核心竞争力与战略优势的关系
茅旭栋
(浙江工业大学经贸管理学院浙江杭州310023)
摘要
关键词
1引言
2关键名词解释
2.1核心竞争力
Prahalad(1990) 提出了企业核心竞争力的概念，将其定义为：组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识。Meyer (1994) 认为企业核心竞争力具体指企业的研宄开发能力、生产制造能力和市场营销能力等，该理论是在企业技术背景与产品创新的基础上，讨论将产品推向市场的能力。Barton(1994) 从知识积累的角度定义了企业核心竞争力，他认为，核心竞争力是企业独具特色并能够区分与提供竞争优势的知识群，即核心竞争力构成了企业的竞争优势，这种优势是企业随时间的积累而形成，不易被模仿。Coombs (1996)从组织观的角度理解企业核心竞争力理论，该理论认为企业核心竞争力是一个特定的组合，是企业、市场和技术相互作用所积累的经验，是提供企业在经营中竞争优势的多方面技能、资源和运行机制的有机整合。Oliver (1997)则从资源观的角度思考核心竞争力，该理论强调资源和能力对企业获取社会效益和经济效益有持续性市场竞争的优势作用。
综上所述，核心竞争力是某一组织内部的一系列互补技能和知识的结合，这种结合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。通过以上归纳与总结，可以得出企业核心竞争力具有以下特征：
（1）核心竞争力的整体性特征，企业核心竞争力不仅仅是企业的某一方面能
力，除了包含企业拥有的关键技术、运营能力、营销能力、产出的产品(服
务)等等，还应该体现为企业技能和运营机制之间的结合。而通常支撑某
些方面特长得以发挥的是企业整体。
（2）核心竞争力的不可替代性，核心竞争力相较企业的一般竞争力更能够为企业带来持续竞争与发展的能力，是独一无二的能力。
（3）核心竞争力的动态性特征，企业核心竞争力不是一成不变而是不断发展和持续创新的。
（4）企业核心竞争力培育的有效性，企业核心竞争力有利于企业各方面效率的提高，能够使企业在创造价值方面比竞争对手更有优越性，通过拉开
与竞争对手的差距来获得竞争优势。同时，核心竞争力也是富有战略价
值的，它能为企业降低成本，同时促进企业产品与服务的市场表现。
2.2战略优势
Porte(1997)优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。
刘江林(2008)战略优势是一种能力的集合，它体现了在经营过程中的发展创造性，它是企业可持续发展的基础竞争优势、产品优势、技术优势、创新优势之间是相互关联、相互促进且层层推进、互为保证的关系，竞争优势是企业经营活动成功的直接和最终表现，它会受到企业向市场和顾客提供的产品及服务的价值大小的影响。产品及服务的价值又和其所具有的技术的领先性和可行性直接相关。企业的技术优势的获取又要靠企业具备创新能力。企业所具有的这些优势和能力还必须适宜外部环境的要求，同时还需要根据企业所拥有的资源条件来制定，企业不可能不以企业所面临资源和环境条件，一味地追求领先，脱离实际。
3文献回顾
4核心竞争力与战略优势的关系
4.1战略优势是核心竞争力的基础和源泉
有优势，才有核心竞争力，优势越大，核心竞争力越强。优势是核心竞争力的源泉，优势的大小决定核心竞争力的强弱。一个企业的自生能力取决于企业本身的战略优势。由于企业具有核心核心竞争力，也就是它具有在一定条件下获得超额利润的能力，这使得企业可以有能力、空间进一步调整企业的经营，进一步发挥战略优势，增强或拓展其核心核心竞争力。
4.2核心竞争力的增强又会促进战略优势的壮大
随着核心竞争力的不断增强，战略优势也会不断壮大。这是因为核心竞争力的增强会增加竞争者的实力，实力的增强即意味着战略优势在原有基础上的增大。市场经济条件下，战略优势是竞争者不断生存和发展的重要保证，一个企业只有具有战略优势，才会具有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。竞争是客观存在的，而且是不断变化和发展的。一个竞争者只有具有战略优势，并在竞争中不断获胜才能不被淘汰，才能使自身不断生存和发展下去。
5基于核心竞争力的战略优势
6参考文献
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
★★★文档资源★★★ 内容摘要：核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。 关键词：核心竞争力判别标准战略能力 核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。 核心竞争力的含义 企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国着名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。 核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
辽宁广播电视大学学报 2009年第1期（总第110期） E-mail：KYCH@https://www.doczj.com/doc/af14524154.html, 经济学研究 所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。 品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选 择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。品牌化决策解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌模式的选择解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。 一、实施品牌战略对提升现代企业核心竞争 力的影响 我们必须寻找这样一种工具—品牌，通过品 牌化决策、品牌模式选择、品牌识别、品牌延伸以及品牌管理和未来品牌的形成一系列的战略管理模式，只有这样企业才能长期的在新领域“蓝
竞争优势的根源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。 对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
公司核心竞争力竞争优 势的根源 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
竞争优势的根源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。 核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会
提升核心竞争力的基本方略 竞争战略是提升企业核心竞争力的一个意义重大、实践性很强的问题。美国著名管理学教授斯图亚特·哈特指出：全球持续发展的挑战在不久的将来可能成为最大的商业机会，创新的水平及所需的经济发展将给有远见的企业家带来更大的机遇。国有企业在成长过程中普遍存在缺乏竞争意识和战略管理问题。在科学技术、市场需求和国际环境飞速变化的全球化竞争中，中国企业要增强核心竞争力，掌握自己的命运，就不能走一步看一步，而必须面向全球化和信息化制定企业未来的竞争战略。否则，没有一个明晰的竞争战略，企业的生存和发展就会受到巨大的挑战。企业竞争战略应包括以下几方面：成本战略。成本是企业生产经营管理的永恒主题，更体现企业的经营效率。因此，总成本领先战略应该成为当前国有企业增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与国际竞争。 差异化战略。我国目前的大多数企业由于过分模仿和跟随，使我们的产品差异性不大。世界上任何有竞争优势的企业，其产品都是别具一格的。如汽车行业，日本汽车追求的是小巧和节油，德国汽车追求的是精致和安全，美国汽车的风格是宽敞和舒适。而我国的很多产品总结不出什么特色，这就需要我们的企业重新对产品进行定位，制定差异化的战略。 技术创新战略。核心技术是企业保持持久竞争优势的重要根源，缺乏核心技术和技术创新是我国企业迎接全球竞争最致命的问题，其中技术创新又是根本之根本。我国很多产品在市场的量上占优势，但在市场的质上则不具有竞争优势，如我国是VCD生产大
国，但不是VCD的强国，因为VCO的核心技术完全掌握在外国公司手中，核心部件完全依靠进口，VCD的核心部件伺服机芯和解码芯片，机芯由荷兰的飞利浦、日本SONY等几大外国公司生产，解码芯片的技术和生产别完全由美国斯高柏公司所垄断，我国VCD全年工业总产值约12亿美元，全行业利润仅为1亿美元，而外国公司从中获利3亿美元。所以，中国企业必须以技术创新为核心，实施技术创新战略，尽快培育并开发企业的核心技术。 品牌战略。优秀的企业品牌价值高于有形资产的价值。研究表明，消费者选择商品90%是有品牌的。我国企业由于受计划经济影响，在品牌认知、品牌管理、品牌传播方面还十分薄弱。因此，中国企业必须塑造和树立中国商品的国际品牌形象，以促进我国商品在国际市场的销售和认同。 人才战略。市场竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的第一资源。企业的发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO，跨国公司必然大举进入中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特殊人才的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1/8—1/10，高级管理人员相差10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。 以业务流程和市场需求导向
第八章企业竞争与成长战略 一、单项选择题（在每小题的四个备选答案中选出一个最合适的答案） 1.（）是企业为了在动态的市场竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制定长时间的全局性行动方案。 A. 企业营销战略 B.企业营销计划 C. 企业营销方案 D. 企业营销活动 2.（）就是要回答“企业的业务是什么”这一关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。 A. 企业责任 B. 企业使命 C. 企业历史 D. 企业文化 3.（）来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。 A. 市场竞争观念 B. 行业竞争观念 C. 产业竞争观念 D. 企业竞争观念 4. 美国宝洁公司属于（）竞争者。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 5.（）反应不强烈，行动迟缓。 A.从容不迫型 B. 选择型 C. 凶猛型 D. 随机型 6. 差异化的途径不包括（）。 A. 产品差异化 B. 形象差异化 C.市场差异化 D. 企业差异化 7. 市场差异化不包括（）。 A. 价格差异 B. 形象差异 C. 分销差异 D. 售后服务差异 8. （）是指企业不但要保护自己的主要阵地，还应建立一些侧翼阵地以保护企业的薄弱部分或作为今后出击的前哨阵地。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 9.（）是指企业在现有的市场周围建立防线，实行消极防御。 A. 阵地防御 B. 侧翼防御 C. 反击防御 D. 运动防御 10.（）的系统方法是“参照”。 A. 创造性地模仿 B. 紧跟模仿 C. 选择性模仿 D. 改变性模仿 二、多项选择题（在每小题的五个备选答案中选出二个至五个正确的答案，少选、多选、错选均无分） 1. 界定企业使命时，应考虑如下因素（）。
品牌的核心竞争力来自哪里？ 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，
经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
从核心竞争力角度看公司战略目标 目标 这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。 公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。 如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。 ——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。最著名的是BCG(波士顿)增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE)／麦肯锡(McKinsey)行业吸引力和业务能力模型以及Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内)。这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。 尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。 一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel和Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。该观点认为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。能力是指充分利用公司资产的技巧。当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势： ．对公司已选择的发展方向有价值 ．稀缺 ．模仿成本高 ．不容易替代
战略管理第一章战略管理理论 1、企业使命包括哪些基本要素？ 企业目的，特别是企业的经济目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。 2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？ 广义上，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的活应该属于的经营类型。 狭义上，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。 构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用 3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的？ 当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略。 4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和使用条件。 （1）产业组织模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对 企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍等 （2）资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的主要来源。
第二章企业战略态势分析——外部环境分析 1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 宏观环境分析的意义在于评价政治、经济、社会和技术四大因素对企业战略目标与实施的影响。 2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？ 政治法律环境（political）经济环境（economis） 社会文化环境（social）技术环境（technologial） 3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响？ 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。 4、简述波特的行业竞争结构分析模型。 （1）潜在的进入者威胁（2）现有企业之间的竞争（2）替代品的压力（4）供应商讨价还价的能力（5）购买者的讨价还价能力5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？ （1）竞争对手的未来目标（2）竞争对手的自我假设 （3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的潜在能力 第三章企业内部环境与资源均衡分析 1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势？ 企业资源分为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。有价值的资源是竞争优势的来源。资源具有稀缺性、不可模仿性。 2、企业核心能力有什么特点？如何培养？ 核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也
企业核心竞争力战略 企业核心竞争力战略管理 摘要 进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。 企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。 核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。 企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字：核心竞争力战略管理竞争 一、企业核心竞争力的内涵 第三篇：品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑 品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力。本文探讨了企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区, 并提出了树立我国企业品牌及提升企业核心竞争力的有效途径。 树立我国企业品牌, 提升我国企业核心竞争力的有效途径 从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌, 实施品牌战略, 这对企业是根本性的; 同时, 要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业, 不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本, 夯实信用基础; 要找好着力点, 因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
提升企业竞争力的因素分析 内容提要: 企业竞争力主要指一个企业所具有的能够持续地 比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业竞争是市场经济的永恒主题，企业的竞争能力不仅是企业赖以生存发展的关键，也是增强一个国家产业竞争力和综合竞争力的重要机制，要想在如此激烈的市场竞争中立于不败之地，必须千方百计提升企业竞争能力。企业如果要在日益激烈的市场竞争中提高自己的地位，取得优势，必须采取有效对策。本文通过对企业竞争力的影响因素进行研究，浅析了企业竞争的重要性，对我国企业竞争存在的一系列问题进行分析，并提出了相应的对策。 关键词：企业竞争力；影响因素；对策；
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一、绪论 （一）企业竞争力的含义及特征 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 一般说来，企业竞争力具有如下特征： 1.企业竞争力可使企业拥有进入各种市场的能力。 企业竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化企业竞争优势的源泉。 企业竞争力应能给最终产品用户带来实惠。 企业竞争力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的企业竞争力无法形成企业的企业竞争优势。企业竞争力也就无从谈起。 3.企业竞争力应不易被企业竞争对手所轻易取得。 企业竞争力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。企业竞争对手可能掌握组成企业竞争力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来。再现本企业的企业竞争优势却并非易事。 企业竞争力可以迭加。 一种企业竞争力可以作为一种技术成分，成为更高层次企业竞争力的组成部分。 (二)企业竞争力的作用 随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业竞争力的外在表现。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，它能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。竞争力还具有延展性，能够同时应用于多
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
★★★文档资源★★★ 内容摘要：以往的企业力理论存在缺陷，笔者认为应运用辩证法,将国内外管理学界和企业界提出的诸多企业“力”系统整合为一个有机的完整体系，以便企业管理者在经营管理过程中站在战略高度提升核心竞争力。 关键词:企业力内力外力集成 在当今的国际经济体系中,我国企业与发达国家企业的差距首先是能力差距。我国企业能力要素的发育普遍欠佳、整体综合能力(即企业力)普遍较弱。在跨国公司搭建的全球性业务网络中,我国显然被定位成了新兴市场和低成本生产基地。在全球产业链中,产品设计和经销方（一般是品牌拥有者）夺取了丰厚利润，而制造方利润则非常微薄。我国企业由于其企业力短缺，只能靠赚取一点加工费来完成资本积累。这样就陷入了一个恶性循环，以牺牲资源、环境、压取廉价劳动力进行资本积累。这就充分表明,我国企业只有不断提升企业力，创造持续竞争优势，才能摆脱目前在国际竞争中的尴尬境地。 从上世纪80年代以来，企业力理论成为了企业战略管理理论研究的主旋律，引起了人们的极大关注,管理学界和企业界纷纷从不同的角度提出了核心力、领导力、学习力、成长力、执行力等，且都各自突出其极端重要性,研究气氛异常活跃，但也导致管理上的思维混乱、操作上的举棋不定,从而付出了沉重的代价。本文力图将上述提出的形形色色的“力”进行系统整合,集成为一个有机的企业力系统，以帮助企业管理者能从战略高度整体上把握企业力，促进企业健康和谐快速发展。 企业力理论的缺陷 企业本质上是一个“力”的集合体，是由众多的特殊分力合成的。由于企业千差万别,不同的企业会形成不同的“力”的集合。就是同一企业，在发展成长的不同阶段、不同时期，企业力也会不断发生变化。正是这种有区别的企业力,决定了各个企业的经营状态、成长过程、生命周期的不同。因此,在研究分析企业时，就要打破传统的思维定势,不要停留在那些物质要素和非物质要素上,而要着重于企业的各种特殊分力尤其是起主导作用的分力以及相互合成的企业整体综合能力的研究上。在企业管理过程中,应创造条件使企业力不断提升，使之创造持续竞争的优势。企业力理论的研究成果给企业管理实践带来了巨大的效益，产生了深远的影响。然而，在研究和实践过程中,也遇到了严峻挑战。 在企业力理论的研究上存在缺失。斯密的分工论产生两百多年来,虽然曾有过辉煌,但金字塔式的结构如今已成为企业生存和发展的桎梏。波特的五力模型曾是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但近年的实践表明它隐藏着对企业战略制定的严重误导。特别是近年来,企业力理论的研究往往只是关注企业的一个或很少的几个侧面，并将其强调到不恰当的地步,没有能够从整体上全面考察企业的各个侧面，在一定程度上忽视了整体性的研究。尤其是单独研究了某个分力，却没有去研究和其他力之间的相互关系以及在企业力体系中的作用,这样很容易造成企业管理者在思维上的片面性和操作上的盲目性，更无法站在战略高度去从整体上把握企业力。这就造成对企业的任何决策与行为极为不利的局面。 企业力理论自身的一些概念界定模糊给企业管理者带来了诸多困惑。很多企业管理者很难识别、区分、界定企业核心力与非核心力，有的甚至把企业所有的特殊分力都囊括到核心力的范围。企业到底应选择哪些方面去构筑自身的核心力、选择究竟按什么标准？每个企业