如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI 从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。那么，请问：
你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
解答一：说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道，其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。
怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手：
1、组织战略层面
KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。
2、岗位自身层面
只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？
这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面
只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？
众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。
如此这般，综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。
具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI 指标。
最终确定的KPI指标不会太多，一般一个岗位以5~8个为宜，最多不超过10个，太多就不是KPI了。KPI指标能量化的
尽量给予量化，不能量化的给予过程化和细化，直到不能细化为止。当然，过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节，这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致，有助于考核的推行。
解答二：KPI即关键绩效指标（Key Performance Index）是企业里运用的比较多的一种绩效考核工具，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管
理方法。
而提取关键绩效指标的方法有：
这是综合了某蓝人力资源管理师的学习笔记的内容，而目前所在公司是一家介于成长期与成熟期之间的民营企业，体制并不完善，实际工作中所采用的方法有：
1、经营目标中提取：公司经理办公会议讨论经营战略目标，类似头脑风暴法的模式，结合同行业的标杆基准企业的经营状况，参考公司历年的经营数据，多方面分析，确定年度经营战略目标。确定好年度目标后再进行季度、月度的分解，落实至各部门及各子公司。
2、岗位说明书中提取：绩效管理的前提是做好工作分析，工作分析的产出是各岗位说明书，根据各岗位的职责任务提取关键绩效指标。
3、短期及团队目标提取：除了年度目标，短期的工作任务以及整个团队的短期任务都可以提取至KPI目标。
4、关键事件提取：具体各岗位的日常工作可能会很琐碎，不可能去考核其所有的工作，所以应该在初步提取了绩效指标后，进行筛选，进一步提取经济效益影响较大的、产出较多的关键事件，分清主次。
5、行为导向提取：我们通过民意问卷调查的方式，结合公司的实际情况，选取了执行力、纪律性、主动性、团队协作、创新性、客户满意度等定性指标，根据各岗位选择。
另外，KPI指标应该少而精，原则上六到十个。主管以上多采用定量的指标，能一次量化的就一次量化，不能一次量化的可以二次量化，实在是难以定量呢就尽量行为化、流程化，减少考核中的主观性；普通员工可以定性指标为准，考察工作态度、工作能力等方面。
解答三：提取指标是做好绩效管理的第一步，指标提取是否成功将直接导致你绩效考核体系是否成功，是否能够帮助员工提升、公司业绩提升。如果指标提取失败，轻者影响考核的公平性，导致人员流失，重者将员工和部门的工
作重心引导至与公司期望的相反方向，致使公司战略的失败。那么如何提取KPI指标呢？
一、要想准确提炼KPI指标，首先就需要知道什么是KPI 指标，它具有哪些特点。
总所周知，KPI指标即为关键业绩指标，它是集中体现某个岗位或某个部门关键核心工作的结果指标，也就是说岗位或部门对公司战略的价值贡献可以通过该系列指标直观反映的。因此提取指标的过程，也相当于是转化岗位或部门工作价值的过程。我们所提取的指标是否合格，可以通过以下问题的回答来进行判断：
1、指标的正式名称是什么？
2、指标的准确定义是什么？
3、设立指标的直接目的何在？是否能体现本岗位或本部门对公司战略发展工作的价值？
4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6、所需要的数据从何而来？
7、计算数据的主要数学公式是什么？
8、统计的周期是什么？
9、哪个部门或岗位负责数据的审核？
10、指标用什么样的形式来表达？
通常准确合格的KPI指标都能回答上述问题，具备上述问题相应的特征，但并不是说不符合上述特征的就不是合格的KPI指标了。
二、提取KPI指标的具体方法和步骤
1、根据公司战略确定公司的关键指标，或者说是要完成公司战略目标所必须的核心工作。
2、将明确的公司战略核心工作分解到各部门，以确定各部门的核心工作。
3、在战略核心工作的基础上，结合各部门经理的职责，确定各部门经理的年度工作计划，该计划应包括工作任务、时间节点、具体措施、预计成果及所需资源等。关注预计成果，并以此提取部门经理的年度KPI、季度KPI。
4、同理，以此办法再相继确定各岗位的KPI指标。在提取岗位KPI指标时应注意根据自身岗位的岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
三、为了保证KPI指标提取的公正性和有效性，在提取KPI指标时，应遵循以下原则：
1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即被考核者的KPI指标最好不超过10个，且能反应被考核者80%以上的工作成果。
2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。
3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。
4、可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能产生重大影响的指标。
5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司战略目标的实现。
当然我们可以采用一些工具来帮助我们把握住以上原则，如SMART原则、二八原则、任务分解法wbs等，该几种工具已在上周的打卡内容中进行了详细的介绍，这里就不在赘述了。
总之，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。