万科的事业合伙人制度
随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于
重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余
和分配剩余这二者之间的问题。万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、
事业跟投计划、事件合伙人管理。最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前
尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。
一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。
事业合伙人是一种类合伙人的机制。事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。而在中国目前的经营、信托领域，大家对
一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、
阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。那么，它究竟有何新意？
万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。然而，坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。
在思考这个问题之前，我们需要回答这样一个最原始的问题，即：企业为什么要存在？企业存在的理由是什么？这里，企业有两个存在的根本性理由。首先是满足人类从未满足过的需求，比如一开始人类想飞但飞不起来，于是后来就有一批制造飞机的人帮大家实现了这个愿望。然而，更多的企业从事的则是第二件事，即让产品价格可以被更多的人接受。它需要永不停歇的创造性毁灭风暴，也需要把各种生产要素和资源进行重新组合。一个企业的产出扣除各项成本后剩下的东西就是剩余，而企业创造更多的剩余其实就是获得更高的经济效率。因此，如何创造更多的剩余？比如科技创新。然而，比科技创新更重要的是让这些决定
剩余多少的人能够获得剩余的索取权，而这个问题也是整个公司治理和企业管理理论在一千多年来依然没有解决的问题。
我们知道，所有产权法律最基本的一条原则是财产的衍生价值归财产所有人所有，具体到企业实践便是企业的剩余归股东所有，或者像马克思说的，企业的剩余价值归资本家所有。为什么剩余归股东所有？这是历史形成的结果，因此它必定有其内在的合理性。第一，股权收益在各种投资人回报中是劣后的，其天然承受剩余的风险。因此，股东有提升企业剩余的动力。第二，人是有惰性的，需要被监督。在采用员工代表大会以补足公司治理缺陷的案例中，让企业普通员工更多地介入企业管理，或者说在企业内部推广民主制度，可能并非是一个好的选择。第三，企业早期阶段的股东很多时候既是投资者，也是管理者，甚至是首席技师，因此企业的剩余归股东所有具有其特殊的历史原因。然而，这种制度在后来的发展中却遭遇了不断的挑战。首先，就如范教授提到的，企业创始人的子女可能不具备创始人的经营才能，在这种情况下，只要企业存续时间够长，它的所有权和经营权就必然会分离。此时企业就面临一个问题，如果企业的管理者创造的剩余都归资本家所有，那么他有什么动力要为他的股东创造更多的剩余？其次，当企业规模足够大时，它不得不采用科层结构来组织经济活动，然而只要有科层结构的地方就一定有官僚主义，此时企业追求的目标就不一定能转化为有效的行动。再次，企业以资本作为最终所有者，资本市场的出现使得资本定价日益透明化，资本也逐渐成为一种可以购买的资源，那么，为什么在这种情况下资本的所有者依然能成为企业最核心价值的掌握者？最后也是最重要的一个问题，知识经济的崛起。人类历史上存在两种最基本的企业制度——合伙制和有限公司，前者主要适用于知识型企业，后者则主要是资本密集型企业。随着信息革命、互联网时代的到来，知识型企业越来越多，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，而这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。
如何解决所有权和经营权分离的问题？我们在这里提出了几种方法，比如公司治理。中国设有独立董事，也有监事会，然而如果对公司实务有足够了解的话，我们会知道监事会能发挥作用的机会其实不多。另外，如果一个企业大量的事情都由股东大会来决定的话，这个企业规模一定很小而且一定做不大。因此，公司治理或监督的作用很有限。第二个是股权激励。股权激励是解决资本家和企业家矛盾的一个有效方法，尽管它可能是有效果的，但它在大量实践中的效果可能并
非最初设计的那么好。第三，在私募股权投资（PE）和风险投资（VC）领域，
我们可以看到跟投和对赌制度。这种制度相较前两种要好，但其需要在管理团队拥有可对赌资本的前提下才能发挥作用。第四，最近几十年的一种机制是所谓的创业和上市的神话。从乔布斯、杨致远到阿里巴巴团队，他们通过上市使得企业的创始人一次性地获得了巨额收益。这种制度在某种意义上似乎解决了企业的知识所有人和资本所有者之间的矛盾问题，然而，这种机制仅在其上市前有效，它在上市后也会面临传统企业要面临的所有问题，而它并不能解决这些问题。那么，这个问题是否就是无解？在传统的企业分配机制中，工资是企业的成本，扣除工资后的收益是企业的剩余，其中剩余的小部分作为股权激励分配给员工，另一大部分则作为企业利润分配给了股东。因此，在这种分配机制中，真正决定这个公
司有没有剩余、剩余多少的员工仅能从剩余中分配到很小的部分。在知识经济时代下，企业分配机制应重新进行调整。与传统分配机制相比，股东收入在更有效率的企业分配机制中将被分成两部分，一部分是他作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本，另一部分则是股东承受更高风险所要求的更高收益风险溢价。在该种模式下，企业向股东购买股权，股东是被企业收购的一项资产，而企业的大部分剩余最后是分配给合伙人的。此时，这才真正解决了创造剩余和分配剩余两者之间的问题，进而解决了所有权和经营权分离的问题。
事业合伙人机制的核心原理与信托机制类似。从企业的收益分配方式可以看到，股东和合伙人共享了企业的收益。如果一个企业能达到一定的高收益水平，事实上他也可以很容易的在资本市场上购买到比他现有股东更便宜的资本，如果这时股东不同意进行这样的分配，这些合伙人将可能选择自己创业。当然，这是一个好消息，因为我们似乎找到了一个可以解决所有问题的答案。但是，这也有一个坏消息，因为这样的制度安排并非对所有企业都有效。对企业而言，推行事业合伙人机制有三方面因素。第一，企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，由于富士康的所有知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行非常简单的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，更不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。第二，股权分散性。如果一个股权高度集中的企业的员工意识到这种制度的存在，那么，企业最卓越的那个员工一定会去投靠一个实行这种制度的企业，或者选择自己出去创业，抛弃他的股东。第三，企业业务的封装性。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个的案子，会计师事务所的业务分成一个个的审计，与这些单位类似的公司就特别适合推行这种制度。然而，比如像全员持股的华为，它任何一项业务的参与人数众多，合伙份额既无法通过第三方计算来确定，也无法通过内部博弈谈判来解决，因此它无法推行合伙人制度。总之，一个企业要推行合伙人制度就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，而万科符合这三个条件，因此我们正在做这个尝试。
2008年，受市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益，于是，万科开始思考一个问题，如何让这个团队能尽可能地为股东创造价值？2010年推出了经济利润奖金制度，为保证团队具有偿还公司的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配，而这三年的奖金其实
就是对股东的承诺。
在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2012年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。另外，我们在2014年也推出合伙
人持股计划，它不是一个股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是指将公司管理层的钱汇集买成股东，与股东同甘共苦，为提振投资者信心做出了牺牲。尽管有部分员工并不赞成这种制度，但因为参与计划的主要是公司的管理人员和骨干，因此他们不得已接受了这样一个安排。在这个过程当中，我们也做了许多思考，这也引发了万科后来的事业合伙人制度和事业合伙人文化。
就事业合伙人而言，他是职业经理人的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度也存在职业经理人承担风险和失败后果不足的问题，所以需要建立一个
共担的制度，让职业经理人与股东真正共同分担风险和承受失败的后果，也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。总之，我们的事业合伙人机制包括三个部分，即：第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划，这是向投行和美国合作企业学来的制度；第三是事件合伙人管理，我们希望万科能够成为全世界第一个把金字塔科层结构拆掉的五百强企业，转变成扁平化的架构而非科层结构。
事业合伙人文化是我们事业合伙人给彼此、给企业、给股东的一个承诺。尽管我们的这套制度到目前为止还处于一个非常稚嫩的状态，还有太多疑问需要解决，但我们仍希望通过不断地探索，让万科率先成为在全球大型股份有限公司里推广合伙人制度的企业，在兼有两种企业基本制度优点的同时，尽量避免他们的不足。我们希望能够实现这样的变革。
事实上，目前世界范围内有两类公司治理模式，一类是日德模式，另一类是英美模式，而我们学术界也正在寻找属于中国的公司治理模式。万科作为中国民营企业的优秀代表，积极探索企业实践，走在了企业改革的前列。
如果将日美家族企业与您阐述的这种制度相结合，也就是说，通过血缘关系将一些优秀员工吸收到家族中来，那么，未来是否会出现集团与集团之间的政治婚姻？在中国这样的体制下，我们的管理层如政府人员或职业经理人应该具备哪些素质来应对未来的挑战，比如说体制的转变？职业经理人又应该如何选择？
对于职业经理人而言，我一直认为，最重要的问题不是你需要什么样的才能，而是你需要去容纳什么样的缺陷。如果一个商业人才没有缺陷，各方面均衡性非常好、都很优秀，那么，他的选择绝对是当老板，而绝对不要去当职业经理人。但假若你存在某种致命缺陷，以至于使你不仅创业不成功，而且很难找到能弥补你缺陷的搭档，在这种情况下，你就应当去做职业经理人。因为职业经理人只要在管理这一方面能力非常强就可以，但老板不行，老板不能有特别明显的缺陷，即便有，也一定要找到一个真正可以信任的、能够弥补缺陷的人。因此，作为职业经理人，你要判断的是自己是否存在真的无法克服的缺陷，如果没有，那就创业，如果有，那就应该思考自己最强的能力到底是什么。
在最近几年，有很多与他类似的人最后都选择了自己创业，而且他们的年龄一般都在40岁上下。我们知道，一个人真正工作的时间大概是从20岁开始到60岁结束，而40岁恰好是中点。在这时候，很多人都要做一个选择，问自己一个问题：我以前的工作是不是适合我？其实，我刚才已经回答了你的问题。如果一个人觉得自己的能力没有明显弱项的话，这个人应该选择自己创业。很显然，大庆是这样的人，所以他在40岁的时候选择了自己去创业。我认为这是一个非常明智的选择，也是正确的选择。但像我这样的人，我就会选择留在万科，因为我的缺陷太明显了。
万科事业合伙人制度 一、背景 万科的事业合伙人制度改革，主要是针对公司国营背景下股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。 二、具体措施与特点 万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面： 一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点： 第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。 第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。
事业合伙人制度 事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大;说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度;说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 事业合伙人机制有四个最显著的特点。 第一，我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。 第二，我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我
活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了。再次是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，我们需要一个真正的我中有你，你中有我的机制，来形成背靠背的信任。 第三，我们要做大我们的事业。这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在最适合做平台式架构，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华。 第四，我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。我们只需要做一件事情，即提升运营效率，就能实现培养200个亿万富翁的梦想。 总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。 我们具体做法有两个：第一，传统业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一全流程的所有行为。所有真正能提升运营效率的做法，将会很快被运用和完善。对于新业务，我们则将采用新的机制，并以完全市场化的手段来解决。
然而，随着商业的发展，这种制度遭遇了越来越多的挑战。 首先，只要企业存续时间足够长，所有权和经营权就必然分离。当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候，就面临一个问题：如果剩余都归股东所有，管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余? 其次，当企业规模足够大，不得不采用科层结构时，就一定有官僚主义，此时即使企业有创造更多剩余的追求，也不一定能转化为有效的行动。 最后，也是最重要的因素是：知识经济的崛起和资本市场的出现。人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司，前者更适用于知识型企业，后者更适用于资本密集型企业。 然而，资本市场使得资本定价日益透明，资本也逐渐成为一种购买便利的资源。而知识的价值越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。它的效率，已经不可能像开始时那么高了。那么，如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。遗憾的是，在实践中并不那么有效。 比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。股东大会是行使股东意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天开股东大会。连董事会一年也开不了多少次。公司治理当然是有用的，但主要用处在于防止一股独大的大股东，或者内部人控制的管理层。激励经营者为所有权人创造更多剩余，这并不是
公司治理的范畴。 比如股权激励。虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起，但再慷慨的股权激励，经营者在剩余中拿到的一定是小头。越大的企业，股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外，股权激励往往是单向的。经营得好，管理者能分享收益，但如果经营失败，管理者并不承担风险。这种单向激励有一个很大的副作用，就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。 比如对赌制度。在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到，这种制度是风险和收益双向共担的，但前提是管理团队拥有可对赌的资本。PE和VC这些领域，薪金收入很高，管理者比较容易完成资本积累。换成别的行业就未必有效了。 再比如创业和上市的创富机制。某种意义上，它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。然而，这种机制仅在其上市前有效。在上市后，就会面临传统企业要面临的所有问题。 这个两千年来公司制度一直无法解决的问题，在合伙制度下并不存在。合伙制与公司制最大的区别在于，合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP)，不管他们的合伙份额有多低，都需要承担劣后义务，甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力，是毋庸置疑的。 但合伙制也有问题。财富500强里面，好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说，合伙企业可以走得很远，可以很赚钱，但做不大。
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1 郁亮：详细解读万科事业合伙人制度 (2015-03-11 13:54:05) “亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。” 一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要 一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。 我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公
司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。 二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法 对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。 第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才” 我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。” 第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度” 依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢？那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的
合伙人计划方案 一、目的 为提高公司的市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的经营管理队伍，倡导以业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为公司长期服务，并分享公司的发展成果，特制定本管理办法。 二、原则 1、业绩导向原则：根据岗位责任大小，确定分配额度，充分体现按劳分配的公平性原则。 2、利益共享原则：将个人利益与公司利益结合起来，促使员工注重企业的长期利益。 三、适用范围 本利润分享激励计划适用于公司全体员工。 四、实施期限 本计划的实施期限为三年： 五、激励对象 1、在公司工作一年以上且个人年度绩效考核合格的员工都有权参加利润分享计划； 2、但出现下列情况之一者不得参加当年度利润分享计划： ●连续两年个人绩效考核70分以下者； ●个人当年度绩效考核不合格者； ●年度有重大违规违纪者； ●未经同意自动离职或被开除者； ●在本公司工作年限不足一年者； 六、利润承诺与核算 1、本办法所指的利润，是公司财务部按照公司会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。 2、利润列入公司年度经营预算，并在部门第一责任人与公司签定的年度目标责任书中予以明确。 3、利润分为基本值、目标值、挑战值三个等级。数值一年一定，一经确定一般
不予调整，重大经营环境改变除外。 4、利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。 5、公司年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。 七、分享利润额度的确定 1、只有适用单位年度实际完成利润超过基本利润时才有分享利润。分享利润采取分段超额累进计算。 2、分享利润总额 八、个人分享利润标准 1、分享利润遵循“分类切块，岗位关联、绩效挂钩”的原则进行分配。 2、分享利润按照5：5比例在高层、中层员工（含特殊岗位）二个激励管理层级中进行分配。 3、根据集团公司以及子公司各岗位的责任和贡献大小决定各岗位系数，基本标准如下 高层：正职岗位系数为1.5，高层副职的岗位系数为1； 中层：正职岗位系数为1.2-1.5，中层副职岗位系数在1-1.3； 中层以下岗位系数为0.8-1 年度内内部岗位调整的，按所任岗位、时间分段计算。 4、个人分享利润金额=（单位分享利润总额×50%）/所在层级个人系数之和×个人岗位系数×年度个人考核分数 九、分享利润兑现与沉淀 1、公司财务部在下年度第一个月内，核算出公司利润实际完成值。公司人力资源部根据利润值按照达成的等级计算公司分享利润总额和个人分享利润额。 2、经营层分享利润兑现办法如下： ⑴个人分享利润额70%在第一个会计年度核算结束后在一个月内以现金形式支付； ⑵个人分享利润额30%在第二个会计年度结束后在一个月内以现金形式支
有限公司事业合伙人管理办法 第一章释义 以下词语如无特殊说明，在本文中具有如下含义： 第二章实施股权激励的目的 实施激励计划的目的是为了促进公司建立、健全中长期激励体系，充分调动公司中高级管理人员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工个人利益结合在一起，实现员工与公司共同可持续发展。 第三章股权激励的管理机构 第一条股东会或股东会授权的董事会负责本管理办法的批准、变更和终止。 第二条股东会或股东会授权的董事会是本事业合伙人管理办法的管理机构，下设执行机构激励委员会，激励委员会成员由股东会或董事会决议产生。 第三条股东会或股东会授权董事会负责拟订和修订本事业合伙人管理办法，激励委员会落实本办法的日常实施和管理。 第四条激励委员会负责提请激励对象的名单及对应激励内容，并对本管理办法的实施是否符合相关法律、行政法规和部门规章及公司章程、制度进行监督。 第四章事业合伙人激励对象 第一条激励对象的确定依据
1.激励对象确定的法律依据 本办法涉及的激励对象根据《公司法》等有关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况而确定。 2.激励对象确定的依据 可以和公司共同发展、为公司创造价值的优秀核心员工。 第二条激励对象的范围 详见附件 第五章激励计划的具体内容 本办法涉及的激励标的为公司的虚拟股票，公司每年月份确定优秀核心员工成为 事业合伙人参与当期事业合伙人计划，每个激励对象同一时间仅可参与一期计划。 第一条激励计划涉及的股票来源 事业合伙人计划的股票来源为公司的虚拟股票，但每股所占公司股权比例和实股相对应。 第二条激励涉及的股票数量和分配 公司总股本为万股，占公司股权比例100%。 事业合伙人的股票分配参考激励对象的职级、司龄、历史贡献、未来价值等诸多因素而定，激励对象的股票分配情况详见附件。 公司与每个激励对象应签署《有限公司事业合伙人协议》，其中应载明公司授予此激励对象的股票的具体数量。 第三条激励计划的授予日、激励周期 3.1 授予日 公司股东会或股东会授权的董事会决议确定向激励对象授予股票之日，每年授予日定 在月份，具体时间由公司激励委员会确定。 首期激励计划的授予日为年月日。 3.2 激励周期
事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 工作计划的内容一般地讲，包括：1.情况分析(制定计划的根据)。2.工作任务和要求(做什么)。根据需要与可能，规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。3.工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施，以保证工作任务的完成。本站为大家整理的相关的事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度，供大家参考选择。 事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。 据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。 消息发出后，外界对于此举的目的有种种猜测。对此，郁亮昨日回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投
资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。” 专家表示，“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业，如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称，万科可能会进入其他行业。对此，郁亮昨日表示，“以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。” 不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不可能成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。” 郁亮在现场表示，对此他有三点思考，第一点，对新的事务，只有放开心胸，去拥抱它才能真正理解，而只有真正理
事业合伙人制度(2019版）
目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)
第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。 第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 （一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率； （二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持
万科事业合伙人制度 个困扰商业社会两千年的问题 早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。 那么，事业合伙人机制究竟有何新意?xx年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业;第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业;第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。 那么，万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题，即：企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?
企业存在的根本性理由，或者伟大企业的标准，首先是满足人类从未满足过的需求。比如飞行是人类的梦想，直到飞机制造厂和航空公司出现，大家才实现了这个愿望。谁第一个满足人类从未满足过的需求，基本就可以戴上伟大企业的桂冠。 然而，伟大的开创者毕竟是少数。更多企业从事的是另一件事，即让产品价格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言，商业社会的典型成就，并非在于为女王们提供更多的丝-袜，而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。简单地说，就是用尽可能少的资源消耗，满足尽可能多的人类需求。把这件事情做到极致，那也是伟大企业。 这表面上很平淡，但暗地里激-情四射。商业社会的不断进步，资源效率的不断提升，背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。还用熊彼特的话来说，这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。 企业利用资源的效率，一个简单的评估指标就是企业剩余。产出扣除各项要素成本后，就是剩余。企业创造了更多的剩余，就是实现了更高的经济效率。如何能创造更多的剩余?最直接的回答当然是科技创新。但有一个或许比科技更重要的因素，那就是人性。
万科合伙人制度 万科1988年进入房地产行业,初来乍到的万科可谓就是初生牛犊不怕虎,经过三十余年的发展,成为国内领先的房 地产公司,目前主营业务包括房地产开发与物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略,XX年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积万平方米,销售金额亿元。营业收入亿元,净利润亿元。这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字,就是一个让同行眼红,让外行震惊的数字,相当于美国四大住宅公司高峰时的总与。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底,公司进入中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外,公司自XX年起开始尝试海外投资,目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市,参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团就是如何在仅仅三十余年的时间里,成为地产业的巨头？ 有关于业内人士分析,万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度！ XX年4月,万科推出了合伙人持股计划,也就就是事业合
伙人制。 万科设计了两个制度,一就是跟投制度,对于今后所有 新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所 在一线公司管理层与该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二就是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票, 未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分:合伙人持股计划;事业跟投计划;事件合伙人管理。 首先就是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划,约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人,共同持有万科股票,未来的EP奖金也将转化为股票。合伙人持股计划起点就是,XX年,受市场环境影响,万科的ROE降低到%,仅略高于当时的社会平均股权收益。于就是,万科在XX年推出了经济利润奖金制度,如果万科的ROE超过社会平均收益水平,股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金,否则,按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不进行分配。 其次就是事业跟投。除了200多管理层,万科还有2500多名骨干员工,怎么办？万科借鉴了PE的做法,即项目跟投制度,要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自 愿跟投自己的项目。万科认为,这个制度解决了投资问题,同
事 业合伙人制度 (2019版）
目录 第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13) 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩
效。 第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。 第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 （一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率； （二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持团队。 “银股”是指事业合伙人对项目出资，按出资比例分享利润的权益。 第八条投资收益率、年化回报率及净资产收益率定义 （一）投资收益率又称投资利润率（ROI），是指投资收益（税后）占投资成本的比例。 （二）年化回报率又称年化收益率，是指投资期限为一年所获得的收益率。 （三）净资产收益率又称股东权益报酬率或净资产利润率（ROE）,是净利润与平均股东权益的百分比，即税后利润除以净资产的百分比率。
万科事业合伙人制度 一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革，度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理 问题提出的，权，使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值，防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，力，的价值。二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：除旧城改造及部分特殊项，一是跟投制度对于今后所有新项目，必须目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 多人的将建立一个合伙人持股计划，也就是200二是股票机制，（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科EP EP
奖金将转化为股票。的股票，未来的根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项三是事件合伙，目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点： 第一，设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员，中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二，形成背靠背的信任。首先是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争，相互扯皮，忽视整体效益的现象。 第三，通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才，做大事业。． 第四，通过事业合伙人机制利益共享，风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，共冷暖。
万科合伙人计划 发布时间：10月31日 发布地点：浙江湖州莫干山 关键人物：万科总裁郁亮 事件背景：万科集团成立30年的长三角媒体分享会 3月15日，郁亮向在场的几百位员工宣讲事业合伙人制。 3月19日和20日两天，大股东华润股份连续两次通过深交所交易系统，增持万科股权。两次增持总额占万科总股本数的0.24%，两次增持之后，大股东华润持有万科的股权比例达到15%。 不要小看这0.24%的增持。这个比例放在中海、绿地，甚至融创、绿城都算不得什么，但恰恰对于万科不是。稍微懂得些公司治理的人都知道，万科是一家股权极其分散的公司，截至到2013年末，万科前十名股东所占万科股本总数的比例仅为22.34%。 在股权分散的股权结构下，职业经理人实际控制了万科。这样的案例在中国的公司治理 领域极为罕见，要知道，王石、郁亮以及一干职业经理人所有的股权加在一起，还不及一个自然人刘元生的股份——根据最新年报，自然人刘元生的持股比例为1.21%。 5月28日起，宣布成立事业合伙人制度不久，由万科员工组成的盈安财务顾问企业(有限合伙)便迅猛出手，多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等。除了首批1320名事业合伙人(由高管、中层及骨干构成)经济利润奖金集体奖金外，盈安合伙购买万科股票的资金还有一部分引入融资杠杆，因此有业内质疑，以目前万科股价，盈安合伙的这笔投资目前盈利并不丰厚。如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。 关键词: 去精英化，合伙人制度 计划流程 一个是公司层面的持股计划，一个是项目跟投，这个设置可以避免跟投层面的利益输送和利益转移问题。 在盈安合伙计划外，万科还启动了5500名员工的项目跟投计划 根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，期投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息（这一点很贴心）。
事业合伙人制度(2019)1 事业合伙人制度(2019版） 目录 第一章总则(4) 第二章名词释义(4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责(5) 第四章事业合伙人对象与基本资格(6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者；(6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者；(6) （三）入职时间要求(6) 第五章身股与银股管理规则(7) 第一节身股银股管理规则(7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则(9) 第六章项目级事业合伙人激励篇(9) 第一节身股(9) 第二节银股(9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇(10)
第一节身股(10) 第二节银股(11) 第八章事业部级合伙人激励篇(11) 第一节身股(11) 第二节银股(12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇(12) 第一节身股(12) 第二节银股(12) 第十章异动人员权益处理(12) 第十一章附则(13) 附件1《基准目标利润率》(13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》(13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》(13) 第一章总则 第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。 第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。
第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。 第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。 第二章名词释义 第六条利润率定义 （一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率； （二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。 第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持 团队。 “银股”是指事业合伙人对项目出资，按出资比例分享利润的权益。
万科合伙人制度分析 万科合伙人制度分析 篇一： 万科合伙人制度分析万科合伙人制度分析 一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 二、事业合伙人制度特点 1、掌握自己的命运； 2、形成背靠背的信任； 3、做大事业； 4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。 三、事业合伙人制度作用 1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。 2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。 4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。 四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。万科201X 年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅1 4.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。 篇二： 万科事业合伙人制度分析万科事业合伙人制度
合伙人制度 1 什么是合伙人制度？合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。）合伙是一种古老的企业组织形式，最初是起源于加足够该有的一种经营形式，具有悠久的发展历史。在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。 2 职业合伙人 这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创（下简称宏创）。职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。 2.1职业合伙人事业 职业合伙人事业包括以下方几方面： 2.1.1建立商圈 签约50家客户：根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人，并亲自服务和维护客户关系。长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础，犹如自耕农。 2.1.2服务客户 服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母；2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队，那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友，那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴。 我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是，通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万，10万，百万，或者更多。互联网是我们服务的内容之一，也是我们做服务的通路和工具。我们帮助客户销售和采购，我们创造创意、知识和关系以协助客户，让客户获得便利、实惠和快乐。我们同时向客户学习、寻求协助和获取回报。 2.1.3创造产品 创造产品：我们创造知识、关系、思想、文化、设计、技术、软件、报告、演示，等等。创造和帮助是快乐的源泉，也是客户价值的核心来源。 创造信任：信任的建立需要时间和交往，也需要信任文化。职业合伙人长期服务自己的客户，建立信任关系。依据信任传递原理，信任可以在职业合伙人团队传递倍增。网络让客户找到客户，信任让生意立即成交。 创造通路：职业合伙人及其合作、服务和影响的商圈是不断增大的，那是一个独特的网络化的和可以信赖的销售和服务通路。所以，你只要专注于你的产品和服务，我们可以帮助你销售和采购。 创造文化：由自己创造的稳定收入，可以改善我们的幸福：有稳定的客户，学会感恩；做自己的ceo，学会乐观；发挥和发展自己的长处，拥有自信；拥有创造的自由和时间的自由，学会拥抱偶然性和变化并记住美好；拥有余钱、余闲和智慧，学会帮助他人。 2.1.4经营事业
万科公司合伙人制度 一、事业合伙人制度概念 万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。 万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。 二、事业合伙人制度特点 1、掌握自己的命运； 2、形成背靠背的信任； 3、做大事业； 4、分享成就。 换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。 三、事业合伙人制度作用 1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。 2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。 3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项
目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。 4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。 5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。 四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。 万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。 华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。 但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。 万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
企业合伙人制度 如何让员工与企业上下一条心？如何让员工不断进取为公司卖命？这些问题是企业所有管理者都关心的问题。针对这些问题近几年来，合伙人制度也越来越受管理者青睐。何为企业合伙人制度？ 现如今的企业管理越来越关注合伙人制度，有的企业坚信其制度的管理能带来的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少两个以上的合伙人拥有公司并分享公司利润的企业，合伙人为公司所有者或股东。合伙人制度有何特点？
根据员工持股计划的实施，合伙人和股东的利益往往都是一致的，损害股东的利益实质就是在损害自己的利益。而在员工持股方面，合伙人制度根据长期利益捆绑和短期激励各自的不同目的，主要分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，就是我们所谓的持股计划和项目跟投。那么随着这一概念所衍生出来的主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。传统分利模式VS合伙制度 企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。 如何实施好合伙人制度？一、合伙人制度的核心：合伙文化很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。举个例子：万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都