敏捷项目管理实践指南
前言
项目管理协会和敏捷联盟?特许编写本实践指南，目的是在社区内建立对敏捷方法的更深入
的理解。本实践指南的愿景是：为项目团队提供相关工具、针对不同情境的指导方针以及对目前
敏捷技术和方法的理解，以获得更好的项目成果。
在软件开发之外的各行各业中，不同项目团队都在使用敏捷方法。我们两个组织都认识到，在将产品和可交付成果推向市场时，敏捷方法的发展要求我们需要有一种通用的语言、开放的思
维和灵活运用的愿望。此外，我们两个组织还认识到，实现成功交付的方法多种多样。目前存在
大量工具、技术和框架；为达成期望的成果，各团队可选择适合其项目和组织文化的不同方法和实践。
《敏捷实践指南》核心委员会的成员们有着不同的背景，并且使用不同的方法有些委员
会成员身为顾问，有些则在组织内工作。他们都已经在工作中使用敏捷方法很多年。
目录
敏捷实践指南 (1)
前言 (2)
目录 (3)
1 简介 (4)
2 敏捷概述 (2)
2.1 可确定的工作与高度不确定的工作 (2)
2.2 《敏捷宣言》及思维模式 (2)
2.3 精益与看板方法 (10)
2.4 不确定性、风险和生命周期选择 (11)
3 生命周期选择 (13)
3.1 项目生命周期的特征 (13)
3.1.1 预测型生命周期的特征 (15)
3.1.2 迭代型生命周期的特征 (15)
3.1.3 增量型生命周期的特征 (16)
3.1.4 敏捷生命周期的特征 (18)
3.1.5 敏捷适用性筛选器 (19)
3.1.6 混合生命周期的特征 (19)
3.1.7 结合了敏捷和预测的方法 (20)
3.1.8 以预测法为主、敏捷方法为辅的方法 (20)
3.1.9 以敏捷方法为主、预测法为辅的方法 (21)
3.1.10 符合目的的混合生命周期 (21)
3.1.11 混合型生命周期作为过渡策略 (22)
3.2 混合敏捷方法 (22)
3.3 影响裁剪的项目因素 (22)
4 实施敏捷：创建敏捷环境 (24)
4.1 从敏捷思维模式开始 (24)
4.2 仆人式领导为团队赋权 (24)
4.2.1 仆人式领导的职责 (25)
4.2.1.1 仆人式领导的促进作用 (25)
4.2.1.2 仆人式领导消除组织障碍 (25)
4.2.1.3 仆人式领导为他人贡献铺路 (25)
4.2.1.4 考虑这些仆人式领导的职责 (26)
4.2.2 项目经理在敏捷环境中的角色 (26)
4.2.3 项目经理应用仆人式领导 (26)
4.3 团队构成 (27)
4.3.1 敏捷团队 (27)
4.3.2 敏捷的角色 (29)
4.3.3 通才型专家 (30)
4.3.4 团队结构 (31)
4.3.5 专职小组成员 (32)
4.3.6 团队工作场所 (33)
4.3.7 克服组织孤岛 (34)
5 实施敏捷：在敏捷环境中交付 (34)
5.1 项目章程和团队章程 (34)
5.2 常见敏捷实践 (35)
5.2.1 回顾 (36)
5.2.2 待办事项列表编制 (36)
5.2.3 待办事项列表的细化 (36)
5.2.4 每日站会 (37)
5.2.5 展示/评审 (38)
5.2.6 规划基于迭代的敏捷 (38)
5.2.7 帮助团队交付价值的执行实践 (38)
5.2.8 迭代和增量如何帮助交付工作产品 (39)
5.3 解决敏捷项目的挑战 (39)
5.4 敏捷项目的衡量指标 (40)
5.4.1 敏捷团队的衡量结果 (41)
6 关于项目敏捷性的组织考虑因素 (50)
6.1 组织变革管理 (50)
6.1.1 变革管理驱动因素 (51)
6.1.2 变革就绪情况 (51)
6.2 组织文化 (51)
6.2.1 创建安全环境 (52)
6.2.2 评估文化 (52)
6.3 采购和合同 (53)
6.4 商业实践 (54)
6.5 多团队协作和依赖关系（扩展） (54)
6.5.1 框架 (54)
6.5.2 考虑事项 (54)
6.6 敏捷和项目管理办公室（PMO) (55)
6.6.1 敏捷PMO为价值驱动型 (55)
6.6.2 敏捷PMO为面向创新型 (55)
6.6.3 敏捷PMO为多学科型 (55)
6.7 组织结构 (56)
6.8 组织演变 (56)
7 行动呼吁 (59)
附录A1《PMBOK?指南》映射 (60)
附录A2 《敏捷宣言》映射 (65)
附录A3 敏捷和精益框架概述 (67)
A3.1《敏捷实践指南》的选择标
准 ...............................................................................67A3.2
Scrum (70)
A3.3 极限编程 (70)
A3.4 看板方法 (71)
A3.5 水晶方法 (73)
A3.6 Scrunban (75)
A3.7 功能驱动开发 (75)
A3.8 动态系统开发方法 (76)
A3.9 敏捷统一过程 (77)
A3.10 扩展框架 (78)
A3.11 大规模敏捷框架 (79)
A3.12 大规模敏捷开发（LeSS） (80)
附录X2 影响裁剪的属性 (82)
X2 . 1 简介 (82)
X2.2 首先应注意的一些事项 (82)
X2.3 如何使用本附录 (82)
X2.4 裁剪建议 (83)
X2.4.1 注意清除影响 (83)
X2.4.2 使用裁剪指南表 (83)
附录X3 敏捷适用性筛选工具 (86)
X3 . 1 简介 (86)
X3.2模型概述 (86)
X3.3使用说明 (87)
X3.3.1分组完成问卷调查 (87)
X3.3.2从1到10给问题打分 (88)
X3.3.3解释结果 (88)
X3.4适应性筛选问题 (88)
X3.4.1类别：文化 (88)
X3.4.1.1支持方法 (88)
X3.4.1.2团队信任度 (89)
X3.4.1.3团队决策能力 (89)
X3.4.2类别：团队 (89)
X3.4.2.1团队规模 (89)
X3.4.2.2经验水平 (90)
X3.4.2.3客户/业务联系 (90)
X3.4.3类别：项目 (90)
X3.4.3.1变更可能性 (90)
X3.4.3.2产品或服务关键性 (91)
X3.4.3.3增量交付 (91)
X3.5适用性评估图表 (91)
X3.5.1案例研究 (92)
X3.5.1.1药店示例 (93)
X3.5.1.2军事信息系统示例 (94)
X3.6总结 (95)
术语表 (95)
1.首字母缩略词 (95)
2.定义 (96)
1简介
欢迎阅读《敏捷实践指南》！本指南是项目管理协会（PM I?)和敏捷联盟?携手努力的
成果。负责编写本实践指南的核心创作团队成员分别来自这两个组织，他们广泛汲取了当前拥
有不同背景、信仰和文化的广大从业者和领导者的专业知识。
本实践指南为项目领导者和项目团队成员提供实践指导，帮助他们在项目规划和执行过
程中适应敏捷方法。我们的核心创作团队发现，目前，人们坚定支持预测法，而对转变为敏捷思维模式、价值观和原则的热情却并不高，本实践指南涵盖了项目敏捷性的实践方法。本实践指南就是一座桥梁，可以帮助理解从预测法转向敏捷方法的途径。实际上，二者之间也存在一些类似的活动（例如规划），尽管处理方式不同，但两种情况下都会发生。
我们的核心创作团队使用了敏捷思维模式来合作并管理本实践指南第一版的编写。随着
技术和文化的发展变化，未来对本实践指南的更新和改进将反映现行的方法。
与项目管理协会的标准写作风格相比，在编写本实践指南时，我们核心团队采用了一种更为轻松的、通俗易懂的写作风格。为了更好地阐明有关要点和概念，本指南纳入新元素，如提示、侧栏和案例研究。我们实施以上变更的原因是为了加强本实践指南的可读性，方便用户使用。
本实践指南并不仅仅是为了帮助计算机软件开发行业解决敏捷方法应用问题，因为敏捷
方法的应用已经扩展到各种非软件开发环境中。制造、教育、医疗保健等其他行业日益向不同
的敏捷程度发展，这种超出软件业的敏捷应用也属于本实践指南的范围。
-------------------------------------------------------------------------------- 敏捷型学习
除软件开发外，教育业也为敏捷实践的扩展提供了良好的环境。世界各地的初中、高中和大学教师都开始使用敏捷方法营造一种学习文化。人们利用敏捷技术来为重要工作排优先级。面对面的交流、有意义的学习、自组织团队以及利用想象力的增量型学习和/或迭代型
学习都是敏捷原则，这些原则可能改变人们在课堂上的思维模式，促进教育目标的实现（Br iggs,2014)。*
*Briggs,Sara。“敏捷型学习：什么是敏捷型学习？它将怎样推动教育变革？”Openc https://www.doczj.com/doc/af3567158.html,.au2014年2月22日，检索自
https://www.doczj.com/doc/af3567158.html,.au/informed/features/agile-based-learning-what-
is-it-and-how-can-it-change-education/
---------------------------------------------------------------------------- 那么为何要编写《敏捷实践指南》？又为何要现在编写呢？项目团队使用各种形式的敏捷技术和方法至少己经长达几十年。伴随着敏捷方法迅猛的应用势头，《敏捷宣言》[1]1明确
阐述了敏捷方法的价值观和原则（参见2.1节）。如今，项目领导者和项目团队发现自己
正处于一个日新月异的环境中，技术进步呈现指数级增长，客户对价值交付的要求日趋紧迫。敏捷技术和敏捷方法将有效地管理各种颠覆性技术。此外，敏捷第一原则将客户满意视为最高要求，而这也是交付让客户满意的产品和服务的关键（参见2.1节）。随着社交媒体的广泛使用，快速而透明的客户反馈循环唾手可得。因此，为保持竞争优势，与时俱进，各组织不能只关注内部，而是要放眼外部世界，关注客户体验。
各种颠覆性技术正在通过降低进入门槛来迅速改变竞争环境。越来越多的成熟组织日趋复杂，创新能力发展迟缓，在为客户提供新的解决方案方面滞后。在竞争中，这些组织发现，小型组织和初创公司能够更快地生产出满足客户需求的产品。形势的不断变化将继续促使大型组织采用敏捷思维模式，以保持竞争力和现有的市场份额。
-------------------------------------------------------------------------------- 颠覆性技术
向云计算的过渡，尤其促进了颠覆性技术的应用。全球各地的公司都在利用这种模式迅速廉价获取计算资源，以进入传统市场。云计算要求减少预付款，但会基于即付即用或按需付费的机制，通过订阅服务随时付款。更新的应用程序、基础设施和平台以一种迭代的增量方式发布到云端，与技术进步和不断变化的客户需求保持同步。
---------------------------------------------------------------------------- 《敏捷实践指南》关注项目，解决项目生命周期选择、实施敏捷方法和组织对敏捷项目的考虑因素。组织变革管理（OCM）对于实践的实施和变革必不可少，但是，由于它本身就是一门学科，因而己经超出本实践指南的范围。希望了解组织变革管理有关指导方针的
读者可参阅《组织变革管理实践指南》[2]。
表1-1列出了本实践指南范围内及超出本指南范围的其他事项。
表1-1范围内和范围外的事项
本实践指南适用于对于预测法和敏捷方法难以取舍的项目团队，试图解决快速创新和复杂性问题的项目团队，以及致力于团队改进的项目团队。本实践指南将提供有益的指导方针，它们将有助于项目取得成功，帮助项目团队顺利交付商业价值，满足客户的期望和需求。
本实践指南的组织结构如下所述：
第2章敏捷概述——本章包括《敏捷宣言》的有关思维模式、价值观和原则。它还涵盖了可确定工作与高度不确定工作的概念以及精益、看板方法与敏捷方法之间的相互关系。第3章生命周期选择——本章介绍了本实践指南涉及的各种生命周期。本章还讲解了适用性筛选、裁剪指导方针以及常用方法组合。
第4章敏捷实施：创建敏捷环境——本章介绍了创建敏捷环境时要考虑的关键因素，如仆人式领导和团队构成。
第5章敏捷实施：在敏捷环境中交付——本章包括怎样组建团队以及团队为定期交付价值可使用的一般实践。本章还举例说明了团队报告状态的实证指标。
（实证指标举例：项目进展如果使用“红黄绿灯”的方式，则红黄绿灯不能成为实证指标；如果使用类似于燃尽图等提供更多细节的图表，且通过燃尽图展示项目进展为90%己完成，则相关指标即为实证指标）
第6章关于项目敏捷性的组织考虑因素——本章探讨了影响敏捷方法使用的组织因素，如文化、成熟度、商业实践和PMO的角色。
第7章行动呼吁——行动呼吁要求为本实践指南的持续改进提供建议。
附录、附件、参考文献、参考书目以及术语表提供了其他有用信息和定义：
?附录。包括因内容过长而未纳入本实践指南正文的有关必要信息。
?附件。包括补充本实践指南正文的有关非必要信息。
?参考文献。指出本实践指南中引用有关标准和其他出版物的位置。
?参考书目。按章节列出为本实践指南所涵盖的主题，提供有关详细信息的其他出版物。?术语表。列出本实践指南所使用的术语及其定义。
2敏捷概述
2.1可确定的工作与高度不确定的工作
项目工作包括可确定的工作与高度不确定的工作。可确定的工作项目具有明确的流程，它们在以往类似的项目中被证明是行之有效的。在完成设计后制造汽车、电器或建造住宅，这些都是可确定的工作的例子，其所涉及的生产领域和过程通常都很好理解，并且执行的不确定性和风险通常较低。
新的设计、解决问题和之前未做过的工作都是探索性的。它要求主题专家携手合作，解决问题，并创建解决方案。遭遇高度不确定的工作的人员包括软件系统工程师、产品设计师、医生、教师、律师和许多解决问题的工程师等。随着可确定的工作日益实现自动化，项目团队也越来越多地从事高度不确定的工作，从事这些工作就需要使用本实践指南所述的有关技术。
高度不确定的项目变化速度快，复杂性和风险也高。这些特点可能会给传统预测法带来问题，传统预测法旨在预先确定大部分需求，并通过变更请求过程控制变更。而敏捷方法的出现是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整。
2.2《敏捷宣言》及思维模式
2001年，软件业思想领袖共同发表《敏捷宣言》，正式宣告敏捷开发运动(参见图2-1) 的开始。
We are uncovering better ways of developing software by doing it and helpin g others do it.Through this work we have come to value:
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan That is,while there is value in the items on the right,we value the items on the left more.
?2001，t he A g il e Man i f e s t oau t ho r s
图2-1《敏捷宣言》四大价值观
源自这些价值观的十二大原则如图2-2所示。
1.Our highest priority is to satisfy the customer through early andcontin
uous delivery of valuablesoftware.
2.Welcomechangingrequirements,evenlateindevelopment.Agileprocesses
harness change for the customer’s competitiveadvantage.
3.Deliverworkingsoftwarefrequently,fromacoupleofweekstoacoupleo f months,
with a preference to the shortertimescale.
4.Businesspeopleanddevelopersmustworktogetherdailythroughoutthep roject.
5.Buildprojectsaroundmotivatedindividuals.Givethemtheenvironmenta nd
support they need, and trust them to get the jobdone.
6.Themostefficientandeffectivemethodofconveyinginformationtoandw ithin a
development team is face-to-faceconversation.
7.Working software is the primary measure ofprogress.
8.Agile processes promote sustainable development. The sponsors,developer
s, and users should be able to maintain a constant paceindefinitely.
9.Continuousattentiontotechnicalexcellenceandgooddesignenhancesag ility.
10.Simplicity-the art of maximizing the amount of work not done-is essentia
l.
11.The best architectures, requirements, and designs emerge fromself-organ
izingteams.
12.Atregularintervals,theteamreflectsonhowtobecomemoreeffective,t hen tunes
and adjusts its behavioraccordingly.
图2-2《敏捷宣言》十二大原则
尽管这些原则源自软件行业，但已经扩展到许多其他行业。
这种思维模式、价值观和原则定义了敏捷方法的组成部分。今天所使用的各种敏捷方法都植根于敏捷思维模式、价值观和原则。它们之间的关系如图2-3所示。
图2-3《敏捷宣言》价值观、原则和通用实践之间的关系
如图2-3所示，在艾哈迈德-西德基（AhmedSidky)启发下提出的模式将敏捷明确表述为一种思维模式，它由《敏捷宣言》的价值观所界定，受《敏捷宣言》原则指导，并通过各种实践实现。值得关注的是，虽然术语“敏捷”在《敏捷宣言》发表后流行开来，但今天项目团队所使用的方法和技术却在《敏捷宣言》发表前己经使用多年，有些己经使用了几十年之久。
“敏捷方法”是一个囊括了各种框架和方法的涵盖性术语。图2-4结合上下文将敏捷定位为一个总称，它指的是符合《敏捷宣言》价值观和原则的任何方法、技术、框架、手段或实践。图2-4还将敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集。这样做的原因是，它们都是精益思想的具体实例，都反映了诸如以下概念：“关注价值”、“小批量”和“消除浪费”。
----------------- -------------
敏捷是一种方法、手段、实践、技术还是框架？根据具体情况，上述词语均适用。除非使用其他词语明显更为合适，否则，本实践指南使用“方法”一词。
-------
一般而言，可通过两种策略践行敏捷价值观和原则。一种策略是采用正规的敏捷方法，它们为特意设计，经证明可达成期望的成果。那么，在变更和裁剪之前，就需要花时间学习和理解敏捷方法。不成熟和随意的裁剪会让敏捷方法的效果大打折扣，从而限制了收益。（参
见附件X2中的“裁剪考虑事项”）。
第二种策略是，以一种适合项目背景的方式对项目实践进行变更，以便在核心价值观或原则方面取得进展。使用时间盒创建功能，或者使用特定技术迭代优化功能。在适用于特定项目背景下，考虑将一个大项目划分为几部分发布。实现有助于项目成功的变更，这些变更不必是组织的正式实践的组成部分。最终目标不是为了敏捷而敏捷，而是为了向客户持续交付价值流，并达成更好的商业成果。
2.3精益与看板方法
看待精益、敏捷与看板方法三者之间关系的一种思路是，将敏捷和看板方法视为精益思想的衍生物。换言之，精益思想是一个超集，与敏捷和看板方法拥有共性。
这种共性非常相似，重点在于交付价值、尊重人、减少浪费、透明化、适应变更以及持续改善等方面。项目团队有时会发现将各种方法结合起来使用更为有用，只要是对组织或团
山西大学 软件项目管理课程设计报告 题目：教务管理系统 班级： 14 班 学号： 14 姓名： 2016年12月 实习目的： 为了将理论用于实践,巩固所学知识,提高自己发现问题并用所学知识分析问题和解决问题的能力,锻炼自己的工作能力,适应社会能力,自我管理能力,了解目前软件的应用情况,需求情况,发展方向及前景,为顺利毕业做好充分的准备,也为自己能顺利的与社会环境接轨做好准备.此次实习由学校统一组织安排,分两个阶段，两个方向进行系统的实习。 实习要求： 1、要求学生在实习过程中认真学习技术知识，积极与指导老师和同学配合; 2、在前期，按时到勤，认真学习。积极做好实习日志，能够理解当天的内容。对技术的理论知识要及时实践; 在后期，积极与同学沟通，认真完成项目要求的内容。在这个过程中要与老师同学多做沟通，通过探讨项目的解决方案以及进展。 教务系统招标书
根据《中华人民共和国招投标法》和学校有关规定，对我校的教务管理信息系统软件项目（以下简称该项目）进行国内邀请招标。 一．系统要求 教务管理信息系统的主要功能模块包括：系统应该包括教务和教学两部分，教务和教学可以灵活组合、自由搭配，可以组成学校教务管理或教学管理系统。教务管理信息系统涵盖教务业务中的各个功能部件，从学籍、注册、排课、选课、考试、成绩、教学评价、教材等诸多方面形成一体化管理模式， 教务部门主要负责学校各类专科生的教学管理，主要负责5个方面的工作：基本教学活动管理。主要包括：各类教学计划管理、教学运行管理、教学考评管理；教学基本建设管理。主要包括：专业建设、课程建设、教学基地建设、教学管理制度和学风建设。组织开展相关的教育科学研究、教学改革和教学成果评审；学历与学籍管理。主要包括：在校专科生的学历与学籍管理工作，负责历届本（专）科生的学历和学位管理；教师队伍建设的有关工作。组织教师和管理干部队伍的相关业务培训与考核工作，参与拟制教师队伍建设规划和专业技术职务评审工作，负责聘任兼职教授的相关工作；其它工作，学校人才培养有关工作的牵头和情况汇总上报； 教学管理信息系统在结构上可划分为下列功能模块：公共信息管理（教学资源（设施）管理）、教学计划管理、开课管理、学籍管理、注册管理、排课管理、选课管理、考试管理、成绩管理、教材管理、教学质量评估那里、实践教学管理、教师管理、毕业管理、教务办公（综合查询）、系统维护、教师门户、学生门户等模块。 二．投标商应该完成的工作 2.1 根据各系统目标和功能描述，识别并给出系统需求（需求调查，对项目的理解）。 2.2 提出达到系统目标和完成系统功能的最佳途径（项目方案）。 三、工作要求
1 IT 项目风险管理现状风险管理作为系统的科学方法，产生于20 世纪初的英德。但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20 世纪50 年代。如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。对于新兴的IT 产业，国内外项目管理专家和学者都从20 世纪80 年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。 但是，由于IT 产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT 项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。 同时IT 产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT 行业中无法得到充分应用和借鉴。 对于IT 项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题； 并且，一个IT 项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT 项目增加了潜在的风险。近年来，随着IT 项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。 2 IT 新产品研发项目风险管理实例分析 2.1 IT 新产品研发项目风险概述 IT 新产品研发项目指IT 行业的产品开发和研制项目，是最重要、最常见、最有代表性的几类IT 项目之一，其过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性。 在项目的启动阶段，较大的风险是对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏离，或者由于对市场的变化反应迟缓，产品启动阶段发现其他公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市。 在项目的实施阶段同样存在着巨大的不确定性：通常技术工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题； 项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高；而对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的、对决策有帮助的文件，这些角色和信息的不对称性同样给项目推进带来很大的风险，同时还涉及到资源、计划、任务及人员等的有序调度和安排问题，这些也隐藏着巨大风险。另外，即便项目经理预见到上述项目启动和实施过程的风险，能否有效地运用风险管理的分析方法来规避风险，推进IT 项目按进度进行和完成本身也存在风险。对于IT 新产品研发项目，在实施风险管理方案时，要将风险问题用不同的符号标识出来，使角色与信息相对应，这样，不同的项目角色才能对不同的风险问题做出迅速的反应，快速解决项目蕴涵的各类风险。 同时，项目风险管理方法也可以成为推进复杂IT新产品研发项目高效实施的一种分析方法，通 过风险分析，不仅能将一些不确定性问题挖掘岀来，进行量化处理，同时还能够获得大量与项目 相关的信息，从而将风险分析方法与项目任务有效结合起来，并将之转化成一种知识和研究成果 的积累，为以后的IT新产品研发项目提供指导和帮助。这也是本文研究的主要动机之一。
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
三一文库（https://www.doczj.com/doc/af3567158.html,）/实习报告 工程项目管理实习报告 项目管理是管理学的一个分支学科，具体是指在项目活动中运用专门的知识与技能使项目能够在限定的条件下，实现或超过设定的期望。因此即将毕业的学生就应该进行项目管理的实习，通过现场的实习综合运用所学的专业知识，根据具体工程确定项目实施中的项目目标、管理组织、目标控制、合同管理、信息管理、组织协调等问题，培养工程师应具备的基本技能。 摘要：项目管理﹑知识﹑技能﹑期望﹑项目目标﹑管理组织﹑目标控制﹑合同管理﹑组织协调﹑基本技能 （一）实习的目的﹑时间与地点 目的：通过现场的实习综合运用所学的专业知识，根据具体工程确定项目实施中的项目目标、管理组织、目标控制、合同管理、信息管理、组织协调等问题，培养工程师应具备的基本技能。 时间：20XX年12月25日到20XX年1月1日 地点：广东省中山市东升尚华花园 （二）项目的工程概况
工程名称：尚华花园 工程地址：广东省中山市东升镇 占地面积:80000平方米 建筑面积:250000平方米 建设单位：中山市华盛房地产开发有限公司 设计单位：广东中山建筑设计院有限公司 监理单位：东升镇住房和城乡建设局 施工单位：广东五华二建工程有限公司 承包方式：包工包料 承包范围：全部土建及安装 工程自然环境：本工程位于中山市东升镇，施工所需的水电、电讯线路已接通至施工场地，施工场地与公共道路的通道已开通，交通便利，现场的自然条件也很好。 工程特点：该工程主要用途为地下停车场以及高层商住楼，工程结构型式为框架剪力墙结构，每幢15层或16层属于二类民用建筑，耐火等级为二级，耐久年限为50年，层面防水等级I 级。建筑平面布置、立面设计较为复杂，因此施工人员每次施工前应该熟悉设计图纸，对各种可能出现的情况定好解决方案。 工程质量目标：达到国家施工验收规范合格标准，单项工程交验合格率达100% 施工工期：工程自20XX年10月28日开始至20XX年12月28日结束
研发项目管理工具与模板实战训练 【时间地点】2011年6月11-12日(上午9：00-12：00下午13：30-17：00)北京清华大学 （常年多地循环开课，如果以上安排已过期，请来电查询最新安排） 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【费用】￥2800元/人（含学费、资料费、茶点）同一单位3人以上报名可享受9 折优惠 ●课程背景curriculum background 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要 给项目经理考核权重）； 5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门 却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； 6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”； 7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； ●培训收益training income 1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法 ●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ●讲师资质 张永杰研发管理资深顾问 2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一，清华大学EMBA研发管理课程特聘专家，长期受邀于广 东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。 ◆教育背景及曾任职务： ==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。 ==>曾任职务：项目经理、研发管理部经理、产品经理等 ◆书籍： 先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如： 《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、 《PDMA新产品开发工具手册2》…… 感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部1
优化项目计划 敏捷开发的基本特征是迭代开发。而迭代开发的强调的是"小批量、频繁交付"。因此，每次迭代所要实现的需求相对较少。这使得迭代开发中的项目计划制定相对容易，制定项目计划时任务与任务间的逻辑关系也比较容易掌握。但是，由于迭代开发往往采用时间盒(Time-box)的方式进行，即要求每次迭代的时间是固定的(业界推荐的是 2~4 周)。而每次迭代所要实现的需求(Story)的个数及其难度都不尽相同。这就要求我们在某些情况下要尽可能地优化项目计划，以保证工期不会超出时间盒的范围。 优化项目计划的常见方法是尽可能地使各个任务并行。比如，有两个功能的开发任务，其中一个功能 A 依赖于另外一个功能 B。但这并不意味着我们必须将这两个功能的开发任务串行安排(即先开发 B 功能，再开发 A 功能)。此时，可以使用测试桩(Testing Stub)来模拟 B 功能的实现，这样使得 A 功能的开发和测试可以先独立于 B 功能的实现。因此这两个功能的开发可以并行。 计划安排时考虑避免重复劳作也是缩短工期的一个常见方法。在 Story 驱动的一个迭代开发过程中，从第二个迭代开始，往往存在多个 Story 的实现涉及同一个模块的代码修改。此时，计划可以安排多个人并行开发这几个 Story、但是转 Story 测试时，这几个 Story 可以合并成一个"大 Story"一起转测试。从而避免了多次测试同一个模块带来的浪费。 出于应对风险的需要在安排计划时留出所谓的缓冲时间有其合理性。但是，这个缓冲时间延长了任务的持续时间。而关键任务持续时间的延长则延长了整个迭代持续的时间。值得注意的帕金森定律(Parkinson's Law)所阐述的现象却给了我们在某些情况下要适当压缩任务尤其是关键任务的持续时间。帕金森定律告诉我们：只要还有可用的时间，一件工作消耗的时间就会不断地扩展，直到用完所有的可用的时间。也就是说，一件任务如果需要 3 天时间完成，而计划安排的持续时间是 5 天的话，这个任务会消耗 5 天甚至更多的时间才能完成。这种现象的方面给了我们一个启示：如果一件任务如果需要 3 天时间完成，而计划安排的持续时间是 2 天，那么这件任务真的可能在 2 天内完成，最多也可能是 4 天时间完成。这也比将该任务计划为 5 天完成节省时间。可见，过于宽松的机会反而可能拖慢了进度，而有一定紧迫感的计划所带来的适当压力可以激发人的动力和潜能反而可以加快进度。 对于迭代中的技术风险点要优先安排进行验证。比如，对于从未使用过的技术或者新技术，要优先安排原型的验证，避免中途才发现技术障碍。 进度信息的获取 由于团队开发中的每个团队成员的日常工作之间都存在或多或少的依赖关系：某个人的工作要以其他人的一件工作产出为输入，同时其工作的输出又是另一个人的某件工作的输入。 从团队自我管理的角度来说，进度信息是将团队成员的工作自主得衔接起来的重要因素。因此，敏捷开发团队中，进度不应该是只有项目经理才关心的事情，而是整个团队成员都应该关心的事情。但事实上，团队成员往往倾向于只关心自己手头上的工作。因此，项目经理需要引导和鼓励团队成员主动关注自己手头上的任务所依赖的任务的进度。 另一方面，进度是整个团队应该关心的事情，这就要求在团队内有一个统一的进度信息获取与发布的平台和途径。这个平台可以是一个管理软件，比如工作流软件。也可以是一个即时通讯软件。不管采用什么样的平台，项目经理应该引导和鼓励团队成员主动将各自的进度信息推送到这个平台，而不是每个人进度还要等其他人来询问。
空调产品研发项目管理实战案例分析1案例介绍 1.1项目背景 作为空调公司的研发人员，为了提高产品的竞争力，建立了空调研发小组。笔者参加了某一产品开发的整个过程，这个项目给了我很多值得牢记的经验和教训，觉得可以作为项目管理的案例来分析。 目标:开发新一代的空调产品(具体型号略);人员:研发经理1人，研发工程师2人，制图2人，其余工作由各部门协作完成。时间:一年。 1.2项目进程及详情 应该说在项目的初期，一切都进行得很顺利，大家的斗志也很高，做了很多准备工作，收集市场信息和竞争对手情报，比较现有产品等，所以在设计的初期，我们很快地拿出了不少可行的方案，并且进行了比较选择，最终完成了设计。可是当我们把初步设计提交给各个职能部门时，问题出现了:我们收到了很多不同的反馈意见。为了使方案得到批准，我们不得不对设计进行进一步的修改(虽然我们并不一定
赞同)。这些更改的直接结果就是导致了产品开发的延期，更可惜的是有些更改在最后被证明是不可行的。另外，在最后的样机性能试验中也出现了一些没有估计到的困难，比如试验场地没有档期，更严重的是发现要完成顶定的测试项目，人员紧缺，致使试验没有充分完成，最终，整个项目完成的时间比计划晚了大半年。 2案例分析 通过这个项目，使我深深地感受到实际操作个项目的不容易。回顾全过程。我觉得有以下教训可以借鉴。 (1)在设计开发的初期，设计人员就应该和各个部门进行充分沟通，了解他们的意见和要求。而我们虽然确实做了很多准备工作(包括市场和竟争对手)，但是唯独没有和公司内的各个部门沟通，导致闭门造车。在设计初步完成时，才收到来自不同部门的各种意见。造成不应有的返工，延误了项目的进度。 (2)应该坚持设计人员的权威性，毕竟其他部门的同事并不是专业人士，我们要对于收到的各种意见应进行客观的分析，认真研究它们的可行性。对不合理或不可行的意见，应该坚持自己的观点，坚决杜绝。避免不必要的资源和时间的浪费。
项目管理实习报告 一实习概况 由于我文化产业管理感兴趣，我自己看完了《管理学原理》、《文化产业通论》、《市场营销学》、《文化产业创意与策划》、《文化政策与法规》以及《项目策划与管理》等课程，文化产业管理体系初步构建起来。与此同时，为期两周的寒假实习方面的经提高了我的实际运用所学知识的能力。理论与实际初步结合起来，为进一步提高对文化产业项目管理活动的认识，进一步训练实际项目管理的技能，进行本次项目管理模拟实习。 项目管理作为管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望，对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。对于文化产业管理而已，项目管理是整合所学知识、融汇理论与实际的重要转换器，是进行实际工作最常用的工具。 当前我国文化产业进入了一个高速发展的阶段，网络营销作为文化产业重要的组成部分也迎来了它的春天，诸如淘宝、凡客、卓越、当当等一大批电子商务企业的蓬勃发展显示了这一行业的强劲发展力。我这次所在的顾康电子商务有限公司是一个正在起步的公司，可以跟随着企业一同成长，这可以说是一个千载难逢的好机会。而我也很珍惜有这样的一个机会，我在这边主要负责的就是公司前期的网络推广，感觉自己已经进入实战了，在课堂上学的很多的东西都进入到了实际操作。 二实习基本情况 作为一个刚刚成立的公司，在很多情况下需要我自己对工作方法作出选择、判断，自主性极强，在这种情况下，根据公司的工作进展，合理运用项目管理方法提高工作效率显得尤为重要。尽量运用最少的资源达到最大的推广效果。网络推广工作是有点琐碎的，因为公司成立初期，很多消费者对公司的认知度不够，因此在信任度方面也会缺少，所以在刚开始进入市场的初级阶段，很多的工作要做，包括目标市场定位、目标消费者分析等等。那么我所在的公司的目标定位很明确就是一家以绿色保健产品、进口食品、天然药妆系列、绿色有机美颜产品为主要销售产品的专业电子商务公司。公司旗下主打网站品牌——伊康尚品网，主要针对都市白领亚健康状态以及内调外养需求而推出各系列天然产品，公司的运营高层来自于医疗系统，早年是医院临床人士，正因为想改变目前这个市场混乱的局面，立志全力打造中国都市白领专业时尚放心安全的健康品网上商城。所以目标消费者也很明确就是都是白领。 都市白领的生活习惯，他们都很“潮”。所以紧随着时尚的潮流，他们平时喜欢上网、看资讯、聊天、玩微博，所以根据这些生活习惯我们广告的切入点，也可以从这些方面入手，因此我尝试着在微博、博客里面发一些关于伊康尚品网的资讯，并给他们提供相应的链接，让顾客在选购产品的时候更加的方便快捷，但是现在的年轻人好像对这种广告有种很深恶痛绝的感觉，所以在微博里的粉丝
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
关于华为敏捷项目管理 IPD –集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，P ACE讲的就是这一套IPD 流程，而IPD并不去讲你的开发要怎么做，IP D做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IP D里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IP D后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过IPD+CMM 使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量审计以及相关的推动等事情，通过这些项目管理和质量保证使得IP D和CMM很正常的运作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题，以前产品质量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞定了，这样确实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确 实达到了这样一个目的。 但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要，不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何 解决这个问题？ 软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要素都不可省，而在以前大家强调IPD和CMM，更多的是强调大家规范的把它运作起来，对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目，看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那个完美，但是交出去的产品那个烂，其实这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创造能力的，所以从华为的教训给我启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我们就得要思考和反省了。 针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法，到了2001年的时候就引入了IPD和CMM，到2006 年的时候，就发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现，RUP里面的东西实际上也是挺多的，所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法，这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。 有一个图在业界流传比较广泛，也叫洋葱图，共分三圈，也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程？如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践，那么你就把它发挥到极致。比如，结对编程，一个在编，一个人在看，实际上看的人不会白看，其实起到了一个review的作用，既然review这个作用有效，那么为什么不把这个作用发挥到极致，所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则：沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的，既然你非常重要，那么我也要把你发挥到极致，所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通，所以，结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外，TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是，先做好这个软件，然后去测，看看是不是实现了这样一个功能，但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的，只是在下代码的时候顺手就把它写了，在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%，而TDD的
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
工程项目管理实习报告 一、实习目的 工程项目管理认识实习是工程管理专业教学计划中重要的实践教学环节,是培养学生书本知识与工程实践相结合的重要措施.通过认 识实习,使学生对所学的专业有一个基本的了解,培养学生对自己所 学专业的学习兴趣；使学生了解社会,接触实际,增强群众观点,劳动观念和社会主义的事业心、责任感,提高政治思想觉悟；获得与本专业有关的实际知识,巩固所学理论,培养初步的实际工作能力和专业 技能,使学生更具体、更形象的了解建筑施工过程及管理、工程材料价格、建筑风格、房地产的发展等,培养学生的观察能力与创造能力,并促使学校教育与社会教育更好地结合起来,为学生后续专业课的学习奠定良好的基础. 二、实习内容 （一）第一阶段:施工项目实习 1、对照图纸参观施工现场,了解施工图画法的基本规定、了解工程的结构组成和具体外形构造特点； 2、通过在施工现场的实习,使学生能够更深的了解施工图纸的作用,以及施工图纸所反映的工程内容如何通过现场施工来实现. 3、了解常用工程材料的外形、特点、适用条件和适用范围. 4、了解新技术、新工艺、新材料、新设备的应用,了解它们的优缺点,并做出详细的记录. 5、了解土木结构的类型、基本构造和组成,以及不同类型建筑物的使用功能.
6、深入施工工地,了解施工现场的施工和管理模式.对土木工程采用的施工技术、施工工艺及施工组织管理等方面知识进一步理解,深化和巩固教科书中所学内容. （二）第二阶段:房地产项目实习 1、集中参观我市重点房地产项目,了解项目名称、物业类型、开发商、开发总面积、环境设施、总平面布置、结构类型、折后价等. 2、分组分片进行柳州市房地产项目市场调查实习,包括五星商圈商铺调查以及柳州市房地产项目调查.了解商业房地产市场的基本情况,了解房地产的发展动态. 实习时间安排: 2012年4月17日(星期二)上午9:00出发,参观华展华园、或保利大江郡售楼部 2011年4月18日(星期三)上午9:30出发,参观静兰经济适用房片区施工项目部 2011年4月19--21日(星期四—六)房地产调查实习 三、总结及心得体会 通过此次实习,我了解到了做为一名工程管理专业的学生首先应该对“管理”这方面上的内容有着更多一些的了解与研究.我们工程管理专业传授工程管理方面的基本理论、方法和土木工程技术知识,提供工程项目管理方面的基本训练,培养具备土木工程技术和管理学的基本知识、掌握现代管理科学的理论、方法和手段,能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才.
古代最成功的项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这 个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。 西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了）。 项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，希望有志于做项目经理的同仁能够 以另一种角度来好好看一下西游记。 - 师傅是永远值得崇拜的，无论走到天涯海角 师兄师姐是需要尊敬的，多吃的两年饭不是白吃的 师弟师妹要懂得去关爱，很多事情人多力量就是大 朋友当然更是不可缺少，就好像在家靠父母 当然最需要相信的还是自己，就是强，就是牛，没办法呀
项目启动会议议程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
召开项目（实施阶段）启动会议的规定 为了更好地落实、检查项目实施准备工作，每个项目开始实施（施工）前，必须召开启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，该项目方能正式进入实施阶段（状态）。 在召开启动会议之前，项目经理应会同项目组成员编写及编制完成《项目管理手册》、《项目实施成本清单》、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》等文件，并经技术部（詹锋）、市场部（凌霜）、财务部（秦慧）审核、修改后才能在启动会议上发布。 项目（实施阶段）启动会议详细规定如下： 一、会议组织及主持：项目经理； 二、与会人员： 出席人员：项目组成员、技术部（该项目售前工程师及詹锋）、市场部 （该项目业务经理及凌霜）、财务部（财务人员--雷法清、商务人员及秦 慧）； 列席人员：监督人员（市场部—卢建民、技术部—黄海）。 三、会议召开时间：项目开始实施前1-3日内； 四、用时：1~3个小时 五、准备资料：《项目管理手册》项目组成员人手一份；《项目实施成本清 单》之“施工实施费用部分”、《项目实施进度计划》、《项目里程 碑》、《项目采购计划》各一份；《施工方案》（安装工艺、规范标准、 实施指南、作业指导等）初稿一份；《分包协议》初稿一份。 六、会议议程： 1.与会人员签到（记录表保存在内部的《工程文档》中）； 2.各部门审阅有关文件； 3.项目经理介绍项目情况； 4.项目经理介绍项目组成员（包括市场部/财务部相关人员）及分工； 5.项目经理讲解《项目管理手册》要点、难点、重点； 6.项目经理介绍项目进度计划、项目里程碑、采购计划、分包协议； 7.财务部、市场部提出意见、建议和注意事项；
一、实习目的 随着基础课程及专业基础课程的逐步学习，在具有一定理论知识的基础上，为了加深我们对项目经理、生产经理、采购经理、经营经理和财务经理的岗位职责、工作内容和工作程序等的了解，通过本次对工程项目管理沙盘模拟实习，了解一个工程项目从开发、建设、生产竣工到能够顺利进入市场一个项目经理或者项目管理人员会面对哪些工作，如何从一个工程项目中赢得利益，在沙盘分析软件的协助下，通过老师对我们管理过程的引导和点评，最终加深我们对理论知识如何实践应用的理解，培养我们的综合应用能力，提高我们理论与实践的水平。二、实习内容 通过集中实习，加强我们对本次实习的认识；现场专业指导教师介绍项目经理、生产经理、采购经理、经营经理和财务经理的岗位职责、工作内容和工作程序；熟悉沙盘环境和操作规则、业务操作、业务管理。 三、实习过程和心得 每套共包括5个岗位角色、14种单据卡片。利用工程实体，通过做游戏的形式使同学们了解不同岗位的作用及项目管理的流程。整个过程是将书本上比较零散的知识点串连在一起，借鉴军事领域“兵棋推演”的形式来模拟工程项目管理过程，能直观感受工程项目的工作流、物资流、资金流和信息流，切身感受项目团队不同岗位的角色实训通过直观的工程项目管理沙盘，来模拟施工企业对具体工程项目从中标后直至竣工的全过程施工管理。让学生在分析市场、制定计划、组织生产、整合资源和财务结算等一系列活动中体会施工企业经营运作的全过程，认识到市场资源的有限性及风险性，从而深刻理解工程项目管理管理思想，领悟科学的施工管理规律，提升现场管理能力。和作业流程，在欢快的游戏中学习了项目管理的知识。 沙盘实训的主要目的是： （1）强化项目负责制的概念，培养团队精神以及灵活的过程管理实践，为今后的工程实践打下有利的基础条件； （2）培养学生综合运用相关专业课程所学知识解决实际问题的能力； （3）通过实训，使学生熟悉建筑工程项目管理的全过程主要工作内容，培养“争创一流”的企业管理理念。