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（1）经典应用课程
供应链管理（SCM）
高级： ERP + 现代管理理论与方法
（3）专题研讨 BPR + SCM +
（2）案例教程
中级：ERP + 现代管理理论与方法 （4）操作实务 + SCM + CRM 助理级：ERP + 现代管理理论与方法
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供应链管理（SCM）
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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SCM的概念
1.1 供应链的概念 1.2 供应链管理的概念 1.3 供应链管理的主要内容
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（1）供应链的产生背景 1.1 供应链的概念
（1）供应链的产生背景 （2）供应链的定义 （3）供应链的特征 （4）供应链的类型 日本丰田公司的精益协作方式中就将供应 商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以 控制和协调，这是向前延伸。后延则是指将生 产活动延伸至产品的销售和服务阶段。
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供应链的概念是从扩展的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产 活动进行了前伸和后延。
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（2）供应链的定义
一个严格的供应链（Supply Chain）定 义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销 售网络把产品送到消费者手中，将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构模式。
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供应链的其他概念界定
q 大卫·辛奇-李维：供应链管理是在满足服务水 平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用 的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合 成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正 确的时间配送到正确地点的一套方法。 q 波特：供应链即是附加价值链，是指商品进入 消费者手中之前行业与行业之间的联系。 q 哈里森：供应链是执行采购原材料、将他们转 换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户 的功能网络。
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（3）供应链的特征
q q
q 市场驱动性 q 交叉性
在供应链这个网状结构中，节点企业 处于不同的层次和跨度，往往由多个、 多类型甚至多国企业组成，由于节点 供应链的组成因企业发展战略不同、 因企业战略和适应市场需求变化的需 企业的数量多、类型多，造成供应链 顾客需求不同，处于动态更新中，因 要，供应链中的节点企业是不断变化 整体的复杂性。 此总体来说是市场需求驱动，一切以 的，始终处于不断更新的状态，使得 消费者需求为导向。消费者需求变 供应链整体呈现一种动态性质。 复杂性 网状供应链中的节点企业可能同时是 了，为了满足变化了的需求，供应链 可能就需要进行重组。 动态性 另一供应链的组成部分，众多的供应 链形成相互交叉的结构，增加了供应 链管理、协调的复杂性。
（4）供应链的类型
q 稳定的供应链和动态的供应链 q 平衡的供应链和倾斜的供应链 q 有效性供应链和反应性供应链
根据供应链存在 根据供应链容量 的稳定性划分 根据供应链的功 与用户需求的关 能模式（物理功 系划分 能和市场中介功 能）划分
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SCM的概念
1.1 供应链的概念 1.2 供应链管理的概念 1.3 供应链管理的主要内容
1.2
供应链管理的概念
（1）供应链管理的定义 （2）供应链管理的特点 （3）实施供应链管理的好处
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（1）供应链管理的定义
严格的供应链管理定义可以表述为：以市场和客户需求为导 向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有 率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为 商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技 术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值 流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服 务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的 战略联盟。 供应链管理的实质是深入整个供应链的增值环节，将顾客所需 的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量 （Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地 点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
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（2）供应链管理的特点
供应链管理把供应链中所有节点 在既定的顾客服务水平前提下， 企业看作一个整体，供应链管理 追求供应链总体效益和总体效率 涵盖整个物流从供应商到最终用 以顾客和最终消费者为经营导 的优化，以降低供应链总成本， 户的采购、制造、分销、零售等 向，努力按顾客和消费者的期望 缩短供应链总交货周期为原则， 职能领域过程。 提供他们真正想要的产品或服 对企业的供应、生产、运输、仓 务，由市场需求拉动生产和供应。 q 综合系统 储等管理活动流程进行优化、重 供应链合作关系强调长期的战略 组。 q 市场拉动 协议，强调相互之间的信任和合 作，利益共享，风险同担。 q 全局最优
q 战略合作伙伴关系
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供应链管理的效益
（3）实施供应链管理的好处
q 库存减少 q 资源共享 q 时间和人工节省 q 成本下降 q 降低风险
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根据Aberdeen Group 2000年1月发表的《电子商务供应链》
业务活动存在的问题或难题 库存缺货 计划时间 库存水平 从订购到交货的时间 运转时间 周期 供应链成本占总收入的份额 库存周转 按时交货率 年收入
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供应链管理能够做到 减少90% 减少95% 减少50%-90% 减少50%-90% 减少50% 减少27% 减少20% 增加200% 增加40% 增加27%
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1.3
1 SCM的概念
1.1 供应链的概念 1.2 供应链管理的概念 1.3 供应链管理的主要内容
供应链管理的主要内容
供应链管理主要涉及到四 个领域： q供应（Supply） q生产计划（Schedule Plan） q物流（Logistics） q需求（Demand）
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供应链管理（SCM）
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指 导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为 依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过 程）、满足需求来实施的。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低 总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两 个目标往往有冲突）。 在以上四个领域的基础上，还可以将供应链管理 细分为职能领域和辅助领域。 （1）职能领域主要包括：产品工程、产品技术保证、采 购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。 （2）辅助领域主要包括：客户服务、制造、设计工程、 会计核算、人力资源、市场营销。
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SCM中的流程分析
2.1 供应链流程的环节法分析 2.2 供应链流程的推/拉法分析
2.1
供应链流程的环节法分析
环节法即是将供应链流程分解为一系列的环 节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出 现的阶段。 假定供应链由从供应商到顾客5个阶段组 成，包括供应商、制造商、分销商、零售商和 顾客，其供应链流程可以分解成以下4个环节： q顾客订购环节 q补充库存环节 q生产环节 q获取环节
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SCM中的流程分析
2.1 供应链流程的环节法分析 2.2 供应链流程的推/拉法分析
供应链流程的环节法分析对供应链管理决策的可操 作性很有帮助，它清楚地界定了供应链中每个成员 的角色和责任。
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供应链管理（SCM）
2.2 供应链流程的推/拉法分析
依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应 链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉 动流程。 对顾客订单的反应启动拉动流程，对顾客 订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、 确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未 知的，因此必须进行预测。 当考虑与供应链设计相关的战略决策时， 供应链的推/拉法分析非常有用。
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3 SCM的机制与原则
3.1 供应链管理的目标及运行机制 3.2 供应链管理的基本原则
3.1
供应链管理的目标及运行机制
供应链成长过程体现在企业在市场竞 争中的成熟与发展之中，通过供应链管理 的合作机制（Cooperation Mechanism）、 决策机制（Decision Mechanism）、激励 机制（Encourage Mechanism）和自律机制 （Benchmarking）等来实现满足顾客需求、 使顾客满意以及留住顾客等功能目标，并 进而实现供应链管理的最终目标——社会 目标（满足社会就业需求）、经济目标 （创造最佳利益）和环境目标（保持生态 与环境平衡）的统一。
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3 SCM的机制与原则
3.1 供应链管理的目标及运行机制 3.2 供应链管理的基本原则
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供应链管理（SCM）
3.2 供应链管理的基本原则
q 根据客户所需的服务特性来划分客户群 q 设计企业的后勤网络 q 倾听市场的需求信息 q 时间延迟 q 与供应商建立双赢的合作策略 q 在整个供应链领域建立信息系统 q 建立绩效考核准则
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4.1 4 供应链的构建
4.1 供应链体系结构模型 4.2 供应链体系设计的策略 4.3 供应链体系设计的原则 4.4 供应链体系设计的步骤
供应链体系结构模型
（1）供应链体系结构的研究 （2）SCOR模型及其层次
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（1）供应链体系结构的研究
供应链体系结构的研究是近几年来 才开始的，来自不同领域的研究人员研 究出了一系列企业供应链体系结构模 型，包括：供应链作业参考模型 （SCOR）,咨询公司供应链管理开发三维 模型（SCOM），lummas等的七步供应链 战略结构，以及多伦多大学的供应链管 理功能结构。
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（2）SCOR模型及其层次
q SCOR(Supply-Chain Operations Reference-Model)是由供应链协会 （Supply-Chain Council, SCC）开发支 持的，它是一种适合于不同工业领域的 供应链运作参考模型。 q SCOR是第一个标准的供应链流程参考模 型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行 业。
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SCOR模型的层次
SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每 一层都可用于分析企业供应链的运作。 q SCOR模型的第一层描述了5个基本流程：计划 （Plan），采购（Source），生产（Make）， 发运（Deliver）和退货（Return），它定义 了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定 了企业竞争性能目标的基础。 q SCOR模型的第二层是配置层，由26种核心流 程类型组成。 q SCOR模型的第三层为企业提供了在改善供应 链时成功地规划和确定目标所需要的信息。
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供应链的构建
4.1 供应链体系结构模型 4.2 供应链体系设计的策略 4.3 供应链体系设计的原则 4.4 供应链体系设计的步骤
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4.2
供应链体系设计的策略 4 供应链的构建
4.1 供应链体系结构模型 4.2 供应链体系设计的策略 4.3 供应链体系设计的原则 4.4 供应链体系设计的步骤
q 基于产品的供应链设计策略 q 基于成本核算的供应链设计策略 q 基于多代理的集成供应链设计策略 q 在产品开发初期设计供应链的思想
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4.3
q q q q q q q
供应链体系设计的原则 4 供应链的构建
4.1 供应链体系结构模型 4.2 供应链体系设计的策略 4.3 供应链体系设计的原则 4.4 供应链体系设计的步骤
自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则(互补性原则) 协调性原则 动态性(不确定性)原则 创新性原则 战略性原则
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4.4
供应链体系设计的步骤
供应链管理（SCM）
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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5.1 集成化供应链管理的理解
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集成化供应链管理
5.1 集成化供应链管理的理解 5.2 集成化供应链管理的实现
要成功实施供应链管理，使供应链管理真 正成为有竞争力的武器，就要在传统企业管理 思想的基础上进行革命性扩展，把企业内部以 及节点企业之间的各种业务作为整体功能过 程，跨越企业边界，在供应链范围内进行优化 整合，通过信息、制造和现代管理技术，将企 业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理 三要素有机地集成并优化运行，形成集成化的 供应链管理体制。
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集成化供应链管理的 核心是由顾客化需求— 集成化计划—业务流程 重组—面向对象过程控 制组成第一个控制回路 （作业回路）；由顾客 策略—信息共享—调整 适应性—创造性团队组 成第二个回路（策略回 路）；在作业回路的每 个作业形成各自相应的 作业性能评价与提高回 路（性能评价回路）。 供应链管理正是围绕这 三个回路展开，形成相 互协调的一个整体。
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集成化供应链管理
5.1 集成化供应链管理的理解 5.2 集成化供应链管理的实现
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供应链管理（SCM）
5.2 集成化供应链管理的实现
企业从传统的管理模式转向集成化供应 链管理模式，一般要经过五个阶段：
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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6.1 ECR
6 SCM的应用
6.1 ECR 6.2 虚拟供应链 6.3 敏捷供应链 6.4 供应链管理应用展望
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ECR是英文Efficient Consumer Response （高效消费者响应）三个单词首字母的缩写。 q ECR起始于食品杂货业，是指食品杂货的分 销商和供应商以满足顾客要求和最大限度降低 物流过程费用为原则，及时做出准确反应，给 客户带来更大效益，而进行密切合作，使物品 供应或服务流程最佳化。 q ECR是将不同的公司联合起来，以信任和合 作为理念，更快、更好及更便宜地达到用户的 要求。
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6.2 虚拟供应链
6 SCM的应用
6.1 ECR 6.2 虚拟供应链 6.3 敏捷供应链 6.4 供应链管理应用展望
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虚拟供应链一般是一种网状结构，它的体系 结构是以VSC信息服务中心的服务系统作为支 撑，包括客户、供应商、制造商、承运商、分 销商、零售商和其它合作伙伴等参与者。 q 虚拟供应链作为一种现代的企业合作模式， 对于降低供应链成本、提高响应速度和效率、 提高产品和服务质量，进而快速和廉价地满足 客户需求有着重要的意义。
q
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6 SCM的应用
6.1 ECR 6.2 虚拟供应链 6.3 敏捷供应链 6.4 供应链管理应用展望
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6.3 敏捷供应链
（1）敏捷制造的概念 （2）敏捷竞争的核心内容 （3）敏捷供应链的特点 （4）敏捷供应链管理的实现
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（1）敏捷制造的概念
敏捷制造是企业在无法预测的持续、 快速变化的竞争环境中生存、发展并扩 大竞争优势的一种新的经营管理和生产 组织模式。它强调通过联合来赢得竞 争，强调通过产品制造、信息处理和现 代通讯技术的集成，来实现人、知识、 资金和设备的集中管理和优化利用。
（2）敏捷竞争的核心内容
q新产品的创新开发和对市场变化的快速响应 q树立正确的竞争价值观（双赢概念） q充分发挥每个员工的积极性和创造性 q企业组织和生产过程的快速重组 q企业范围的信息共享和应用集成 q企业信息系统的调整、重组
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（3）敏捷供应链的特点
q敏捷供应链区别于一般供应链系统的特 点在于，敏捷供应链可以根据需要进行 快速的重构和调整。 q敏捷供应链要求能通过供应链管理促进 企业间的联合结盟，进而提高企业的敏 捷性。
（4）敏捷供应链管理的实现
敏捷供应链管理的研究与实现，是 一项复杂的系统工程，它牵涉到一些关 键技术，包括：统一的动态联盟企业建 模和管理技术、分布计算技术、互联网 环境下动态联盟企业信息的安全保证技 术等。
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6.4 供应链管理应用展望
6 SCM的应用
6.1 ECR 6.2 虚拟供应链 6.3 敏捷供应链 6.4 供应链管理应用展望
q完全电子化的供应链（e-chain）是对未 来的展望，支持未来供应链管理的信息 系统将是扩展的ERP系统（eERP）和电子 商务平台的完美结合。 q通过客户与供应商网络进行有效的协作 来提高生产率、降低成本和增强客户服 务的潜力是非常大的。
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供应链管理（SCM）
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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SCM与信息技术
7.1 供应链信息技术的目标 7.2 信息技术在供应链中的应用 7.3 基于EDI的供应链管理信息技术 7.4 基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术
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7.1 供应链信息技术的目标
（1）供应链管理中信息技术的目标 （2）实现目标的手段
（1）供应链管理中信息技术的目标
q收集每一个产品从生产到运输的信息， 向所有参与方提供全部的可见信息。 q通过单点联系（Single-Point-ofContact），访问系统内的任何数据。 q提供整个供应链的信息，分析、计划、 平衡企业的活动。
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不管是企业的内部还是外 部，IT基础设施都是构成 IT标准的作用是使系统集 系统能力的一个基本组成 成在一起工作，它影响着 部分。缺乏通讯、网络、 系统实施的成本及可行性。 软硬件平台和数据库等基 新兴的电子商务使得不同 础设施，既定的目标都无 企业之间产生了交互作 q标准化 法实现。 用，也使得供应链管理向 指供应链计划中所涉及到 更广阔的空间形态、时间 的各种系统，它们将短期 q信息技术的基础设施 形态和虚拟形态延展成为 和长期的DSS（决策支持 可能。 系统）元素有机地结合在 q电子商务 一起。
（2）实现目标的手段
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SCM与信息技术
7.1 供应链信息技术的目标 7.2 信息技术在供应链中的应用 7.3 基于EDI的供应链管理信息技术 7.4 基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术
q供应链系统的组件
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7.2 信息技术在供应链中的应用 7
信息技术在供应链管理中的应用可以从两 个方面理解： 一是信息技术的功能系统对供应链管理的 作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、 ISDN等的应用）； 二是基本信息技术所发挥的作用（如PC、 CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。 信息技术特别是最新技术在供应链中的应 用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。
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SCM与信息技术
7.1 供应链信息技术的目标 7.2 信息技术在供应链中的应用 7.3 基于EDI的供应链管理信息技术 7.4 基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术
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7.3 基于EDI的供应链管理信息技术 7
q国际标准化组织(ISO)将EDI定义为“将商业或 行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结 构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到 计算机的数据传输”。 qEDI在供应链管理的应用中，是供应链企业信 息集成的一种重要工具，一种在伙伴企业之间 交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行 合作贸易时，它是在供应链中连接节点企业的 商业应用系统的媒介。
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SCM与信息技术
7.1 供应链信息技术的目标 7.2 信息技术在供应链中的应用 7.3 基于EDI的供应链管理信息技术 7.4 基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术
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7.4 基于Internet/Intranet的供 应链管理信息技术
随着Internet/Intranet的发展，越 来越多的企业通过高速数据专用线连接到 Internet骨干网中，通过路由器与自己的 Intranet相连，再由Intranet内主机或服 务器为其内部各部门提供存取服务，以此 实现供应链企业间的信息集成。
供应链管理（SCM）
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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8.1 电子商务简述 8
8.1 8.2 8.3 8.4
电子商务与供应链管理
电子商务简述 电子商务对供应链运营的影响 电子商务应用的主要技术手段 电子商务的建立
q电子商务是指企业用电子过程代替物理活动并且 在企业、供应商和顾客之间建立新型的合作关系。 q电子商务基本上可以分为B2C和B2B两种模式。 q电子商务最早出现在B2C式的供应链中，最典型的 例子就是亚马逊网络公司。 q1999年，电子商务在B2B供应链中获得长足进展， B2B供应链以各种形式来运用互联网，以提高运营 业绩。 q大多数B2B供应链将运用电子商务进行结算，电子 商务将有助于降低价格、提高劳动生产率、降低 劳动成本。
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8.2 电子商务对供应链运营的影响 8
8.1 8.2 8.3 8.4
电子商务与供应链管理
（1）电子商务对收入的影响 电子商务简述 电子商务对供应链运营的影响 电子商务应用的主要技术手段 电子商务的建立 （2）电子商务对成本的影响 电子商务为公司或供应链收入的提高创造
了一系列机会，包括：为顾客提供直销、 从任何区位提供24小时的服务、汇集各种 电子商务在以下几个方面有利于公司或供 渠道的信息、提供个人化和个性化信息、 应链削减成本：通过缩短供应链的长度， 加速进入市场的时间 、实施弹性定价、实 降低产品的管理成本、将产品的差异化延 现价格和服务的区别对待、便于有效资金 迟至订单发出之后发生、通过可下载产品 的转移等。 节省输送成本和时间、降低设施和加工成 本、通过集中化降低库存成本、通过信息
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共享提高供应链的协调性等。 企业信息管理师职业资格认证 https://www.doczj.com/doc/af15525032.html,
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8.3 电子商务应用的主要技术手段 8
8.1 8.2 8.3 8.4
电子商务与供应链管理
电子商务简述 电子商务对供应链运营的影响 电子商务应用的主要技术手段 电子商务的建立
（1）EDI销售点和预测 （2）财务技术手段
q EFT（Electronic Funds Transfer） q Lockboxs q ECR（Evaluated Cash Receipt）
（3）非技术型企业的EC
q q q q E-mail 电子会议 电子市场营销（电子广告） 电子用户支持系统（Electronic Customer Support）
q 用户网上采购
（4）共享数据库技术
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8.4 电子商务的建立 8
8.1 8.2 8.3 8.4
电子商务与供应链管理
一个企业进入网络世界，从事电子 电子商务简述 电子商务对供应链运营的影响 电子商务应用的主要技术手段 电子商务的建立 商务运作，一般经历三个阶段： （1） 建立企业介绍型网站 （2） 建立客户支持型网站 （3） 建立产品销售型网站
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供应链管理（SCM）
1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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供应链管理系统
9.1 供应链管理系统的含义 9.2 供应链管理系统的组成 9.3 SCM与ERP的整合 9.4 供应链管理系统的发展趋势
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9.1 供应链管理系统的含义
（1）狭义的供应链管理系统
仅包含供应链规划和实施功能的供应链管 理系统称为狭义的供应链管理系统。
（1）狭义的供应链管理系统 （2）广义的供应链管理系统
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（2）广义的供应链管理系统
q将“供应链规划+供应链实施＋进销存系统”称为 广义的供应链管理系统。 q广义的供应链管理系统（SCM），按照过程进 行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链 计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应 网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。 q好的SCM软件供应商提供的套件，包括了从订 单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全 部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计 划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式 的业务智能。
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供应链管理系统
9.1 供应链管理系统的含义 9.2 供应链管理系统的组成 9.3 SCM与ERP的整合 9.4 供应链管理系统的发展趋势
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和安排、运输计划和货物系统、需求计 9.2 供应链管理系统的组成
即原料获取和原料编目系统、高级计划 划和收益管理、客户关系管理（CRM） 和销售自动化（SFA）
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供应链管理系统
（1）狭义的供应链管理（SCM）系统是以下 各个系统的综合运用，通常能在供应链中跨越 阶段发挥作用，它们被当作一整套紧密结合的 不同的供应链工具。即库存管理系统、生产执行系统 （MES）、运输执行系统、仓库 （2）广义的供应链管理系统在狭义的供应 管理系统（WMS） 链管理系统基础上还包括了传统的进销存系 统，同时涵盖了以下一些子系统。
9.1 供应链管理系统的含义 9.2 供应链管理系统的组成 9.3 SCM与ERP的整合 9.4 供应链管理系统的发展趋势
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即要求供应链中的所有企业 都采用同样的系统。在一个 大规模的供应链中，这种整 合的思路被认为是不可行的。 这种方法虽然非常实际可 有关信任和安全方面的问题 这种软件专门用来对SCM软 行，但是成本却相当昂贵， 目前有三种将SCM软件和ERP软件包进 是主要障碍。 件包和ERP软件包进行整合 程序员需要在不同的系统之 行整合的方法： 的。通过这种技术的整合， 间建立链接软件。 ERP系统就变成了一个具有 第一种是相互一致的方法； 业务服务框架、中央信息库 第二种是整合的思路是开发中介软件（也 和数据发布的系统。
9.3 SCM与ERP的整合
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供应链管理系统
9.1 供应链管理系统的含义 9.2 供应链管理系统的组成 9.3 SCM与ERP的整合 9.4 供应链管理系统的发展趋势
有叫中间软件或者接口软件）； 第三种方法是采用专门的整合技术或软件 来扩展ERP的功能。
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供应链管理（SCM）
9.4 供应链管理系统的发展趋势
随着供应链的全球化进程的加速，供应链 越来越复杂，竞争越来越激烈，只有先进的IT 系统才能提供企业需要的供应链管理功能。因 此，供应链管理技术将越来越重要，IT对未来 供应链的重要性只会增加。在不远的将来，三 大趋势将影响供应链系统的发展。 q同类最优与单一整合 q平台技术的变迁 q供应链管理与B2B交易场所的融合
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1 SCM的概念 2 SCM中的流程分析 3 SCM的机制与原则 4 供应链的构建 5 集成化供应链管理 6 SCM的应用 7 SCM与信息技术 8 电子商务与供应链管理 9 供应链管理系统 10供应链管理系统的实施
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10.1 实施步骤 10 供应链管理系统的实施
10.1 实施步骤 10.2 实施需注意的问题 10.3 实施失败的可能原因 SCM的实施与ERP的实施不一样，实施SCM q分析业务目标 的难度比较高。SCM实施时一般会涉及几个基 q分析现有供应链 础环节： （1）确定SCM的战略目标 q以产品为主线 （2）组建实施推进团队 q以供应链上个个节点为单位 （3）选择合作伙伴 q利用分析数据 （4）组建供应链 （5）SCM的设计 （6）SCM的导入与上线
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10 供应链管理系统的实施
10.1 实施步骤 10.2 实施需注意的问题 10.3 实施失败的可能原因
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q应用软件的成熟度
10.2 实施需注意的问题
q内部对变革的抵触 q培养高素质的实施顾问 q开始总是错误百出
q获得合作伙伴的信任困难 q合理有效的解决方案
10 供应链管理系统的实施
10.1 实施步骤 10.2 实施需注意的问题 10.3 实施失败的可能原因
（1）提高用户信息满意度 （2）正确面对实施面临的挑战 （3）企业领导是系统中的重要一员 （4）强化项目管理 （5）观念的转变
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10.3 实施失败的可能原因
根据对既往一些项目失败原因的追溯，有关专家 总结出以下十个可能导致项目失败的因素： q 把“上线”作为项目的结束 q 对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备 q 难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求 q 与数据有关的各项工作启动太晚 q “核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员 q 项目起步了，却没有高级管理小组的支持 q 忽视强有力的系统整合团队的建议 q 试图创造与公司文化不相容的解决方案 q 没有充分发挥全新的整合信息的威力 q 商业计划没有生命力
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2,Define two alternative methods of funding a capital purchase, eg a forklift truck. Consider the financial benefits or disadvantages of each method. ●Credit from Suppliers A supplier provide goods or services to a purchaser with an arrangement for payment at a later date. Financial benefits -the can be cheapest form of finance Disadvantage -price may be adjusted to follow for credit -delayed payment can lead to poor relations with suppliers ●Leasing and Hire Purchase Leasing: A lease is an agreement conveying the right to use property, plan or equipment usually for a stand period of time, in return for payment for rent The user does not own the assets, however, an option to buy the assets outright once the leasing term is completed. Hire Purchase: A company makes on initial down payment followed by regular fixed installments with the additional payment of HP interest This source of finance would nor-malty be for a specific asset that would remain the properly of the leader until the last payment has been made 3,Describe the differences between revenue and capital purchasing and why they are accoun ted for in separate ways. The distinction between capital expenditure and revenue expenditure derives from the fact that, by convention, financial statement are produced on an annual basis. Revenue expenditure refers to expenditure on the day-to-day running of the business.on the other hand,capital expenditure refers to the value of the business Revenue expenditure appears in the trading, profit and loss account as an item of expense whereas capital expenditure appears in the balance sheet as fixed asset.
中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；
LOGISTICS AND OPERATIONS MANAGEMENT BIBLIOGRAPHY Contents Logistics and Operations Management Bibliography 1 1. Introductory Reading 1 2. General Texts 1 3. Operations Management 2 4. Strategy 3 5. Capacity Management 3 6. Scheduling 3 7. Inventory Management 4 8. Planning and Control Systems 4 9. Japanese Manufacturing Techniques 4 10. Other 5 11. Professional Institutions 5 Copyright ? 2008 University of Warwick
Logistics and Operations Management Bibliography 1. Introductory Reading The following list contains some of the most important and most common books in this field: The following texts are not intended to be comprehensive but provide a useful introduction to some of the key principles of logistics and operations management. Please be aware that in some cases the library may actually have a newer edition of titles listed below. 1.1. " The Machine that Changed the World " : Womack, Jones and Roos; Rawson Associates; Macmillan; 1990; ISBN 0-892-56350-8 Based on the Massachusetts Institute of Technology 5 year study of the world wide automobile industry. The book introduces the concept of lean production and discusses its application across industry. 1.2. " The Goal" : Goldratt and Cox; Gower; 2004; ISBN 0-566-08665 A quasi 'novel' which illustrates the principles of OPT applied to an ailing US company and how the company was turned around to become successful. Texts 2. General The following texts together cover the breadth of logistics and operations management in some detail: 2.1. " The Management of Business Logistics " : Coyle, Bardi and Langley; West Publishing; 1999; ISBN 0-314-93364-6 An overview of key logistics issues throughout the supply chain. Verbose at times but covers the main issues clearly. 2.2. " Manufacturing Planning and Control For Supply Chain Management " : Vollman, Berry, Whybark and Jacobs; McGraw-Hill; 2004; ISBN 0-0071121331 A comprehensive text on the detail of manufacturing logistics. Strong on systems and implementation.
供应链管理的关键技术 0 引言 供应链管理是一种新的思想，它代表了一种集成的观点，采用系统的方法，对从原材料供应商到最终用户的整个物流、信息流和工作流进行计划、控制与管理。 供应链管理的研究与先进制造理论和技术的研究有着密切的联系。当前，全球经济的发展使制造业企业面临着市场国际化，客户需求多样化，产品更新换代加快等一系列新的挑战。为增强企业竞争能力，提高客户满意程度以及缩短产品的生产周期，降低成本，在先进制造技术领域，提出了虚拟企业、动态联盟及敏捷制造等一系列新的理念。这些理念都强调了企业间的合作和优势互补，涉及到了多个企业间的协作和信息交换问题，其本质都是供应链上的企业集成问题的研究。供应链管理的研究对这些新的制造技术的研究将起到有力的推动作用。本文首先简要的介绍了供应链管理的分类，在此基础上讨论了供应链管理中的一些关键技术，如供应链管理系统的实现技术、决策问题优化建模等技术的研究情况，并指出它们下一步的一些发展方向。 1 供应链管理的分类 不同学者从不同的角度对供应链的管理进行了广泛的研究，根据供应链成员在供应链管理中所处地位以及行业特点的不同，供应链管理可分成
企业供应链管理、产品供应链管理和供应链契约管理三类，下面对其详细论述。 a）企业供应链管理。企业供应链是由核心企业及其供应商或分销商组成的供应链。在该供应链中，核心企业居于绝对的主导地位，企业供应链管理是由其提出的含有对多个产品供应链的管理。企业供应链管理不仅要考虑核心企业与其他供应链成员的合作问题，也应较多关注企业的多种产品在原料购买、生产、分销、运输等方面资源优化配置。 b）产品供应链管理。产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链。产品供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作全过程的系统管理。对于该类供应链管理，采用信息技术，提高企业供应链成员之间信息共享程度是提高产品供应链运作绩效、开发新产品以及完善产品质量的有效手段之一，而仅进行资源优化与配置取得的效果则可能有限。 c）供应链契约管理。该类供应链是由几个较大的企业组成战略联盟，供应链契约管理关注的重点是这些企业之间的协作问题，不仅仅是信息的共享，还包含其他，如联合定价，企业之间如何安排合适的产量以使整个供应链的成本最低等内容。 2 供应链管理关键技术 根据关注的内容与研究的方法不同，笔者把供应链管理的关键技术分为两类：供应链管理系统实现技术和供应链管理决策优化建模技术。供应链管理系统实现技术包含供应链管理的体系结构研究和供应链管理系统的设计与开发技术；供应链管理决策优化建模技术则是用数学建模的方法
专业为企业/培训机构提供师资。 《“华为供应链”管理与运营分析》 课程背景主讲：吴诚讲师 随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，及产品更新换代的加速，供应链管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。企业需要根据自身现状、所处阶段与环境，制定出适合自身的供应链管理策略、计划与库存控制体系、采购与供应商管理体系、物流与配送体系来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为公司，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾供应链的理论知识，探讨知名企业（以华为等企业为例）的成功经验及失败教训……故此，特推出《华为供应链管理与运营分析》课程。 培训对象 公司层领导及管理层；研发、销售、运营、计划、采购、生产、物流、质量等部门主管；及与供应链业务相关的人员。 课程收获 本课程详细介绍了供应链管理及流程管理理论，详细介绍了华为供应链的运营模式与流程体系，来阐述供应链构建的原理与方法。同时，本课程结合中国企业的运营现状，融合教学、研究、实践、实务为一体，让企业开始关注与重视供应链管理的经营战略，并从中受益： 1.了解供应链管理与流程管理的特点及模式，掌握供应链管理体系的构建与管理方法； 2.了解并掌握供应链战略&战术管理、制度管理、流程管理的方法与工具，并能熟练应用； 3.了解并掌握研发、计划、采购、生产、物流的供应链协同管理策略、流程、方法与技巧； 4.了解并掌握供应链管理的风险监控体系、绩效评估策略、组织及业务流程的KPI体系。
专业为企业/培训机构提供师资。 培训方式 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分：供应链管理与运营理论概述 1．供应链管理与运营理论及行业应用情况介绍 价值链理论的提出与发展 供应链的类型、特征与形式 供应链SCOR模型介绍 供应链的主要内容、目标、要求及挑战 供应链管理的四大支点及其原理 供应链管理流程再造BPR（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴） 2．供应链管理与运营的核心内容
营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会
供应链管理关键技术--供应商管理库存技术 资料来源：《现代物流》杂志2002 年第5 期，作者：何振彪/欧麟物流CMO 本期《现代物流》为“配送工程特辑”，鉴于物流配送本身就是很大的概念，在“欧麟视线”栏目中写点什么才能对物流作业一线的同行有所启发，我想到很多。 记得当初海尔提出“与用户零距离” ，许多同行还以为是一个口号罢了，如今海尔通过贯彻VMI、保证销售终端有效补货，取得了实实在在的好处有目共睹。前一阶段，零售业的一位老朋友与我聊起大型超市物流配送管理中如何开展VMI，如何选择合适SKU着手工作，是大米、是针头线脑，还是从快速消费品中有EDI 基础的商流“黄金”品项开始？想到这里有了主意，就从物流配送和供应链的关键技术——VMI 与同仁展开交流吧！ 时下，供应链成为物流江湖上的又一个热门词汇。其实，除了概念之外，供应链管理更多的是规划和实施层面的运作技术。举个例子，遵循传统物流配送作业的游戏规则，供应商只能被动地想办法满足客户的具体要求，现代物流技术正在改变旧有模式，VMI 是个典型。本文结合连续补货技术（CRP）说明供应商管理库存技术（VMI）的关键成功因素和实施方法。同时，也探讨下列问题： 供应商管理库存技术对IT 系统的功能要求； 供应商管理库存与协同商务软件标准功能的关系；执行连续补货和供应商管理 库存技术的好处与实施障碍。
供应商管理库存技术是ECR / QR / CPFR 的起点海尔、上海通用，以致于众多世界500 强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术是实现有效用户响应战略（ECR）的优秀方法。该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。 连续补货技术的实施目标： 提高存货周转率 降低库存水平 减少断货机率 提升客户服务水平 提高仓库运做效率 促进商务合作伙伴合作 有效用户响应、快速响应、供应商管理库存和其他类似的方法从作业技术层面代表供应链管理趋势，是CPFR的技术实现手段。结合国情，供应商管理库存被视为实现协同运做的必经之路，或者说是实施过程的一部分。其范围没有协同计划、预测与补货策略那么广，但是，在许多情况下，供应商管理库存技术本身就是一种控制供应链的有效方法。
服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；
实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。
供应链管理的主要内容和实现技术 DEA法：在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性． ABC分析法：作业成本法（Activity-Based Costing），是一种通过对所有作业活动进 行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。 BPR(业务流程再造）理论：是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中 心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 SCOR(供应链参考运作模型）：SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 TOC管理理论：TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大 师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。TOC 最初被人们理解为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐成为一种而向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 一、概述 供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。。 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距 传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。 1.决策信息来源的差距(多源信息) 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 2. 决策模式的差距(决策群体性、分布性) 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。 3.信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈) 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。为了做到供应
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分
销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标
大摘要 随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。本文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于:配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的库存控制模型，以寻求解决服装企业库存问题的策略。 关键词：库存管理供应链管理信息系统库存控制
引言：2013年服装行业高库存现状探讨分析 纺织服装行业专家汪前进的判断是，对于企业来说，2013年面临的调整依旧还是库存问题，而库存问题取决于消费，包括内销和出口，与整个国内外的经济形势都有关。 森马服饰净利陡降38%、美邦服饰净利下滑29%……公开数据显示，在已披露2012年业绩的服装上市公司中，四成服装企业业绩大幅下滑。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，去年行业亏损严重，终端市场销售不好，出口和内销两方面都不行，内销，增速放缓;外销是负增长。内销数量同比增长2%，而以往增速都达到了两位数;出口更不景气，服装出口数量增速下降5%。 目前，服装企业普遍面临原材料价格高企、劳动力不断上涨的成本问题。国家启动棉花收储对棉价形成“托底”效应，导致国内外棉价形成倒挂，且由于配额限制，不少企业无法采购国际低价棉花。巨大的用棉成本差异使我国棉制纺织品国际竞争力受到较大影响，而印度、越南等国家则凭借棉纱价格低于我国的优势，抢占了不少市场份额。此外，纺织服装行业是劳动密集型产业，中国人工工资涨幅已超过生产率增长，而且上涨速度正在加快，给企业也加大了负担。 需求低迷、库存高是另一个普遍存在的问题。有数据显示，2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还以抵消应收账款方式，回购渠道库存。 去年，服装行业最头痛的库存之殇已经在财务数据上有所反映。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，刚刚发布年报的美邦服饰经过了一年的存货大战后，库存金额仍然高达20个亿;同样，本土体育品牌中业绩最好的安踏体育去年库存增幅也达 11.17%。安踏副总裁张涛对记者表示，在控制库存方面，安踏在订货方式上将
供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－
中国制衣业供应链管理状况调查（DOC8）_[全文] 中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”, 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入:2004，纺织业固定资产投资为1,1793>.16亿人民币，比上年同期增长30.18%;占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出:2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动:全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革;市场开放;引进外资;国际出口)。比较优势:历史信誉与历史经验;资源(人力、土地、种植业);政策 “世界工厂”的尴尬:巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理:空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业:大规模制造向大规模定制时代演化:M2PM2O 2、竞争:战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力:信息资源以及企业获取、处理信息的能力。4、供应链管理:是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生
产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率; 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险; 3、提升产业的国际竞争力，构建优势国际贸易关系，维护国际贸易的稳定; 4、增长促进物流产业的快速发展，保障国家经济安全。 研究课题 2004:《中国供应链现状:理论与实践》——“中国服装业供应链现状调查与趋势分析” 2005:“中国北方8省市制衣业供应链管理与信息化应用状况调查” 研究方法数据收集: 1、一手数据——问卷调查、实地访谈; 2、二手数据——政府、协会公告、研究报告以及他人各类研究成果等。抽样过程: 1、2004:全国服装企业;关注服装企业密集地区;关注规模较大企业。 2、2005:《中国服装企业大全》中北方8省市服装制造业的15类企业共有3618家;有网址的有767家(通过测试发现，未登记网址实质上也无网址的概率为98%);选择有独 立网站、有更新内容、信息相对丰富的企业314家;发放问卷。 分析框架: