现与单位其它职能部门管理者的良好沟通具有很大的挑战性，中交第一公路工程局有限公司兰渝铁路L YS-12标段项目经理部第一分部承建工程路线是兰州到广元一段全长34.987km，中标工程金额73883.55万元，主要工程项目及工程量为：特大桥5座，大桥13座，隧道4座，涵洞56座。因此在对资金预算与控制管理上要求非常严格。因此财务部门需要与各相关部门通力合作，互通信息，沟通交流，相互依靠，“财务部门管理与经营部门管理及材料部门之间应建立动态的合作伙伴关系，但是实际工作中常常忽视了部门之间的信息交流。比如在材料采购上没有事先知道采购预算单,预算采购的数量,单价,金额。以及最迟采购日期。这样没有合理的预算有可能出现工程停工待料导致延误生产,或者是材料的积压,造成资金的周转压力。在经营结算支付方面：机械设备租赁产值的结算，临时便道用地结算等都没有按照规定日期及时上报资金预算，导致财
务上报单位往来资金预算控制差额较大，影响了对原有资金预算的准确性、及时性。由于部门之间没有很好的交流沟通，从而阻止其功能实现。在项目施工中财务规范化管理落实是最大的难点。
1.1少数施工项目负责人对财务工作认识不到位
在实际工作中往往有的施工项目负责人由于偏重工程形象进度，而不太重视施工项目财务规范化管理，对财务工作的重要性认识不够，财务人员只是收钱、付款、记账、报账而已。新项目开工前
1.2财务队伍整体素质不高，内部控制制度不健全
在工程项目施工中，没有实践经验就独立承担一个施工项目的财务管理人员普遍存在、且业务素质参差不齐，整体素质不高。有的项目内部控制制度不健全。资金管理存在风险，由于工程项目人员的流动性大，而且项目部又是临时机构，所以岗位人员的设置是有限的，导致有的项目的银行印鉴章没有分开保管，违反了国家和银行关于《印鉴管理》。外包工程款的支付不按程序办理，外包单位还没有开始计量就给付款，这样有可能造成工程款超付的现象。
2、转变财务人员在工程项目资金预算与控制管理中的职能
以上存在的问题，严重地影响了会计职能的实现，无法提供准确有用的信息予项目的管理，也无法在资金控制管理中实现其有效的监督职能，财务在项目建设中有着不可取代的作用，它渗透在项目管理的每一个细节处，在管理过程中需要提供准确合理的财务信息，及时处理相关业务，参与制定和监视内控的执行情况，为工程项目的成功施行打下良好的基础。财务部门需要与各相关部门通力合作，互通信息，沟通交流，相互依靠，为项目的成功运作而努力。“财务部门管理者与经营部门管理者建立动态的合作伙伴关系是特别重要的”。“在充分发挥管理者作用时，财务部门必须更好的理解项目所传达出来的项目所需资源与其目标的关系”。相关部门之间的问题不解决，财务工作就无法顺利施行。
提高财务人员自身业务素质，项目财务人员不仅要具备成本核算的专业知识，也要掌握施工流程、工程预算等相关知识。项目财务人员通常在做预算的过程中充当助手以及汇总的角色，比如会在做预算的时候提出一些预算的框架、规则等建议，并且提供一些有用的会计信息，以确保及时提交预算。会计人员虽然决定不了各种预算的内容，但是可以为相关上报预算的部门提供一些可行的建议。汇总编制资金预算，对其执行情况进行考核、分析，提出合理化的解决意见。主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各职能部门的资金收支执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的
成本分析，以便采取有效措施来纠正项目执行过程中的偏差。
3、强化财务人员在工程项目资金预算与控制管理中的作用
项目财务人员要及时掌握财务信息，并全面、系统的服务于项目资金预算管理各个方面的日常决策。充分发挥自身应有的作用，进行经常性专业知识培训，提升财会队伍应对市场的挑战。熟悉工程项目业务流程，努力学好工程预算，需要更新观念，不断提高业务素质。将事后计算账，逐步转变成在项目过程中进行有效的事前预测、事中控制与财务预警及监督、事后分析与经验总结的职能，为项目的全套科学管理贡献力量。针对上节指出工程项目财务规范化管理的难点，为解决这一问题，强化财务人员在工程项目资金预算与控制管理中的作用，试提出以下对策：
3.1 加强财务队伍建设，不断提高整体素质,，增强法规意识，提高对财务规范化管理的认识，全面提高施工企业财务队伍整体素质是当务之急。财务人员必须不断完善和发展自我。履行好《会计法》赋予的权利和义务以及规定：必须保证会计资料的真实性、完整性。项目负责人要熟悉有关财经法规和财务标准制度，不得办理违法违规的会计事项，为项目财务规范化管理出谋划策。
3.2 健全制度，形成财务监管的基本体系。
为管好、用好项目资金，财务部门要从实际出发制定一系列的规章制度，加强内部控制和监管力度。规章制度的制定，使工程项目各项财务活动有章可循，有效防止了资金使用管理违规违纪现象的发生；促进分级管理、分级负责的资金财务监管体系的形成。规范管理使用资金，认真监查资金预算收入的及时到位，防止工程款的拖欠。资金不及时到位不仅会严重影响工程的进度与质量安全，还会无形之中增加资金使用成本，影响资金的使用效果和收益。要有效地实现资金效益，一刻也离不开财务管理和监督。财务工作不仅是项目管理中各项工作的交织点，也是各种矛盾的汇聚点，任何涉及资金的问题最终都要反映在财务上。
3.3 严格执行标准制度，增强按章办事意识
兰渝铁路L YS-12标一分部在依据项目工程预算、项目领导的带的动下，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。即以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对劳务作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场；以免造成劳动力的浪费，以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省成本，减少资金的占有量、适时投入资金提供基本依据。对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。当客观情况发生变化时，应及时通知财务人员调整资金需求预算。项目资金使用必须执行严格内部控
制制度，在资金需求预算变动的情况下，必须先由项目部财务做资金预算变动审批上报公司，待公司资金预算部门讨论审批后方可做执行。项目虽然有它的独特性，但统一的财务规范化管理仍不能放松和忽视。应该带领大家严格执行《企业会计准则》以及其他有关规定，同时应根据项目实际情况，补充制定具体贯彻办法，及时将标准制度和财经法规下发到项目部，并督促施工项目部认真贯彻执行。
3.4 健全内部控制制度，强化会计监督职能
会计监督是我们财务人员的基本职能之一，是施工项目财务规范化管理的重要环节。我们多一分监督，就少一分漏洞；多一分制约，就少一分浪费；多一分检查，就少一分违纪。因此，在兰渝铁路L YS-12标一分部项目财务管理中，我们必须注重项目上的全过程管理，从各个环节，每一过程，各个关键部位入手，健全内部控制制度，完善资金预算与控制制度。以预算指标为依据，搞好资金运作，强化会计监督职能，从源头上堵塞管理中存在的漏洞，努力降低工程成本。为此，财务人员必须经常深入施工现场，发现管理中存在的问题，定期分析问题，及时制定措施加以纠正。严格把好物资采购支付、结算队伍的结算款的支付、分包工程款支付关、非生产费用支付、间接费用的控制。只有这样，才能充分发挥会计监督职能作用，促进项目财务规范化管理落到实处，提高项目经济效益。
4、结语
工程项目的成败一方面取决于工程项目的技术水平，另一方面取决于其管理水平。提高管理水平对提高项目的经济效益和社会效益尤为重要，财务管理首当其冲。而财务人员作为财务管理最直接的人力资源，在财务管理中的作用无疑是非常重要的。因此，强化财务人员在资金预算和控制中的职能和作用将有利于提高项目的财务管理能力，也有助于提高企业的软实力，增强企业的竞争力。
参考文献
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作者简介：丁媛媛，女，1988年9月，专科
工程项目管理中的工程预算问题探究 如何在保障建筑工程质量的前提下实现工程建设项目利润的最大化,成为企业发展最为关心和影响企业发展的关键性问题。本文首先介绍了建筑工程项目管理的内涵和工程预算的概念，分析了工程预算在项目管理中的作用，最后针对工程预算在项目管理中的一些问题提出了相应的处理对策，可供同行参考借鉴。 标签项目管理；工程预算；问题；原因；对策 前言 改革开放以来工程建设行业发展迅猛,但目前我国工程项目管理工作因起步比较晚,发展还比较滞后,针对工程预算管理方法的研究与应用还处在一种空白状态之下。工程预算在工程建设过程中发挥了重要作用,为全面推进我国工程建设事业的发展,建设工作者们必须对工程预算管理工作加强分析与研究。 1 工程预算在项目管理中的重要性分析 1.1 工程预算是确定工程项目投资额的依据。建筑工程一般有如下特点: 体积庞大, 结构复杂, 形态多样, 用途各异, 地点固定, 生产周期长, 材料消耗庞杂。因此建筑工程不能像其他工业产品那样由国家制订统一的出厂价格, 而必须依据各自的施工设计图纸、预算定额单价、取费标准( 间接费定额) 等分别计算各个建筑工程的预算造价。建筑工程预算起到了为建筑产品定价的作用。 1.2 工程预算是签订施工合同、进行招投标以及竣工结算的重要依据, 签订工程承包合同时, 可依据基本建设工程预算确定经济承包价值。基本建设预算, 也可作为招标投标工程编制标底的依据和投标单位进行投标报价的参考。 1.3 工程预算也是衡量设计方案是否经济、合理的重要依据之一。建设项目的各个设计方案出来以后, 可以利用基本建设工程预算中的总造价指标、各工程项目的造价指标、单位面积造价指标、单位产品成本等等指标进行经济比较, 找出各设计方案的不足之处, 促使设计人员进一步改进设计, 使设计方案提高水准, 从而进一步对其进行完善。对基本建设工程预算的主要实物消耗量与设计进行技术经济分析, 力求降低原材料消耗等。 1.4 工程预算是企业准确进行经济核算、技术经济分析和成本控制的关键。工程预算确定了工程的预算造价, 反映的是企业产品的预算成本, 是企业成本管理的依据, 它促使企业认真备工备料, 对人工、材料进行定额限量管理, 节约人力、物力、财力的消耗, 减少浪费, 加强企业内部经济核算, 不断降低成本, 增加积累。施工预算因其政策性、经济性强, 能帮助企业严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准。工程预算能为企业准确地进行财务核算、成本控制等提供详细的资料及依据。加强建设工程项目管理, 控制和合理确定工程造价, 确保工程造价的准确性, 是建设工程项目管理的首要任务。
预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
预算管理控制制度 1.目的 为了加强公司对预算的内部控制、规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算目标。根据国家有关法律、法规和《企业内部控制——预算》，并结合企业现代化管理需要，特制定本办法。 2.适用范围 适用于公司财务预算的管理。 3. 预算管理的基本内容 3.1 预算管理，是指利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核、有效组织和协调企业生产经营活动，实现企业既定的经营目标。 3.2 财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金流动所作的具体安排，是制定、落实内部经济责任制的依据。 3.3 财务预算与内部经济责任制并轨，实行全面预算考核。 4 .预算管理的组织机构及授权审批 4.1预算不相容岗位 4.1.1 预算编制（含预算调整）与预算审批。 4.1.2 预算审批与预算执行。 4.1.3 预算执行与预算考核。 4.2预算管理负责制 公司董事会负责财务预算方案的审批，公司总经理办公会负责财务预算方案的审核。经营层设立财务预算管理领导小组，公司总经理任组长，财务总监任副组长，成员由有关职能部门负责人组成。下设财务预算管理工作小组，由财务总监任组长，财务部、企划部、人力资源部经理任副组长，并配备3～4名成员。 4.3 预算管理领导小组 根据董事会确定的财务预算目标、政策，制订财务预算的具体措施办法。审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算、协调解决编制和执行中的问题，组
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
总论 （一）中原油田背景介绍 1.宏观背景介绍 2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。 2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。 2.微观背景介绍 中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。 中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。 （二）预算管理的概念 预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。预算管理循环图 （三）预算管理的目标 作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考”6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。 为了确定中原油田未来几年的预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成SWOT因素分析表。 机会 威胁
基于价值管理的全面预算管理体系构建框架 全面预算是企业集团一项重要的管理工具，随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上，运用价值管理理论，揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足，进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。 标签：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司 1 引言 全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。 笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。 2 何为价值管理 价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。根据目前国际上流行的企业价值估值模型， V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。 2.1 以提高企业现金流为管理核心 按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派
预算管理内部控制制度 1. 总则 1.1. 为了加强对晋城蓝焰煤业股份有限公司（以下简称晋城煤业）预算管理的内部控制，规范预算管理行为，防范预算管理过程中的差错和舞弊，提高预算的科学性和严肃性，根据财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》、《内部会计控制规范——基本规范（试行）》、《企业内部控制具体规范――预算》（征求意见稿）及《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规，并结合公司的实际情况，制定本制度。 1.2. 本制度适用于晋城煤业的预算编制、预算分解、预算执行控制、预算调整和预算考核评价等业务。 1.3. 本制度适用于晋城煤业公司本部、分公司及其所属全资子公司和控股子公司（简称各单位），参股子公司可参照执行。 1.4. 释义 1.4.1. 本制度所称预算管理是指以财务预算为核心的全面预算管理。全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，是晋城煤业发展战略的保障和支持系统。 1.4. 2. 业务预算包括生产预算（生产衔接安排等）、采购预算、销售预算、商品产销存预算等。业务预算主要依据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。 1.4.3. 资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、
现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。 1.4.4. 财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映。 2. 预算管理的组织机构和职责 2.1. 股份公司预算管理领导组 2.1.1. 股份公司预算管理领导组的组成 （1）组长：股份公司总经理； （2）副组长：股份公司副总经理、总工程师； （3）组员：各相关职能部门负责人。 2.1.2. 股份公司预算管理领导组的职责 （1）统一组织、管理股份公司的全面预算管理工作； （2）制定预算管理办法和措施； （3）审议、平衡年度预算方案及预算调整方案； （4）协调解决预算编制和执行过程中存在的问题； （5）对预算管理进行监督检查； （6）考核、评价预算执行情况和结果。
工程项目财务预算管理 一、在施工中应主要控制以下几方面的管理： 1.把握投资决策，从源头上控制造价 建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制，项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。其次，积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地等。再次，认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料，进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。第四，做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下，遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选。用各种分析方法进行多方案技术经济比较，要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化，使工艺流程尽量简单。各种配套设施更加合理、实用，能使广大消费者接受，从而节约大量资金。第五，科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，蔓尽量细致，尽可能全面。从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，使投资
基本上符合实际并留有余地．使投资估算真正起到以控制项目总投资的作用。 2．优化工程设计，从设计上控制造价 设计是建设项目由计划变为现实的工作阶段。拟建工程在建设过程中能否保证进度、保证质量和节约投资，在很大程度上取决与设计。除项目决策之外，设计工作起着决定性的作用，提出以下几点建议来做好对工程设计的控制：第一，加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，像工程质监站监督施工质量一样，审查、监督设计质量。第二，规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额造价管理站和建行等全面审定，以确定的投资限额作为取费基数，这样可去除人为扩大设计规模的费用。第三，制订设计奖惩制度。设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊荣誉，对设计人员实施奖励。第四，制订“限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。因此，尽快组织有关部门按建筑的不同类型和规模，制订出适宜的限额设计标准。第五，推进四新成果在工程设计中的应用。以新技术、新材料、新工艺、新设备，优化工程设计的技术经济为指标，提高产业的科技含量，提高工程的综合效益。 3．公开招投标，从合同上控制造价 工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标建设单位选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：第一，招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
中国科学院部门预算执行进度管理暂行办法 （试行） 第一章总则 第二章预算执行职责 第三章预算执行计划 第四章预算执行进度通报和约谈 第五章预算执行与预算安排挂钩 第六章附则 第一章总则 第一条为加强中国科学院部门预算执行进度监督管理，落实预算执行管理责任，建立健全规范的预算执行进度管理机制，依据《财政部关于进一步加强预算执行管理的通知》（财库[2008]1号）、《中央教科文部门预算执行管理暂行办法》（财教[2009]498号），结合财政部有关要求和我院实际，制定本办法。 第二条预算执行进度管理坚持投入与绩效并重的原则，建立预算执行与预算编制挂钩的运行机制，强化预算执行进度的计划性。 第三条本办法适用范围为财政预算资金。
第二章预算执行职责 第四条院属各单位（以下简称各单位）是预算执行主体。单位法人代表为第一负责人，对单位预算执行负总责；各项目、课题等具体支出单元为实施主体，对第一负责人负责；财务部门和科研部门共同负责本单位的预算执行工作，财务部门负责综合、协调、平衡、分析、监督工作，科研部门负责按照项目进度审核预算执行计划、协调、监督预算执行进度。 第五条计划财务局是院预算执行工作的组织管理部门，负责对全院预算执行进度的管理、协调、监督。 第六条院各专项经费主管部门（以下简称各部门）是院级预算执行工作的协管部门，负责协助计划财务局管理专项经费的预算执行进度。 第七条分院应成立预算执行督导组，协助管理预算执行工作。 第三章预算执行计划 第八条预算执行计划是依据工作进度对一定时期内资金需求量做出的预测，是提高预算执行计划性和资金管理有效性的前馈控制手段。 第九条计划财务局负责根据国家预算管理要求以及我院实际情况，拟定全院年度预算执行目标。各单位根据全院预算执行目标和本单位工作进度安排，提出本单位预算执行目标，并按照“统一管理，
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
工程项目预算管理实施办法 第一章总则 第一条在“十二?五”期间，公司制订了宏伟的发展计划，形成“设备制造商、总承包商、运营商”三商合一的管理模式。随着公司战略的实施，工程项目势必会越来越多越来越复杂；为充分发挥预算对工程项目的指导作用，提高管理质量，增强公司竞争力，制定本办法。、 第二条工程项目预算的依据。本办法是依据《预算管理办法》（修订稿）股份公司发[2008]18 号、《重大项目管理办法》（修订）股份公司发[2009]24 号制定 第三条专业术语： 工程项目预算分为概算和预算 （一）概算是指编制预算以前,通过概略统计得出的不精确的收支数据。即在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。简言之，即计算建设项目总费用。 （二）预算是根据已批准并经会审后的施工图纸、施工组织设计、 现行工程预算定额、工程量计算规则、材料和设备的预算单价、各项取费标 准对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计 划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的
依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。 第二章项目概预算的组织体系 第五条项目预算管理办的组织体系分“预算决策” 、“日常管理”和“业务操作”三个层次。 第六条项目概预算机构的组成和权责 （一）事业部项目小组是预算的编制机构，也是预算的执行机构。其权责如下： 1、事业部负责编制项目概算。 2、事业部按公司要求成立项目小组 3、项目小组负责编制工程项目总预算。 4 、事业部负责建立项目成本数据库，定期开展成本分析工作。 （二）物业部是公司的造价中心和采购供应中心，其权责如下： 1 、造价中心是项目造价的归口部门，负责审核项目预算的总体造 价，并建立项目造价数据库，为公司开展其他项目是提供支持。 2 、采购供应中心是公司规划的统一采购部门，负责审核项目预算 中原材料设备采购预算，并利用CRM 系统建立供应商数据库。 （三）工程管理部是项目计划，生产，竣工的总体协调监管部门，其权责如下： 1 、负责对项目的总体造价成本再次审核，对建安设备的成本预算进 行审核，提出合理性建议。