“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析
英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程
皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集
团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌集团在两次世界大战中受到洗礼。第一次世界大战期间，壳牌集团在罗马尼亚的财产全部被战火摧毁，在俄罗斯的所有资产都被十月革命后的苏维埃政府没收。受战火影响，开发委内瑞拉油田的工作几乎停顿，在荷兰安的列斯省库拉索岛兴建炼油厂的计划搁浅。一战结束后，世界飞行活动的先驱阿尔科克和布朗于1919年，使用“壳牌”燃料进行了具有历史意义的飞越大西洋的飞行，从此壳牌集团名声大振。1920年，壳牌集团原油日产量达10万桶，占世界石油总产量的5.3﹪。1922年，壳牌集团在阿根廷获得了采油的特许权，在文莱、英属的博尼欧获得了关于石油的各项权利。壳牌集团进入了快速发展时期。1922—1929年壳牌集团分别在加拿大、美国、伊拉克及马来亚成立子公司，并在印度、远东各地扩建销售网。1929年，壳牌集团取得了伊拉克石油公司的23.5﹪的股权，并同参加这一公司的各外国石油公司达成了“红线协定”，即在中东地图上划出红线的范围内不得单独行动攫取石油利益的《卡特尔协议》。壳牌集团还同美国标准石油公司和英国一伊朗石油公司签订了《阿克那卡里协定》，即瓜分世界石油销售市场、控制石油生产和价格的秘密协议。到1938年，壳牌集团原油日产量已达到58万桶，
比1920年增长了4.8倍，占当年世界原油总产量的10﹪。第二次世界大战期间，荷兰被德国法西斯占领，荷兰公司总部迁往库拉京岛，公司的核心人员则去了伦敦。整个二战期间，壳牌集团的损失惨重，其所有油轮都在政府的管制之下，到二战结束时，共损失了87条油轮。二战结束后，世界各国对石油的需求日趋旺盛，壳牌集团原有的运输与冶炼设施不能满足需要，为此，在寻找新油田的同时，壳牌集团开始大规模地兴建新的炼油厂，并扩充炼油生产能力。壳牌集团雄心勃勃地进入全球经营时期。
20世纪50年代至70年代，世界资本主义国家经济增长速度加快，当时，壳牌集团所提供的石油产品几乎占世界石油生产的1/7。1954年，壳牌集团从美国控制伊朗石油的国际财团中获得了14﹪的股权，在中东其他国家和西欧、北美、非洲、远东各地开展大规模的勘探和采油活动。尤其是50年代后期，壳牌集团成功地开发了天然气这种新产品，使其发展规模进一步增大。1959年，壳牌集团的下属公司NAM公司在荷兰的格罗宁根发现了世界上最大的天然气田，1963年开始正式生产，到70年代初期，格罗宁根的天然气已能满足欧洲50﹪的市场需求。1970年，壳牌集团的原油日产量达420万桶，比1938年增长了6.2倍，占当年世界原油总产量的11﹪。70年代，壳牌集团除积极参加在北海以及在美国、加拿大东海岸油气田的开发与生产外，并向金属冶炼、核能开发、煤的综合利用等多样化经营方向发展。
20世纪90年代，由于爆发伊拉克占领科威特的海湾战争，引起了石油价格的暴涨。壳牌集团成为最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商，年销售额达到了l070亿美元，在世界500强排名中仅次于通用汽车公司。
2000年，壳牌集团年营业额达到1753亿美元，净利润127亿美元，在《财富》杂志世界500强中排名第六位。
2003年，由壳牌集团牵头的一个财团与俄罗斯政府正式签订了合同，决定在萨哈林岛（库页岛）投资100亿美元，建立一个世界最大的液化天然气工厂，建成后预计每年生产960万吨液化天然气。同时，还要铺设贯穿全岛的石油和天然气管道，在萨哈林岛南部建设一个石油输出港，并开发该地区更多的气田。
壳牌集团与我国的业务联系始于1889年。中国改革开放以来，壳牌集团对中国不断增加投资，在国内设有10余个办事处、10多家独资/合资企业，有员工800余名，绝大部分为中国籍员工。壳牌集团参与了中国南海西江海上油田的开发，成为在中国生产原油最多的跨国石油公司，投资额预计将增加到40－50亿美元。
二、企业文化提升核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里?哈姆尔教授在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。” 1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年
这一比例将达到85%。企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。
企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”，其核心价值观是：“诚实、正直和尊重他人”，作为一个大型的跨国集团公司，无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。壳牌集团认为：增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都具有十分重要的意义。
壳牌集团坚持的“三大经营目标”，一是有效率，二是负责任，三是有盈利，以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。
壳牌集团的“五个方面的责任”，一是对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。二是对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持。三是对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供
良好、安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长，提供均等的就业与发展机会；并鼓励员工参与其工作的计划和安排，及在各自公司内贯彻经营宗旨。公司的营运成功有赖于全体员工的齐心合力和全力贡献。四是对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，并同时促进经营宗旨的实行。能否有效地履行壳牌经营宗旨，是决定能否培养或维持此种合作关系的重要因素。五是对社会的责任，开展业务时，当以负责任的“企业公民”态度从事，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的情况下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。
1、体现对股东负责的风险管理策略
壳牌集团的企业文化中，首先体现了对股东负责任的精神，确保在任何情况下都能坚持企业的“三大经营目标”：有效率，负责任，有盈利。这是作为一家特殊的国际资本联合设立的企业集团所必须达到的基本要求。壳牌集团股东约有90万户，其中英国籍占44%，荷兰籍占19%，美国籍占15%。英国壳牌贸易与运输公司的股东98%是英国籍，大部分为金融团体所有；而皇家荷兰石油公司股东中荷兰籍占33%，美国、瑞士各占24%及21%。
石油工业是世界上最具风险的行业之一，战争和将要发生战争的传闻是石油工业公司最常遇到的、难于对付的危机。壳牌集团为了应对各种风险，采用了三种重要的策略：地理上分散，产品合理多样化，迅速适应变化。
壳牌集团在大约50多个国家里勘探、开采石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在150多个国家里销售石油，成为地理上高度分散的全球性石油工业企业。因此，当某国、某地发生政治或经济动乱，只是局部的经营发生
波动，对整个集团的其他部分不会有多大影响。同时针对具体情况还要采取紧急措施，如在风险大的国家里不能赚到丰厚的利润，壳牌集团便会马上撤走。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎垄断的地位，以确保自己获得极高的利益。
壳牌集团实行产品多样化，但是仅限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业中，极少越出自己所熟悉的行业范围，其主要经营项目分为四大类。第一类是石油及天然气。这是壳牌集团最重要的业务领域和最主要的盈利来源，其财产及工厂设备各占总数的80﹪以上，销售额占集团销售总额的85﹪以上。1980—1990年间，在其他部门不断亏损或略有盈利的情况下，这一部门连年为集团创造巨额利润。壳牌集团是世界各航空公司喷气机用油的主要供应商。壳牌集团经营的油、气主要产自北海及美国。壳牌集团在美国的采油能力发展很快，原油产量占全集团1/3以上，是美国近海最大的原油生产者。壳牌集团在法国、德国、奥地利、荷兰、丹麦、挪威、加蓬、阿曼、扎伊尔、尼日利亚、阿布扎比、印度尼西亚、马亚西亚、澳大利亚、美国和加拿大等27个国家建有生产石油及天然气的矿井。另在菲律宾、巴基斯坦、阿根廷等12个国家建立新的油、气开采区。壳牌集团在石油的运销方面实力雄厚，自有各种运输船舶108艘，其中16万吨以上的大油轮25艘，4.5万—16万吨的油轮21艘，天然气运输船9艘。连同租用船只共有178艘，总载重量1940万吨。天然气容量87万立方米。第二类是化学品。壳牌集团在资源丰富的中东地区建造化工原料生产企业，向欧洲各子公司供应原料，以降低成本，增强产品竞争能力。80﹪的产品在欧洲销售。壳牌集团主要生产聚氯乙烯、烯烃、乙烷等石化产品，在洗涤剂、催化剂、农用化学品、增塑剂等市场占有
重要地位。第三类是煤炭。近年来国际市场煤价下跌，但销路有所扩大。在世界市场石油供过于求的趋势中，壳牌集团对煤的开发、销售颇为注意，除供应70多个国家外，努力在美国、加拿大、香港等地扩大市场。第四类是非铁金属原料。在此类材料中以铝及铝矾土为主。1982年，壳牌集团建成冶钛工厂，是欧洲唯一的钛生产厂。全年共生产铝52.8万吨、锌11.6万吨、铅9.5万吨、铜7.4万吨、锡3.7万吨、铝钒土85.3万吨；销售额为6.4亿英镑。产品多样化的实施，能够有效地将各地区、各季度的收益拉平，在勘探、生产、提炼和销售以及相关化工产品的各种生产领域之间保持良好的平衡。
应变力强是壳牌集团成功的关键。对突发事件迅速做出反应，是壳牌集团一种积极的防御手段，而且还是一种有力的竞争武器。当西班牙在取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌集团迅速做出反应，当即向西班牙派驻人员，以最快的速度在那里建设加油站网络。壳牌集团密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响以及由此带来的微妙变化，充分做好准备对付可能出现的一切不测。壳牌集团要求各地方公司牢固树立“危险意识”，规定各地的分公司每年要举行4次石油供应突然中断的“演习”。举行由122艘油轮组成的壳牌船队在遇到突如其来的“意外”时的大规模“演习”。多次模拟石油供应突然中断时如何采取措施确保供应，以增强地方公司对不测事件的反应能力。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但是，对于壳牌集团来说，由于从以往的演习中摸索出了一套对付危机的有效办法，所以尽管每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，壳牌集团依然没有受到危害性的影响。壳牌集团在组织管理方面奉行简政放权原则，采用鼓励职工发挥主动精神的“分散化”经营理念，260个主
要经营部门被赋予近乎完全的自主权，保证业务公司具有足够的决策自主性和经营灵活性，确保在发生突变事件时，业务公司可以及时做出应对，避免因延误决策而造成的损失。
2、体现对客户负责的技术研发策略
壳牌集团一直把科学研究作为对客户负责，赢取客户支持，提高产品竞争能力、开拓新市场、增加利润的重要手段。随着科学技术的发展，开采、生产石油的自然界风险已经大大减少，但是环境污染所带来的风险却在不断增大，安全和环境保护方面的问题已成为各石油工业企业综合研究课题中重要的部分；在更深的水域和北极地区钻井使成本不断上升，导致石油工业开支费用高昂。近年来，壳牌集团用于开发及研究的费用支出大幅度增加，从1979年的5.64亿英镑增加到1990年的15亿英镑以上。这样高额的科技投入是世界上任何一家石油公司都无法比拟的。1991年，壳牌集团在世界各地的研究机构已达16个，科技研究人员合计约6900人。石油勘探和钻井是石油工业的重要环节，是决定生产成本的重要因素。钻一口井大致要花费2000万美元，而一般情况下要钻10口井才会有l口井出油，即一口出油的井的平均花费为2亿美元。创新技术是增强企业核心竞争力的关键。壳牌集团创新发明了三维地震探测技术和自动化钻井法，不仅增加了发现石油的可能性，减少了生产人员的生命危险，同时大大降低了钻井费用，使这项开支降低大约l/3，在世界上首屈一指。壳牌集团利用这种先进技术在尼日尔河三角洲创造了崭新的记录，钻3口井中就有2口井出油。这种地质模型技术和地震过程模拟技术的进步，提高了对油田的评估水平，减少了油井的开采数量，大大提高了发现油田和天然气的概率。外部分析家估算壳牌集团5年来的每桶石油分摊
的探测费用平均为2.9美元，而在石油界每桶石油分摊的探测费用平均大约为4.6美元，壳牌集团的降低率为36.95﹪。近年来其他公司也逐步采用了这种先进技术，但是壳牌集团使用的软件性能更为优越，使其始终处于领先地位。壳牌集团利用这项新技术在墨西哥湾深海中探测到了“火星油田”，这个油田成为近20年来在该地区发现的最大油田。石油分析家们估计这个油田的蕴藏量相当于4亿到10亿桶石油和天然气。
近年来，壳牌集团在科研开发中不断取得新的成果，开发生产了种类繁多的性能优良、对环境污染较小的石油产品，向消费者提供更加清洁、效能更佳的燃油和润滑油。比如目前世界上最优良的系列工业润滑油已投放市场。新一代催化剂的商品化使壳牌集团在氢化裂解领域重新处于世界领先地位。这种先进的裂解技术可使较重的烃进行裂化处理。壳牌集团在对石蜡进行催化分炼中，采用一种新型的催化剂，从而提高了更低烯烃的产量。在基础性研究中，壳牌集团取得了开拓性研究成果，证实了燃油的分子结构与发动机中燃油沉淀形成的关系。应用水压及酸裂法开采含量低的油气储体，应用氢裂化法处理矿井遗留物，开发苯乙烯的新催化剂及开采钨、钼矿的新分离法等。在单体和聚合物生产中由于采用了重大的技术改进措施，使得产品中水分减少、产量增加、质量得以进一步提高。对树脂采取先进的技术处理使得产品中几乎不含任何有毒成分，避免了环境受到污染。为了满足市场和环境保护的需要，壳牌集团发明了以水为基础的燃油处理系统以代替有机溶剂，此外还开发了一种杀真菌剂，这种新奇的配方能够使保护农作物的效果成倍提高。
壳牌集团在业界能够脱颖而出，并且迅速超越其老牌竞争对手埃克森石
油公司，一个极其重要的原因，就是高度重视研究与开发工作，不断向科研与开发投入巨额资金。
3、体现对员工负责的人才策略
“以人为本”的人才策略是壳牌集团企业文化的重要组成部分。重视人才，合理使用人才，吸引最有才华、最有能力的人才，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献，是壳牌集团人才策略的精髓，充分体现了对员工负责任的精神。壳牌集团人才策略的显着特色在于它的国际化。一是员工来自全世界的各个地方，只要符合人才标准，不受国籍限制；二是鼓励不同教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工，文化背景的多元化所形成的差异，为公司内部的交流沟通提供了广阔而丰富的空间；三是人员的跨国交流，壳牌集团在中国的公司里，有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工去新加坡、澳大利亚、英国等公司工作。壳牌集团作为一家全球化的企业，拥有来自76个国家的员工在世界上100个国家内进行工作，这种人才汇集的局面使壳牌集团的经营和管理达到了国际标准。壳牌集团与其他公司合资的项目已达1000多个，这些合资项目的成功很大程度上是由于员工在各自不同的国家、不同的社会和工作环境中工作而形成的多元文化促成的。
壳牌集团人事管理最重要的原则，就是为员工提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除受伤的忧虑，最大限度地发掘人才的潜能，鼓励为公司做出最大的贡献，体现了对人才的重视。公司定期对每人的工作目标与长期实现的可能性进行检查。公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和检验。各级管理人员有责任让员工按照公
司制订的目标参与工作设计和指导。在壳牌集团的人力资源的运作中，绩效评估和绩效提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长，经理会听取员工个人对未来发展有何要求及愿望，然后一起协商下一个年度的增长趋势，包括应该达到的能力目标和业务发展目标。公司各部门每年都要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上，在员工相互之间进行横向比较，帮助员工认识在过去一年中到底表现如何，应做何种评价。这关系到该员工在下一年度的工资增长和奖金区分。对员工一视同仁，任何在竞争中达到与其他同类人员相同水平的人都会得到奖励和晋升。无论员工的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面始终贯彻机会均等的原则，在壳牌集团普遍实行根据表现进行不同程度奖励的办法。壳牌集团有一项特殊的政策，就是为了吸引越来越多的具有专业知识和才能的妇女为公司做贡献，制定了一系列鼓励女雇员的政策，包括延长她们在公司内的工作年限等。
壳牌集团经常对员工进行发展潜力的评估，旨在预测未来若干年内员工的发展速度和最终可能达到的程度，对非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。壳牌集团组织了一个评估发展中心，让员工在这里受到业务方面的强化培训，培训的方法也很特别，比如给出一个实战案例让受训者分析，或者和大家在一起讨论，公司里最有经验的经理们则在旁边观察和辅导，会不断提出有价值的建议：哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，应该怎样更好地发挥自己的优势等，从而帮助员工得到最好的发展。
壳牌集团在世界上的声望使其有可能吸引到最优秀的人才，许多自信有
能力的人才愿意到壳牌集团一展才华，得到充分展现、平等使用的机会。壳牌集团本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘，希望招到的人才将来能管理壳牌集团的公司。要成为“未来的老板”必须具有发展潜质。壳牌集团把发展潜质定义为“CAR”，即成就力、关系力和分析力,各占三分之一的权重。成就力，首先要有成就一番事业的愿望，然后要有实现愿望的成就能力。要有好的心理素质，比如毅力、决断力、感染力、亲和力等，面对压力能够坚持得住，具有百折不挠的精神，有一种不达目的不罢休的韧劲，最终完成自己的事业。有成就欲的人能给自己设立有挑战性的目标，然后一步一步地去实现目标，进而不断地出成果。关系力的衡量标准是能够尊重他人，理解他人，在与他人沟通时能有效地倾听对方的意见，并把自己的看法说出来，尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见。在一个小团队里有能力感染和激励他人，能够自然成为大家心目中的“领导者”，但不是越权，而是靠善意的、建设性的合作与帮助，影响他人的行动。关系力不单纯指与人如何相处，更重要的在于能与人合作，产生“1＋1>2”的效果。能够与人进行坦率、直接和清晰地沟通，当发生意见不一致时，能够把不同意见加以综合，然后得出一个大家都比较满意的结果。分析力，包括分析和思维能力。能够迅速分析数据，从各种纷繁信息中抓住最重要的有用信息，并对其进行分析、加工，进而得出结论。能够分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，具有举一反三，触类旁通的联想能力。在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，具有见微知着的敏感性。能够预见事物的发展趋势，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案等。壳牌集团的新员工在进入公司的前四年里，将会在二到三个职位上工作，级别亦会随表
现逐渐提高。部门经理和人力资源顾问将帮助新员工充分发挥个人才能，并使之工作成果更加显着。
壳牌集团的各个营业公司自行决定雇用员工的数量和质量。但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以在整个集团的范围进行调剂，由营运公司对人才提出邀请。遍布全球的壳牌集团各公司相互间密切配合，以保证各公司发展机会的均等。壳牌集团经常从大学毕业生中招聘人才。如自1995年以来，壳牌集团在中国每年都会到北大、清华、人大、外经贸、复旦、上海交大、中山大学、华南理工等重点大学举办校园招聘活动，但是招的人都不多。壳牌集团招聘毕业生，主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把他们培养成为公司的管理者，所以在素质方面要求很高。壳牌每年招聘都没有规定人数，而是视人才质量而定。除少量勘探开发、生产方面的专业技术人才外，壳牌集团在招聘毕业生时不限专业、不限学历，最看重的是学生的潜质和综合素质，而针对有工作经验者的招聘更注重技能。对于应聘的大学生，壳牌集团希望招聘的大学生首先应该在学业上胜过他人，证明这位大学生有智力，也有韧性，做事情有能力取得成功。同时希望应聘的大学生有多样化的兴趣，能够积极参加各种社会活动，证明他们曾经获得过非常重要的与人发展联络的机会，初步掌握沟通技巧，具有一定的团队活动精神，并在团队中培养自己的领导素质。另外，希望学生能学好英语，这是跟世界广泛接触的重要条件。
壳牌集团的全球培训总体框架是1987年由英国和荷兰共同设计的，旨在利用培训进行壳牌集团的企业文化的教育和理念灌输。全球培训的指导思想是“管理与跨职能培训评估”。培训必须符合实际工作的要求。依据总公司
提供的培训指南来确定个别培训和发展的需要。在“挑战与才能矩阵”的指导下，根据工作要求，职能培训、个人进修和有关人力、经营业务、变革、战略和远景规划的培训计划之间都要进行合理搭配。壳牌集团对培训的资金投入是相当可观的，以1996年中国公司为例，年人均培训日为15天或三周，70人的培训共支出16.5万美元。壳牌集团制订的培训计划令每一位员工都有可能接触到最先进的技术和知识，使他们具备一般技能，能够应付工作中的挑战。对于新招聘的大学生，壳牌集团提出了一个三年期的“毕业生发展计划”即毕业生在进入公司后头三年里，公司会帮助他们加快发展，达到业务主管的水平。由一名潜质优秀的毕业生成为一名优秀的管理者，中间还有一段艰苦路程要走。壳牌集团提倡用实实在在的工作来培养人，营造氛围，提倡自觉学习。公司会创造锻炼机会，制定技能提高的目标，并进行督促指导。毕业生刚入公司第一年每季度考核一次，第二、三年每半年考核一次，之后和其它员工一样每年考核一次。
4、体现对社会负责的“企业公民”形象
壳牌集团以负责任的“企业公民”为目标，在其有业务活动的各个国家进行“社会投资”，广泛发起并参与各种类型的社会公益活动。1998年壳牌集团的社会投资总额达9200万美元，主题涉及多个方面，其中环保在总支出中占9%。壳牌（中国）公司秉承集团宗旨，积极从事社会投资，并选择了环保、道路安全与教育作为其三大主题。以环保为主题，开展全方位企业形象公关，其举措包括“壳牌美境行动”、在北京密云县认养“壳牌林”、赞助出版全国第一本《儿童环保行为规范》、支持中国探险学会等。“壳牌美境行动”旨在培养中学生从小保护环境，活动从一开始就得到了北京、上海、
广州三地地方教委、环保部门和民间组织的大力支持，以及众多中小学的积极参与。20000余名中小学生的参与，1000余个环保方案的提交，足以说明这项活动的影响力。在提交的方案中有234个方案获奖，其中北京101中学、清华附中、上海市东中学、复旦中学、广州第四中学、第十三中学等学校学生提出的41个方案获一等奖，他们获得了壳牌集团的资金支持，使方案得以实施。获奖方案内容多样，既有制作环保袋的实践活动，也有生物桥养殖的研究活动；既有校外的环保宣传，也有校内环境净化；既有传统的校园绿化、树林领养，也有反映高科技时代特征的“壳牌美境网络世界”。壳牌集团大张旗鼓地在中国掀起了一场为期3个月的推广可持续发展理念的行动，期望通过推广介绍以可持续发展为核心的商业原则和业务实践，促进公众增强对它的认识。壳牌集团在中国西部推广“中国光明工程”活动。在新疆广袤的牧场上，几年前还有25万户游牧家庭过着无电的生活。2002年，壳牌太阳能公司在荷兰政府1400万欧元赠款的资助下，启动了丝绸之路计划，要为中国边远地区的牧民送去电力。为此，壳牌集团提供了系统设备和专家，开发出适应新疆恶劣气候的新型光电电池板。牧民们只需5分钟就可在马背上安装上这种光电板，走到哪里都有电可用。“如果骏马追不上太阳，我们就把太阳放在马背上”这是壳牌集团充满诗意的广告词。
壳牌集团对公众是透明的，并坚持这一做法。每年的《壳牌集团年报》摘要在全球范围内分发了200万份，这是透明体制的最高表现，也是对公众关切的最高形式的回应。《壳牌集团年报》描述在过去一年中壳牌集团如何遵守了自己的商业原则。
5、培育企业文化的独特组织结构
对于壳牌集团这样的大型跨国集团公司，其独特的组织结构是形成全公司一个统一的企业文化和统一的核心价值观念的重要基础，确保全公司无论在什么地方，在中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。壳牌集团的组织结构由两家母公司、三家集团控股公司、几百家营运公司和服务公司组成，呈现“金字塔”型的组织结构。“金字塔”的最上面是两家母公司，接着是三家控股公司，最下面是各个营运公司，在控股公司和营运公司之间，是集团的服务公司。
壳牌集团的母公司有两家：一家是位于荷兰海牙的荷兰皇家石油公司，一家是位于英国伦敦的壳牌运输贸易有限公司。这两家母公司的地位是完全平等的上市公司，具有各自独立的董事会，各自向自己的股东负责，不存在谁管谁，谁约束谁的问题，它们的股票在伦敦、阿姆斯特丹、巴黎、苏黎世等欧洲的8个国家和美国纽约挂牌交易。壳牌集团的最高领导机构是由6位董事组成的董事局，6位董事分别来自合资双方的荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易有限公司的最高层。壳牌集团任何关键的计划和重大的人事决定必须由董事局研究制定，董事局每隔一周在海牙或伦敦会面一次，共商大计、决定重大问题，共同监督整个集团在全世界范围内的业务拓展情况。这种管理方法避免了由于盲目决策造成的损失。
壳牌集团的控股公司，包括荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油有限公司，这三家公司呈三足鼎立之势，经营范围遍布全球。英国壳牌石油有限公司的势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的业务范围主要在亚洲，以新加坡和香港为核心；美国壳牌石油有限公司的天下主要在美洲大陆。荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油有限公司持
有其下属所有服务公司的股份，并直接或间接地持有除美国壳牌石油有限公司控制之外的其他营运公司的全部股份。荷兰壳牌石油有限公司持有美国壳牌公司的股份，对该公司没有控制权，但是有权从该公司获取红利。这些控股公司的董事会成员一律由母公司任命。母公司还以分红的形式从控股公司获得股息。
营运公司负责从事石油、天然气、煤、化工、金属以及其他行业的各种具体业务，是壳牌集团组织结构当中最大的部分。壳牌集团拥有几百家营运公司，遍布于世界各地。营运公司都是联合投资的企业，壳牌集团拥有营运公司部分股份，其余的股份为某个政府、集团外的几个公司，或者是私人投资者所有。每一家营运公司的管理人员拥有相当大的经营自主权，全权负责该公司的经营业务，并且对其经营业绩和长期发展方针负责。这些营运公司的经营决策几乎全部由他们自己做出，必要时由服务公司提供一些研究和技术支持。这种权力下放和自由经营的“分散化”经营理念有助于营运公司的经理们能够与所在国的各界人土融洽地相处和交往，使他们能够迅速地应付所在国颁布新的法规和客户不断变化的要求，也能迅速地对付随时出现的任何危机。
服务公司在壳牌集团中起着非常重要的作用，并和营运公司的关系非常密切。服务公司的主要职能是向营运公司或相关公司提供全球性的关于商业环境的资深意见，提供建议和服务，负责向营运公司的管理人员提供必要的帮助和建议，并给予它们所需要的专业上的支持,以确保他们在做出决策时有可以参考的各方面专家的相关评价，使他们制定的政策无论从近期还是远期都能够符合整个壳牌集团的最大利益。壳牌集团的服务公司分为两类：技
术导向型和商业导向型。技术导向性强的，例如负责机械制造、勘探、开采等业务的服务公司，设在荷兰的海牙，负责向营运公司提供关于原油、天然气、化工和煤炭的技术支持；商业导向性强的，如负责营销、海洋运输、财务、计划、公共事务等业务的服务公司，设在英国伦敦，负责对营运公司提供财务、计划、法律事务等专门建议。
三、企业文化是企业的灵魂
企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理文化已成为人们的共识。在壳牌集团的案例中，我们可以看到，企业中存在文化，文化中存在力量，良好的企业文化是企业生存和发展的核心竞争力，是企业的灵魂。
壳牌集团创造出以“三大经营目标”和“五个方面的责任”为重要内容，以“诚实、正直和尊重他人”为其核心的价值观，使全体员工衷心认同，形成能够促进员工奋发向上的心理环境，确保企业经营业绩不断提高、积极推动组织变革和发展的企业文化，这是由国际资本联合设立的大型跨国集团公司成功的根本所在。
制度与文化的和谐是壳牌集团企业文化建设的重要前提。企业文化的建设首先必须以制度和文化的和谐为前提，在这种和谐中寻求企业持续发展的最强动力。包括组织结构和风险管理在内的企业制度和企业文化是维系企业运作的两大法宝。前者强调工作方式，是一种刚性管理；后者强调思想方式，是一种柔性管理。“秩序是天堂最好的法则”，企业制度作为约束机制，是维护正常经营秩序的保证。企业制度是企业文化建设和发展的基础和行为保障，企业文化则从思想方式上保证了企业制度的贯彻执行。如果一个企业内
无章可循、有章不循、分工不清、责任不明、纪律涣散，要想建立起有强大推动力的、促进企业发展的企业文化是不可能的。但是，对于一个地点分散、产品多样、充满风险的企业来说，没有企业灵魂单靠企业制度是难以维持的。壳牌集团好比一艘“石油航母”，企业制度是坚实的船体和平台，企业文化则是罗盘、导航仪和舵轮。
“以人为本”是壳牌集团企业文化建设的核心。“以人为本”、服务于人，是知识经济时代企业的主流价值取向，是知识经济社会发展的基点和根本目的，也是知识经济时代企业的立身基础。企业管理就是要以人为中心，重视人、尊重人、培养人，充分调动人的积极性，最大限度地发掘人才的潜能。在企业文化建设中，人的因素渗透着并主导着企业文化各子系统，是企业文化建设的核心。壳牌集团的“五个方面的责任”充分体现了“以人为本”的企业精神。人才是能产生最高利润的资源，善于经营人才的企业才能成为最终的赢家。在知识经济时代，知识资本正取代传统资本成为企业成功的首要因素，成为企业成长的关键性资源。企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。企业要想生存与发展就必须强化知识管理，更好地开发、利用和共享知识，而学习正是获得知识的最佳途径。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业的竞争已经从产品竞争和人才竞争走向文化竞争，谁能创建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。
（2004年12月）
壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰海牙和英国伦敦，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和3.5%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《财富》杂志世界500强中名列第1位。公
2、壳牌(天津)石油化工有限公司，在天津塘沽 3、壳牌(珠海）润滑油有限公司，在广东珠海高栏岛 壳牌在中国拥有12个沥青工厂和2个沥青混合料厂 目前在中国最大的项目是在广东省大亚湾投资41亿美元兴建的南海石化工厂项目，2010年4月，中海壳牌按预算提前安全完成大检修和扩大产能项目，乙烯
在卡车用油领域，加强经销商管理，确保壳牌旗下产品的品质与服务。 在工业用油领域，我们采取的是B2B销售模式，根据用户的需求，提供一对一的个性化产品服务与技术支持，减少工厂关键设备停运时间，为用户降本增效等。 中国战略收购统一 而近几年来，统一未再向业界透露详细的年经营业绩数据。据这位专家称，2014年统一的润滑油销售规模约为20多万吨，整体收入超过20亿元，但已远远不及 壳牌的收入业绩。 被收购后的渠道管理乱了
有润滑油经销商表示，壳牌购入统一股权是“恶性收购”，2006年，统一 被壳牌收购之初，两者并不存在产品的直接竞争 壳牌主要经营润滑油中高端产品，尤其是在商用车领域有较高的市场占有率， 而统一面对的主要是乘用车的中低端市场。 2006年，在壳牌入股统一之后，统一对经销商的管理方式、政策发生了巨大 ? ?壳牌与中海油共同投资41亿美元兴建的南海石化项目是迄今为止中国最大的合资石化项目之一； ?壳牌是中国最大的国际润滑油供应商（数据来源：克莱恩公司）； ?壳牌是向中国提供液化天然气最多的国际能源公司；
荷兰皇家壳牌石油公司(世界最赚钱的公司) 荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙，Peter V oser（傅赛）担任集团首席执行官。壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。 企业文化： 壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”： 三大经营目标：1是有效率、2是负责任、3是有盈利。以期在充满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。 五个方面的责任：1一是对股东的责任，保障股东的投资提供合理回报。2是对客户的责任，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务以赢取 客户的不断支持。3是对员工的责任，尊重公司员工的人权为员工提供良好、 安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇善用人才发挥所长提供均等的就业 与发展机会。4是对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以 及合资企业建立互利关系并同时促进经营宗旨的实行。5是对社会的责任， 开展业务时当以负责任的“企业公民”态度从事遵守当地法律在符合正当商 业企业角色的情况下表明对人的基本权利的支持并对健康、安全和环境保护 给予适当重视以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。 企业管理就是要以人为中心重视人、尊重人、培养人充分调动人的积极性最大限度地发掘人才的潜能。 沃尔玛百货有限公司 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。 企业文化：1沃尔玛企业文化的核心价值观2坚持以人为本3创造轻松氛围4真诚回报社会 三大信仰 尊重个人、服务顾客、追求卓越] 经营法则 1．控制成本。2．利润分享计划。3．激励你的同事。4．可以向任何人学习。5．感激同事对公司的贡献。6．允许失败。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。10．逆流而上，另辟蹊径，不墨守成
115家中企入围世界500强（附2020中国上榜公 司名单） 榜单显示，沃尔玛连续四年排名第一位，2016年营业收入达 4,858.7亿美元，同比提升0.8%。前三阵营中的其它两家为中国公司——国家电网和中石化。中石油和丰田汽车分列第四和第五。唯一新进入前十阵营的是沃伦巴菲特掌管的保险和投资集团伯克希尔-哈撒韦公司。如今伯克希尔收入中近四分之三来自经营业务而非财务投资，在挣脱巴菲特光环方面又有进展。 利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行——工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。但对它们而言，似乎是利润和规模难以兼得，包括苹果在内的这五家公司收入均有大幅下滑。按总资产，中国工商银行则排名第一位。在净资产收益率(ROE)榜上，中国公司中排位最高的是华为、美的、腾讯、吉利和万科。其中美的是去年第一次进入《财富》世界500强的中国家电企业，今年依然是唯一一家该行业上榜公司。执掌该公司的董事长兼总裁方洪波今年年初被《财富》(中文版)评为“年度中国商人”。 此外，员工人数最多的企业是沃尔玛和中石油，分别为230万和151万员工。去年前50家公司中跃升最快的是亚马逊，排名提升了18位。在全部去年上榜公司中跃升最快的十家公司中有三家来自中国大陆，它们是：中国五矿(上升203位)、海航集团(上升183位)和中国恒大集团(上升158位)。 中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其中中国大陆(含香港在内，不包括台湾地区)为109家企业。10家中国公司首次上榜，它们是：安邦保险集团、恒力集团、阳光金控、阿里巴巴、碧桂园、腾讯、苏宁云商、厦门建发集团、国贸控股集团和新疆广汇。新上榜公司最多的行业是贸易(3家)，其次是两家来自互联网服务和零售的公司——阿里巴巴和腾讯。碧桂园是唯一新上榜的房地产企业。
从企业文化看世界500强的成功之道 IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具 有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。 文化是经济发展的核心因素。 经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。 美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：―如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。‖同样，企业的生存和发展也 离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：―自由市场经济制度本 身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。‖市场经济是信用经济，必须建立信用文化。 以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。 优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业 管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的 关键 哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：―一个企业本身特 定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因‖。 这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深
壳牌公司的组织变革 英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。 改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。 壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。 西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。 思考题 英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？
2010年最新世界五百强中国企业名单 公司标志公司名称主要业务营业收入亿美元 7 中国石化炼油1875.18 8 国家电网电力1844.96 10 中国石油天 然气 炼油1654.96 77 中国移动通 信 电信 717.49 87 中国工商银 行 银行692.95 112 鸿海精密电子593.24 116 中国建设银 行 银行583.61 118 中国人寿保险 570.19 133 中国铁道建 筑总公司 工程建筑520.44 137 中国中铁工程建筑507.04 141 中国农业银 行 银行 497.42 143 中国银行银行496.82
156 中国南方电 网 电力457.35 182 东风汽车汽车394.02 187 中国建筑工 程总公司 工程建筑381.17 203 中化集团贸易355.77 204 中国电信电信355.57 223 上汽集团汽车336.29 224 中交集团工程建筑334.65 242 来宝集团贸易311.83 252 中国海洋石 油总公司 炼油306.80 254 中信集团多样化306.05 258 一汽集团汽车302.37 275 中国南方工 业集团 多样化287.57 276 宝钢集团金属285.91 281 国泰金融控 股 保险283.15
302 和记黄埔多元化269.38 312 中粮集团贸易260.98 313 中国华能集 团 电力260.19 314 河北钢铁集 团 金属259.24 315 中冶集团工程建筑258.68 327 广达电脑计算机254.29 330 中国航空工业 集团 航空航天251.89 332 中国五矿集团贸易249.56 348 中国兵器工业 集团 多样化241.50 352 中钢集团金属240.14 356 神华集团煤炭236.05 368 中国联通电信231.83 371 中国人民保险 集团 保险231.16
从世界500强的兴衰看企业文化建设
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从世界500强的兴衰看企业文化建设 美国《财富》杂志每年根据世界企业发展的情况, 评出世界前500 强企业。这些企业的排名次序每年都发生着变化, 一些企业腾空出世,另一些曾经一度举世闻名的企业,在经历了一阵风雨飘摇之后陨落了,渐渐淡出了人们的视线。究竟是什么原因,人们众说纷纭,应该说这其中的原因也不尽相同,就像是不幸的家庭各有各的不幸。但是,不可否认的是,企业文化对企业的成败发挥着重要的作用。I BM 咨询公司对世界500 强企业的调查表明, 这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化, 它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500 强而闻名于世的根本原因。 一、文化是经济发展的核心因素 纵观西方二百多年经济发展史,可以说经过了工业革命、管理革命的两个阶段,工业革命是以机器为生产中心取代了传统的以人为中心的革命,资本主义凭着其生产率的大幅度提高而得以不断地发展壮大;管理革命是以组织理论为中心的变革,从各个方面来提高和调动人的积极性, 它保证了资本主义在发展到了垄断阶段以后的持续发展, 而源于上个世纪中叶的企业文化变革则是管理革命的新发展。从另一方面来认识,经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样,不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈,资本的积累方式有很大的差别,原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要,但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化, 而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神, 这是企业家必备的素质,这种文化对于今天西方经济的强盛有着根本的作用;儒家思想注重长远规划,这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网,商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功,却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法, 才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”同样,企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过: “自由市场经济制度本身并不能保证效率,一个有效率的自由市场制度,除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济,必须建立信用文化。
中国建筑公司100强：1 中国铁路工程总公司2 中国铁道建筑总公司3 中国建筑工程总 公司 4 中国交通建设集团有限公司 5 中国冶金科工集团公司 6 上海建工集团7 中国水 利水电建设集团公司8 中国太平洋建设集团9 广厦控股创业投资有限公司10 中国化学 工程集团公司11 北京城建集团有限责任公司12 北京建工集团有限责任公司13 中国海 外集团14 浙江省建设投资集团15 广州市建筑集团16 中铁四局集团有限公司17 中国 建筑第三工程局18 湖南省建筑工程集团总公司19 中建国际建设公司20中国建筑一局 集团21中铁三局集团有限公司22中国建筑第八工程局23中铁二局集团有限公司24中 铁十二局集团有限公司25上海城建集团26四川华西集团有限公司27中铁一局集团有限 公司28中天建设集团有限公司29中国建筑第二工程局30中交第一航务工程局有限公司 31广东省建筑工程集团有限公司32北京市市政工程总公司（集团）33中国葛洲坝集团 公司34中铁二十局集团有限公司35中铁大桥局集团有限公司36天津市建工集团（控股） 有限公司37北京住总集团有限责任公司38江苏苏中建设集团39中铁十八局集团有限公 司40中国交通建设集团第二公路工程局41中铁五局（集团）有限公司42江苏南通二建 集团有限公司43中铁十六局集团有限公司44中铁建工集团45浙江中成控股集团46江 苏南通四建集团有限公司47中铁十三局集团有限公司48中铁十九局集团有限公司49中 铁隧道集团有限公司50中国建筑第四工程局51中铁十四局集团有限公司52中铁十五局 集团公司53中交第三航务工程局54重庆建工集团有限责任公司55中铁十一局集团有限 公司56中国第二十冶金建设公司57广西建工集团58江苏南通三建集团有限公司59山 东三箭集团60云南建工集团总公司61上海宝冶建设有限公司62中国核工业建设集团公 司63长春建工集团有限公司64龙元建设集团股份有限公司65浙江展诚建设集团股份有 限公司66陕西建工集团总公司67广东中人企业（集团）有限公司68青岛建设集团69 中国建筑第五工程局70天津城建集团有限公司71中国建筑第六工程局72江苏中兴建设 有限公司73正太集团有限公司74中铁六局集团有限公司75中国建筑第七工程局76中 交第二航务工程局77中国新兴（集团）总公司78五洋建设集团股份有限公司79中铁十 七局集团有限公司80中国第二十二冶金建设公司81中铁电气化局集团有限公司82广厦 建设集团有限公司83山西建筑工程（集团）总公司84河北建工集团有限责任公司85中 国第五冶金建设公司86江苏江都建设工程有限公司87中交第四航务工程局88中铁十局 集团有限公司89宝业集团股份有限公司90浙江中设建工集团有限公司91中铁八局集团 有限公司92福建建工集团总公司93浙江舜杰建筑集团股份有限公司94山西路桥建设集 团有限公司95中铁七局集团有限公司96新疆建工(集团)有限责任公司97北京公路桥梁 建设公司98中铁二十二局集团有限公司99上海隧道工程股份有限公司100中国第一冶 金建设公司 司标志中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元 皇家壳牌石油荷兰炼油458,361 埃克森美孚美国炼油442,851
壳牌公司简介 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰和，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《》杂志世界500强中名列第1位。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位 公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。 目前壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司： ◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录； ◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱； ◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位； ◆世界最大的化工产品经营者之一。 公司历史 1890年荷兰皇家石油创立，并获得特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。 1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。 1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。 1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。
( 管理体系 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 国外大型石油公司HSE简介-壳 牌公司(最新版) Safety management system is the general term for safety management methods that keep pace with the times. In different periods, the same enterprise must have different management systems.
国外大型石油公司HSE简介-壳牌公司(最 新版) 目前，荷兰皇家石油公司/壳牌公司集团是世界上四大石油跨国公司之一，目前该公司的HSE管理水平堪称世界一流。他们的先进管理方法主要表现在以下几方面： 一、采用EP-55000勘探与管理安全手册 EP-55000安全手册是为其下属公司所雇请的承包商而制定的。他要求下属作业公司和承包商在将施工设计和作业过程中的HSE管理写成文件时，要把总部的EP-55000手册建议作为一个指导原则。EP-55000手册的范围主要包括培训、审查、承包商安全、工作安全及鼓励员工参与HSE管理等。 二、壳牌公司HSE管理的原则（11条） 1)HSE管理的具体保证；
2)HSE管理的政策； 3)HSE是部门经理的责任； 4)有效的HSE培训； 5)能胜任的HSE顾问； 6)通俗易懂的HSE高标准； 7)检测HSE实施情况的技术； 8)HSE标准和实践的检验； 9)现实可行的HSE目标管理； 10)人员伤害和事故的彻底调查和跟踪； 11)有效的HSE激励和交流。 三、壳牌公司的HSE方针 壳牌公司认为：HSE方针是HSE规划中必不可少的组成部分，要求其简明易懂，适合每个人，并强调必须有以下内容： 1)任何事故都是可以预防的； 2)HSE是业务经理的责任； 3)HSE目标同其他经营目标一样，具有同样的重要意义；
中海壳牌石油化工有限公司招聘信息 就业快讯加入时间：2013-11-8 22:40:11 公司将于近期到校招聘，请有意愿应聘的同学关注我校就业指导中心网站校园招聘一栏相关信息。 公司简介： 中海壳牌石油化工有限公司成立于2000年，在广东省惠州市大亚湾经济技术开发区建设并运营一世界级规模的石化联合工厂。 中海壳牌外方投资者是壳牌南海私有有限公司，它是荷兰皇家/壳牌集团的成员之一，占50％的股份；中方投资者为中海石油化工投资有限公司，占50％的股份，该公司是中国海洋石油总公司（持股90％）和广东广业投资集团有限公司（持股10％）的合资企业。 中海壳牌石化联合工厂采用世界上最先进的工艺技术及与国际接轨的管理模式进行 设计、施工和运营，大多数生产装置具有世界级规模。它通过国际招标引进了13项专利技术，在同行业中保持技术领先地位。 工厂的主要设施包括11套生产装置和蒸汽、发电等公用工程设施、储运设施以及环保设施。工厂的核心是一套可年产95万吨乙烯和50万吨丙烯的乙烯裂解装置。 中海壳牌石化联合工厂每年生产270万吨石化产品，主要是乙烯和丙烯的衍生产品，供应中国国内市场。 公司秉承可持续发展理念，采取各种措施保护当地环境，并通过支持当地文教、卫生和公益事业的发展，为当地经济、社会的和谐、进步做出贡献。 项目大事记 1991年1月国务院批准项目立项；
1993年10月提交500万吨炼油、45万吨乙烯的可行性研究报告； 1997年4月提交80万吨乙烯的补充修改报告； 1997年12月80万吨乙烯的可行性研究报告获批准； 1998年2月项目合作框架协议在荷兰海牙签署； 2000年10月在北京签订合营合同，在惠州签署地方合同； 2002年11月股东作出最终投资决策，支持项目投资。项目进入实施阶段；2005年12月项目建设完工； 2006年1月产出合格的乙烯和丙烯产品，正式投产。 2006年3月31日举行投产庆典。 2010年5月乙烯改扩建项目投产，乙烯产能提高到95万吨。 中海壳牌愿景: 成为中国最佳石化企业 含义包括 - 达到世界一流的安全业绩 - 实现可持续的股东回报 - 成为石化行业最佳雇主 - 成为首选的合作伙伴 - 成为公认具有社会责任感的企业 “最佳雇主”的含义是： - 吸引和留住公司业务所需的合适人才 - 成为高效能运作的企业 - 企业文化能激励员工做到最佳 - 员工拥有企业自豪感
壳牌公司简介 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
壳牌（荷兰皇家壳牌集团） 荷兰皇家壳牌集团是目前世界石油公司，总部位于荷兰和，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。它亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有相当丰富的经验。业务遍及全球140个国家，雇员近9万人，油、气产量分别占世界总产量的3%和%。作为荷兰最大的工业公司，其在2012年《》杂志世界500强中名列第1位。公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位 公司实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰和。集团公司下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。 目前壳牌集团今天已发展成为世界最大的国际石油公司： ◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录； ◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱； ◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位； ◆世界最大的化工产品经营者之一。 公司历史 1890年荷兰皇家石油创立，并获得特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。 1907年荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输和贸易公司合并成立荷兰皇家壳牌集团。 1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。 1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。
英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。 作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。 壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。 壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
世界500强企业企业文化(企业使命、愿景、 核心价值观)集锦7 世界505000强企业企业文化（企业使命、愿景、核心价值观）集锦 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 ·成就客户—致力于客户的满意与成功 ·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 ·精准求实—基于事实的决策与业务管理 ·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责 通用机器（GE）愿景：——使世界更光明 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭； 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁， 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）
企业文化 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解
企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系 是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，
世界500强中国企业有什么特色 导语：不可忽视的是，我国企业和世界一流企业相比，仍然存在较大差距。 特色之一，入围门槛虽有所提高，但中国企业上榜数量仍实现九连增。 这一次中国企业上榜数量再次以强劲增长势头让世界瞩目。2012年世界500强的最低门槛再度提高，相较去年的195亿，提高了25亿美金，达到220亿。但仍然有13家中国企业新晋世界500强的榜单。 事实上，这是世界500强中国企业数量连续第9年上升。自从2001年中国入世以来，不断有中国企业成为世界级企业。1995年中国仅有3家企业上榜，2002年则有11家中国企业上榜，而2012年这一数字已增至79家。 一直以来，《财富》500强都被当做经济晴雨表，一国入榜企业的多少往往与该国经济发展态势息息相关。这次中国成为除美国以外上榜企业数量最多的国家，与中国世界第二大经济体的地位更加相称。 特色之二，我国企业开始具备世界级规模，但多数不是全球公司。 中国企业相继挺进世界500强表明，我国企业开始具备世界级规模了。在某种意义上这标志着本世纪初国家制定的关于发展具有国际竞争力的大型企业的战略规划进一步取得成功。不过从全球市场布局和吸纳整合全球资源的能力来看，我国上榜企业虽然在企业规模上确实超过了许多老牌跨国公司，但多数还不是跨国公司，更不是全球公司。
全球最著名的管理咨询公司之一麦肯锡的一项研究显示，优秀的全球性企业有52%的收入来自本土以外的国家。反观中国企业，即 使作为吸金能力最强的中国工商银行(601398,股吧)，其境外收入也 仅占总收入的3.49%，而不少资源性企业及垄断企业的国际化程度 则更低。 日本的教训值得我们警惕。从2006年到2009年，日本企业的全球化步伐几乎停滞不前，诸多日本企业的海外销售比例远低于世界 同行，只有33%的收入来自本土以外，全球化程度不充分直接影响 了其收入的提升，这也是日企纷纷跌出500强的重要原因。 特色之三，企业排名不断提升，但大而不强局面仍难改观。 《财富》世界500强的排名是基于各个企业营业收入，其反映的是企业销售规模的大小。销售规模虽然和企业实力密切相关，但是 销售规模大并不必然意味着企业实力强。譬如此次《财富》世界 500强中，亏损企业就有58家，超过总数的10%。 总的来说，虽然中国上榜企业近年来在数量和排名上都在不断上升，但是企业大而不强的局面仍然没有得到有效改观。在陆续公布 的中报业绩预报中，我国不少500强企业的业绩显然不尽如人意。 河北钢铁(000709,股吧)、沙钢、武钢、首钢等钢铁企业均预报业绩 有大幅下滑，中国铝业(601600,股吧)预报今年全年将亏损，鞍钢更 是爆出半年近20亿的亏损。在上榜的7家电力企业中，亏损的就占 了4家。 特色之四，上榜企业数量不断增加，但地区分布过于集中。 这次《财富》世界500强最让人欣慰的就是中国企业上榜数量再次大幅度增加，但是仔细分析这些上榜企业的地区分布，不难发现，我国上榜企业在地区分布上过于集中。这在某种程度上也凸显了我 国区域经济发展的不平衡。 我国这次入围79家企业中，总部位于东部经济较为发达省份的 占据了绝大多数，尤其是总部位于北京的企业，占据了79家企业中 的44家，超过入围企业的一半还多。即使江苏、浙江、山东这样富
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。
以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要
世界知名企业文化标语IBM IBM就是服务 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。 一，相信、尊重个人，尊重员工； 二，追求最高的成就，追求最好； 三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一 2、“群策群力,共赴卓越” 3、“注意细节” 通用电气的企业文化 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维 1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。” 2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕
失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃. 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。 海尔精神--敬业报国，追求卓越。 海尔作风--迅速反应，马上行动。 海尔管理模式--日事日毕，日清日高。 海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度--三工并存，动态转换。 海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念--用户永远是对的。 海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略--先难后易。 海尔发展方向--创造中国的世界名牌。 沃尔玛企业文化 “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。 Google 的十大信条 1以用户为中心，其他一切水到渠成。 2专心将一件事做到极致。 3快比慢好。 4网络也讲民主。 5您不必坐在台式机前也能获得所需的答案。 6. 您可以通过正当途径赚钱。 7信息始终在不断地累加。 8信息需求无国界。 9没有西装革履也一样严肃认真。