1.供应链管理环境下的同步生产的特点是什么？同步生产应遵循什么原则？ 特点:1)决策信息来源是多源信息.多源信息化是供应链管理环境下的主要特征.多源信息是供应链环境下生产计划的特点.供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部,还来自供应商,分销商和用户.2)决策模式是群体性,分布性.个节点企业拥有暂时性的监视权和决策权,每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划的决策的影响,需要一种协调机制和冲突解决机制.3)信息反馈机制采用递阶、链式反馈与并行、网络反馈.以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征,生产计划信息是沿着供应链不同的节点方向传递,信息传递频率大.4)计划运行环境不确定性、动态性.供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要. 遵循原则:1为了使供应链上各成员企业实现同步生产的目的（与订单相吻合），制造商适时制定生产计划，并随着客户需求的改变及时作出调整，这些计划应能实时传给供应链上各供应商，以便使供应商制定的生产计划与该计划相协调。2必须建立起代理之间透明的合作机制.供应链企业之间的合作方式主要由同时同地\同时异地\异时同地和异时异地四种情况.因此供应链企业的合作模式为四种:同步模式,异步模式,分布式同步模式,分布式异步模式.基于多代理的供应链组织管理模式,实现了由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过渡,实现网络化管理. 2.企业要实现同步化计划要解决哪些问题？ (1)同步化供应（是服务和成本控制的一个重要目标）影响同步化供应的几个因素：1大批量订货。2生产上维持高效率，而不是满足客户需求。3缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。(2)可靠的、灵活的运作（是同步化的关键）可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。(3)与供应商集成（是同步化运作的保障）大部分生产商经营的失败，除了内部的不稳定性因素外，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法，和供应商共享利益。 3.SCM下生产计划有什么特点？ 在供应链管理下，企业的生产计划的制定增添了新的特点：1）具有纵向和横向的信息集成过程。纵向：上下游企业。横向：生产类似产品的企业2）丰富了能力平衡在计划中的作用。能力平衡：指生产能力与订单任务之间的差距。合作企业、外包企业的生产能力都应考虑到企业的生产能力中去。3）计划的循环过程突破了企业的限制.在企业独立运行生产计划系统时,一般有三个信息流的闭环,而且都在企业内部在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业,从而增添新内容. 4、资源需求计划:在闭环MRP中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称粗能力平衡，主要面向主生产计划。 能力需求计划:把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称细能力平衡，主要对象是相关需求件。 独立需求：指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。（如：客户订购的产品。） 相关需求：根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求。（如：半成品、零部件、原材料等。）
第六章包装成本管理 学习目标： 了解包装成本的基础知识，了解包装机械与包装技术，掌握包装成本的构成和包装费用的核算, 理解企业实现包装成本控制与优化订单意义和途径。 引导案例： 如何降低葡萄酒包装成本赢得市场 90％的品牌葡萄酒在推出第一年销售不利，另外10％的新品牌却能大获全胜，即便如此，它在市场上的盛行时间也不过五年左右。产品一旦上架就必须立刻销售出去，销售法宝就在于“包装”，因为绝大多数消费者都是根据包装决定是否购买产品。 那么您的产品包装是否受欢迎？是否有改进的空间？您的竞争对手是否更换了其产品包装？或者您的葡萄酒包装改变后，销量不如以往？产品放在货架上能否引人注目？ 事实上，包装成本也是一笔不小的开支，需要尽可能让这部分开支发挥其最大效力，赢得市场购买力。以下是节约包装成本、吸引顾客的六大策略： 1、包装总成本应当与产品价位、形象相符，自问一下：包装成本与葡萄酒的销售价格在比例上是否协调？假如一瓶酒价值14元，包装成本就达7元，岂不是太疯狂？总而言之，包装设计要针对消费者，应当做充分的市场调查，必要时转换一下角色，以顾客的身份考虑产品的包装成本。 2、研究显示，70％-80％的产品成本在包装设计过程中就已定好，设计师应该熟知“供应设计”，即在设计（策划）产品时，采用能够使产品更加符合供应需要的制作技术和工艺。其中胶帽、包装盒、酒标的设计尤为重要。比文章来源于中国红酒网如，某酒厂为推出一款新葡萄酒设计了26种不同酒标。 3、调查数据表明，70％的消费者是在看到葡萄酒包装后临时做购买决定，换言之，作为生产商，您对顾客的购买欲有着潜在的影响力。产品包装是否能向潜在的消费者传达实质信息？这期间，有必要进行基础的市场调查，即使简单的与顾客聊天，也能发现消费者对新产品或新包装的反映。 4、随着时间累积，随时随地都会出现数十、上百种变量，产品的包装设计、规格及标准会逐渐失去原有意义。因此您需要适时更换包装，以全新的面孔出现在消费者面前。 5、“单一货源”（SingleSourcing）是时下非常流行的采购方法，也就是说，把一种产品的原料全部交给一个供应商负责，这对双方都有好处。对消费者而言，意味着更优惠的价格及更好的服务，对供应商而言，可以保障业务，避免同业竞争。 6、最后一点，您多久对产品包装厂商进行一次基准评估？是否有服务品质协议？葡萄酒生意最重要的是诚信，不要让包装厂商破坏了您的产品信誉。 营销是商业的动力，包装是决定营销成功与否的关键。有一点可以肯定，包装的质量决定着产品的市场销售，它是产品增值的一部分。 第一节包装材料、包装机械与包装技术 一、包装概述 （一）包装的含义与作用 1、包装的含义 包装作为物流重要的功能要素之一，业已成为物流发展重要的组成部分。既是生产物流的终点，也是社会物流的起点，具有从属性和商品性两种属性。包装是其内装物的附属品，
供应链中的成本管理论文 一、前言 世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。 二、供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点： 1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以
控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建 立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以 市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组 织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而 减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管 理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在 供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一 个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通 过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运 微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。 3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售 领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制， 而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。 然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业 中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销 售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查， 企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理， 通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。 4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体 现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要 包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材 料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层
第七章企业成本管理 【考情分析】 2015 目标成本法 2016 目标成本法、作业成本信息与作业基础管理、战略成本管理方法体系 2017 目标成本法、作业成本法、生命周期成本的核算 主要考点目标成本的设定、作业分析与作业改进、价值链分析。 涉及分值2－10分。 考查方式结合案例资料，判断企业目标成本的设定、产品生命周期成本的计算。 PART 01 企业成本管理概述
（三）价值链分析 1.价值链分析含义 价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。 2.企业内部价值链分析 （1）识别企业价值链的主要活动
（2）价值活动的成本动因分析 （3）分析价值活动之间的关联性 （4）增加价值或降低成本以建立竞争优势 ①识别竞争优势。 ②识别增加价值的机会。 ③识别降低成本的机会。 企业成本管理概述 PART 02 变动成本法 （二）损益计算 在变动成本法下，利润的计算通常采用贡献式损益表，包括以下两个步骤：1.计算边际贡献总额 边际贡献总额＝营业收入总额－变动成本总额 ＝销售单价×销售量－单位变动成本×销售量 ＝（销售单价－单位变动成本）×销售量 ＝单位边际贡献×销售量 2.计算当期利润 利润＝边际贡献总额－固定成本总额 PART 03 标准成本法
三、标准成本差异分析 （一）直接材料成本差异 直接材料成本差异＝实际成本－标准成本 ＝实际耗用量×实际单价－标准耗用量×标准单价 直接材料成本差异＝直接材料价格差异＋直接材料数量差异 直接材料价格差异＝实际耗用量×（实际单价－标准单价） 直接材料数量差异＝（实际耗用量－标准耗用量）×标准单价 （二）直接人工成本差异 直接人工成本差异＝实际成本－标准成本 ＝实际工时×实际工资率－标准工时×标准工资率 直接人工成本差异＝直接人工工资率差异＋直接人工效率差异 直接人工工资率差异＝实际工时×（实际工资率－标准工资率） 直接人工效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准工资率 （三）变动制造费用差异 （四）固定制造费用差异 固定制造费用项目成本差异＝固定制造费用项目实际成本－固定制造费用项目标准成本PART 04 作业成本法
任务9：供应链成本管理 9-1 供应链成本管理概述 一、供应链成本管理的必要性 随着竞争的日益加剧，供应链企业面临着更激烈的价格竞争，包括上游的供货商、原材料和工业产品等都在降价。形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：（一）随着世界经济一体化，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商的中国迅速崛起就是一个很好的例子。 (二)贸易壁垒的撤除、市场自由度的增加都使得新的竞争者更易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。 (三)Internet技术的应用使得价格信息的对比更加便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。 (四)顾客和消费者越来越看重产品的价值。 为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。许多降低成本的方法与策略以被企业挖掘到了底线，寻找到新的成本降低方法成为了一个新的、更大的挑战。降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中，因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。 二、供应链成本管理的基础理论 供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。 （一）价值链理论 价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本以及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。 （二）委托代理理论 委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，有合作的地方就有委托代理关系，而委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代
供应链中的成本管理 '世界 的一体化和电子商务的 改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板 、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 所谓供应链管理，伊文斯\xa0（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的 、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。 二、供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点： 1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才 生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本 2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。 3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的\xa010.5％，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。 4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产 流程、估计提前期、安排运输路线等。 5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成
第七章项目成本管理 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。 7.1资源计划 资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。 例如： 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。若当地劳动中缺乏有专门建筑技术人才时，则获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。 汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这必要知识也许得通过雇用一位咨询者，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。
第7章项目成本管理 1.以下哪项不是估算成本过程的工具?() A.储备分析 B.决策 C.自下而上估算 D.成本汇总 2.项目拟用的挣值管理规则应该在以下哪个文件中作出规定?() A.项目成本管理计划 B.项目质量管理计划 C.项目范围管理计划 D.项目变更管理计划 3.控制成本过程的输出包括()。 A.成本概算 B.成本预算 C.成本基准 D.成本预测 4.完成计划中的50万价值的工作，本应花费10天，实际上花了15天耗费80万才完成。从挣得进度的角度来分析的话，进度偏差是多少？ A.30万 B.-30万 C.5天 D.-5天 5.下列哪项不完全是估算成本过程的输入?() A.工作分解结构、项目进度计划 B.质量管理计划、工作分解结构词典 C.质量成本、项目进度计划 D.风险登记册、项目进度计划 6.以下哪种预测项目完工情况的方法最为准确?() A.自下而上的ETC估算 B.按预算单价的ETC估算 C.按累计CPI进行的ETC估算 D.按关键比率的ETC估算 7.项目成本核算应该在什么时候进行?() A.成本发生时 B.实际支付时 C.实际交货时 D.在上述各时间均可，取决于组织的具体需要 8.项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少?() A.-20 B.-10 C.+10 D.+20 9.项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了()。 A.直接成本 B.可变成本 C.应急储备 D.管理储备 10.什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数(TCPI)?() A.管理层认为BAC已明显不可行 B.项目成本超支比较严重 C.项目进度落后比较严重 D.项目必须在规定的时间完工 11.项目经理使用历史数据和统计方法执行成本估算。这应用了哪一项估算方法？ A.三点估算法 B.类比估算 C.参数估算 D.PERT加权平均值 12.以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术?() A.EAC=AC+(BAC－EV)/累计CPI B.EAC=AC+BAC－EV C.EAC=BAC/累计CPI D.以上都是 13.挣值管理整合了以下哪些要素?() A.范围、时间和成本 B.时间、成本和质量 C.风险、时间和成本 D.资源、时间和成本 14.机会成本是()。 A.开展一个新项目而必须付出的代价 B.为做一件事而放弃做另外一件事，假如做另外一件事可能得到收益 C.进行决策时无需考虑的虚拟成本 D.未来要开支的所有成本 15.可以利用相关变量之间的历史关系进行()。 A.参数估算 B.类比估算 C.自下而上估算 D.参数估算或类比估算 16.为了确保项目按既定预算完工而必须在后续阶段达到的绩效水平，可以用哪个指标来衡量?() A.成本绩效指数 B.进度绩效指数 C.完工尚需绩效指数 D.项目关键比率 17.项目的投资回收期是指()。 A.还清项目所有贷款所需的时间 B.从项目开始到项目获得的累计利润等于项目成本所需的时间 C.公司为启动项目而取得足够的资金所需要的时间
一、供应链成本的构成 任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料———在制品———半成品———成品———商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。 二、交易成本的控制 (一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统,解决供应链中企业间的信息交互问题在传统的手工信息处理的环境下,由于信息传递方面的困难,制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况,因此一次只好采购较多的原材料,从而造成原材料库存量过多,引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率,从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅,也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况,为了能足够地提供制造商的原材料使用量,供应商也只好多生产,由此也可能造成库存积压,影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。为了解决供应链中信息交互问题,降低和控制交易成本,建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现,由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流,供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网,信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况,供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况,便于其准时
论供应链成本管理 一、问题的提出 随着我国经济与国际经济一同进入了高度信息化的发展阶段， 并且我国现在已经加入了WTO， 我国经济已经、并将更进一步与国 际经济相融合，我国企业在积极投 入全球一体化的同时参与国际合 作与竞争。而这些竞争最终必然体 现于产品质量与价格的竞争，企业 必须开源节流，而经济发展的规律 证明,除少数产品由于资源的稀缺 性而供不应求外,产品价格的下移 ——或者绝对下降,或者相对下降 ——几乎成为不可改变的趋势。为 了在价格下降的同时获取更多的 利润,企业需要降低成本以抵消价 格下降所形成的不利影响。因而成 本及其管理具有重大的意义。 然而，我们国内的企业普通存在成本观念落后的现象，很多企业 仍将成本管理的范围局限于企业 内部甚至只包括生产过程，而忽略 了对其他领域成本行为的管理。国 内的很多成本管理方面的论述都 把成本管理局限于企业内部的成 本管理。甚至国外有的知名学者都 忽略了这个问题：约翰逊与卡普兰 指出：“从对企业计划的控制以及 对企业交流、激励和评价而言，管 理会计是实现企业竞争成功非常 重要的因素。一个完善的管理会计 体系并不是在今天的经济中保证 自身成功，从长远来看，它的成功 与否取决于其所生产出来的产品 适合顾客的需求，高效运作的生产 与分配系统，有效的市场促销工作 [Johnson, H.T. and Kaplan, K.S., 1987] 。”但他显然也忽视了产品 从最初原材料最后变成产成品并 送达顾客手中的整个过程的管理， 而只包含这个链条中真正在企业 内部流动的部分。按照马克思的价 值理论，产品的生产是价值转移和 价值创造的过程，因而完整的成本 管理应当是在形成最终产品并到 达消费者手中的整个过程的成本 管理，而不是仅局限于企业内部的 成本管理。因而本文将对此问题进 行探讨。 二、供应链成本管理的定义 1．供应链的定义与其重要性 供应链是一种产品从最初供应商的原材料生产到最终形成产 品并送达顾客手中的整个过程。供 应链可以这样假设：价值流向顾 客，定价压力流向供应商。图1体 现了一个简单而系统的供应链思 想。显示了供应链的一系列从最初 的制造商或服务创造者，到他们的 分销商，再到最终顾客或消费者所 意图 每个产品，都需要经过一定的供应链才能最终到达顾客手中，而这种产品的价格取决于供应链各个节点（如图1中的供应商采购商等）上的
供应链成本管理 供应链治理是提升企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。有效的供应链治理有助于加大企业的竞争能力，提升顾客服务水平和增加企业盈利。在市场全球化和外包(outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流治理作为猎取竞争优势所必须采取的战略步骤。在企业实施了供应链治理之后，供应链成本治理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。 尽管技术工业部门全面降低了供应链治理成本，然而同类最佳（best-in-class）的技术公司在这一差不多运作指标上，有关于表现平均的竞争对手仍旧保持了4-6%的优势。在离散制造工业中，领头技术公司差不多把供应链治理总成本（TSCMC）从2000年占产品总收入的4%平均削减到了2001年的3.6%，大约改进了12%；而处于中游的公司同期也把他们的TSCMC从产品总收入的9.3%降到了8.9%，大约改进了5%。这些数据来自PRTM[注]关于2000年技术工业供应链成本治理的一份调查报告，其中，同类最佳性能被定义为按性能指标排在前20%的同类企业的平均性能。由于对供应链成本减少的压力仍在增加，这些领头公司连续超越了那些业绩平均公司的挑战。
供应链治理总成本包括物料采购成本，定单治理成本，库存持有成本，与供应链有关的财务和打算成本，以及供应链治理信息系统(MIS)成本。按照对技术工业十多年来所做的大量研究，PRTM认为同类最佳的公司在运作领域中能够保持4-6%的优势，这一数字对销售额为10亿元的制造企业而言相当于节约了4-6千万。 定单治理成本和物料采购成本大约占整个供应链治理成本的三分之二，定单治理成本与面向顾客的供应链端有关，而物料采购成本则与面向供应商的一端有关。由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，因此，他们构成整个供应链治理费用的一大部分也是合理的。 重要的成本驱动：e-类供应链 Internet充分开释了供应链的潜力，对不同供应链之间的接口点将产生重大阻碍。通过使用Web使能的工具把直截了当供应商和用户纳入传统治理流程，一些领头企业差不多开始打破同类最佳性能的障碍，他们在供应链治理中正在取得突破性进展，使他们更接近PRTM所称的“e-类”（eClass）性能。通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起，减少了需要人为干涉解决的不匹配和不连续，从而大大减少了企业在采购和客户服务中的人力资金投入。
练习及答案 2014年注会《财务成本管理》第七章一、单项选择题1. 万元，经营现，折旧与摊销1002011年税前经营利润为2000万元，所得税率为30%某公司万元，经营长期万元，经营流动负债增加150金增加20万元，其他经营流动资产增加480万元。该公司按照固定的负债率万元，利息40资产增加800万元，经营长期债务增加200 ）万元。40%为投资筹集资本，则股权现金流量为（ A.862 B.802 C.754 D.648 2. 万元，所得税税率800A公司年初投资资本1000万元，预计今后每年可取得税前经营利润，则企业8%100万元，以后每年净投资为零，加权平均资本成本为25%，第一年的净投资为）万元。实体价值为（ A.7407 B.7500 C.6407 D.8907 3. ）。利用相对价值法进行企业价值评估时（ /净利比率模型可以得出目标企业的内在价值A.按照市价目标企业股权价值可以用每股净 利乘以行业平均市B.运用市盈率模型进行企业价值评估时，盈率计算相对价值法下的企业价值的含义是指目标企业的相对价值，而非内在价值C.目标企业股权价值可以用每股净利乘以企业实际市运用市盈率模型进行企业价值评估时，D. 盈率计算4. ）。少数股权价值如果低于控股权价值，说明控股权溢价（ 0 大于0 小于不存在大于清算价值5. 如果企业终止运营，此时企业的清算价值应当是（）。 A. 资产的相对价值 B. 资产未来现金流量的现值 C. 资产的账面价值 D. 资产的变现价值 6. 某公司2012年的销售收入为2000万元，净利润为250万元，利润留存率为50%，增长率为3%。该公司的β为1.5，国库券利率为4%，市场平均风险股票的收益率为10%，则该公司的。）本期收入乘数为（． A.0.64 B.0.625 C.1.25 D.1.137. 某公司2011年末金融负债500万元，金融资产200万元，股东权益1200万元；2012年末金融负债1000万元，金融资产300万元，股东权益1300万元，则2012年净投资为（）万元。 A. 300
目标成本法目标成本法－－－－－－供应链成本管理的新方法供应链成本管理的新方法供应链成本管理的新方法 一、目标成本法 为了更有效地实现供应链管理的目标，最大程度的满足客户需求，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，一种全新的适应供应链管理的方法－－目标成本法出现了。 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链从生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法在作业成本法的基础上考查作业的效率、人员的业绩和产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。比较而言，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。 目标成本法是由三大环节构成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，即①确定目标，层层分解；②实施目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。与传统成本管理方法相比，目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本法运用的初期，企业首先要通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。公司根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是： 产品目标成本=售价-利润 一旦建立了目标成本，供应链企业就应用价值工程(VE)等方法，重
包装材料的性能及成本对比 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年10月20-21日上海 课程价格：2850元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 【课程目标】 通过本课程的培训，可以帮助你解决在工作中遇到的这些困惑或你目前正关注的问题。本课程将包装设计与物流环境紧密联系，通过分析产品运输所经历的环境来设计包装，从而避免包装不足而造成产品损坏或包装过度而导致包装成本的升高。本课程详细讲解了包装设计从客户的产品包装需求开始到产品包装通过验证的全流程。包装设计的六步法。包装设计的测试项目、测试方法及测试标准。新的包装设计理论及方法。并且介绍部分主要包装材料的性能及成本对比，以提高产品保护性能、降低包装成本、保护环境等。并且介绍包装成本分析及优化，包装破损案例分析，相关包装的国家行业标准及国际法规。一些特殊的包装需求: 如机械件的防锈要求、电子产品的ESD及电磁屏蔽要求、危险品包装及标识等。希望通过本课程的培训，可以为企业在降低产品运输破损率，降低包装成本，降低包装对环境的影响等方面有较大帮助。同时提高企业产品设计，包装设计能力，并使设计出的包装方案符合国家及国际的要求。 【参加人员】 包装设计工程师，产品设计工程师，工艺制造工程师，包装或物料管理主管，仓储经理，物流经理，工程经理等。 【课程大纲】 第一单元：运输包装概述 1.包装的基本功能 --保护、容装、搬运、交接&说明 2.包装类型 --销售包装、集合包装、运输包装 3.包装在供应链中的位置 --生产过程的终点，物流过程的起点 4.现代供应链环境下物流运输包装面临的挑战 --低物流成本 --低包装成本 --低破损率 --低环境冲击 5.物流运输环境对包装的影响 --冲击、振动、堆码、温度、湿度、压力 6.合理包装水平
第7章项目成本管理 规划成本管理 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 成本管理计划无成本。 事业环境因素（输入）：发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度. 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。 计量单位：需要规定每种资源的计量单位。 控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。 它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。 通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 绩效测量规则：固定公式（50/50，0/100），完成百分比等等 你的发起人宣称你的项目又拿到了一大笔资金，接下来你应该？ A.修改风险管理计划 B.修改范围管理计划 C.修改进度管理计划 D.修改成本管理计划 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算， 但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。 应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 粗略量级估：-25%到+75% 确定性估算：-5%到+10% 项目进度计划对成本的影响 1. 项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短 （如管理费）； 2. 成本估算中包含时间敏感型成本，如价格随季节波动的材料 估算成本的工具与技术 专家判断 类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。（粗略、早期） 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。 自下而上估算：单个工作包或活动的成本估算；向上汇总或“滚动”到更高层次。 三点估算：考虑估算中的不确定性与风险，提高活动成本估算的准确性。 储备分析、质量成本、卖方投标分析、群体决策技术（提高准确度和责任感）
第27卷第3期湘潭师范学院学报(社会科学版) Vol .27 No.3 2005 年 5 月Journal of Xiangtan Normal University(Social Science Edition) May.2005 供应链成本管理研究综述 罗文兵,邓明君 (湖南科技大学商学院, 湖南湘潭411201) 摘要:供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物,是当代成本管理发展的必然趋势,是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上,对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善,最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来,为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架。 关键词:供应链管理;成本管理;供应链成本管理;绿色供应链成本管理 中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1009-4482(2005)03-0041-03 从20世纪90年代以来,在物流基础上发展起来的供应链管理(Supply Chain M anagement)越来越受到企业的重视,世界权威的《财富》杂志,将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源。成本控制是企业管理的一个重要内容,为了争夺生存和发展空间,企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法。在企业实施供应链管理之后,供应链成本管理(Cost M anagement in Supply Chain)将 成为这些企业获得竞争优势的新突破点,如何有效地在整个供应链上整合供应链管理和成本管理,并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业成本管理发展的重点和难点。近年来,供应链成本管理还没有得到企业的足够重视,企业内部制造成本管理方法的日渐完善与成熟,通过提高劳动生产率和节约资源来加强竞争优势的空间将会逐步缩小,成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。由此可见,供应链成本管理是一种全面性与前瞻性的管理模式,是供应链管理和成本管理相融合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革,是现代成本管理发展的必然趋势。 一供应链成本管理研究产生的历史背景 现代经济的迅速发展,世界范围内的企业竞争,赋予了成本管理全新的含义,成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性直接动因所决定了,而是发展到供应链成本管理这一更具有广度和深度的战略层面上。供应链成本管理的产生有其深刻的社会经济根源,从宏观方面来说,它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术迅速发展的需要;从微观方面来说,它一方面是为了适应企业战略管理的需要,另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。 (一)信息技术的迅速发展 以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用,例如:计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等。高技术的应用不仅仅在于节省人力,降低劳动成本,更重要的是提高了产品和服务质量,降低了废品和材料损耗,缩短了对用户需求的响应时间。现代网络技术和通讯技术的飞速发展迫使企业努力去迅速获取各种市场信息,并运用科学的管理方法挖掘数据信息来有效地利用各种信息。现代信息技术和管理思想的整合就出现了企业资源管理(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、商业智能(BI)等集成管理信息系统,这些系统的运用最终的目的还是为了满足企业顾客的需求。整个供应链利润的最终来源是为顾客能接受的企业产品价格减去为生产该产品供应链上所有企业付出的总费用即总供应链成本。由于信息技术的发展使得供应链上企业之间合作更密切,从而那些具有相同客户群的不同供应链之间的竞争也就变得更加激烈。大自然的生态规律是适者生存,企业不能将产品变现就意味着不能完成一个完整的循环,将导致整个供应链的瘫痪。在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品 收稿日期:2004-11-06
福师《成本管理会计》第七章基于成本的管理决策 FAQ 一、什么是相关成本法？决策是需要考虑的相关成本主要有哪些？ （一）相关成本的概念 所谓相关成本，是指与特定决策有关，具有导致决策差别能力的成本项目。正确认识成本的相关性，可以提高成本信息的有用性和决策分析的效率与效果。 （二）决策时需考虑的相关成本 1、机会成本 (1)企业在进行经营决策时，必须从多个备选方案中，选择一个最优方案，而放弃另外的方案。此时，被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本。也就是说，不选其他方案而选最优方案的代价，就是已放弃方案的获利可能。 (2)选择方案时，将机会成本的影响考虑进去，有利于对所选方案的最终效益进行全面评价。 (3)机会成本产生于公司的某项资产的用途选择。具体讲，如果一项资产只能用来实现某一职能而不能用于实现其他职能时，不会产生机会成本。如公司购买的一次还本付息债券，只能在到期时获得约定的收益，因而不会产生机会成本。如果一项资产可以同时用来实现若干职能时，则可能会产生机会成本。如公司购买的可转让债券，既可以到期获得约定收益，又可以在未到期前中途转让以获得转让收益，从而可能产生机会成本。 (4)机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登记入帐。但由于公司资源的有限性，而必须充分利用资源效益，所以，机会成本在经营决策中应作为一个现实的重要因素予以考虑。 2、差量成本 (1)差量成本是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异。 (2)差量成本这一概念还经常用于反映不同的生产能力利用率在成本上发生的差别，也就是由于在原来基础上因追加批量产品的生产所增加的成本数额。 (3)差量成本与边际成本的既有联系又有区别。 3、边际成本 从理论上讲，边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，成本的变动数额。当然，这是从纯经济学角度来讲的，事实上，产量不可能向无限小变化，至少应为1个单位的产量。因此，边际成本也就是产量每增加或减少一个单位所引起的成本变动数额。 边际成本有两个重要的特质：当边际成本与边际收入（总函数的一阶导数）相等时，边际利润（利润函数的一阶导数）为零，此时可以获得最大的利润值；第二，当某产品的平均成本与边际成本相等时，其平均成本达到最低。 由此看来，边际成本和变动成本是有区别的，变动成本反映的是增加单位产量所追加成本的平均变动，而边际成本是反映每增加一个单位产量所追加的成本的实际数额。所以，只有在相关范围内，增加一个单位产量的单位变动成本才能和边际成本相一致。 如果把不同产量作为不同方案来理解的话，边际成本实际是不同方案形成的差量成本。 4、沉没成本 沉没成本是指过去已经发生了并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。可见，沉没成本是对现在或将来的任何决策都无影响的成本。沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出。因此，固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。 5、付现成本 付现成本是指由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本。可见，付现成本是决策必须考虑的重要影响因素。付现成本是一种未来成本。 例如，企业五年前购进了一台机器，现已陈旧，拟购买一台价值为40 000元的更新式机器取代。卖方提出可以旧机器作价 14 500元进行交换，其余的 25 500元（40 000—14 500）以现金支付。所以，这25 500元就是现金支出成本。