康佳：一棵高大的CI树
随着企业识别设计实践的丰富，CI已逐步发展成为一门强化企业形象的科学方式和经营技法，得到学术界和企业界的关注和青睐，正日益显示它的威力，从而酝酿一场规模巨大、影响深广的CI革命。九十年代的中国，正由南到北，由沿海到内地，涌起了一阵导入CI的潮流。依托CI，有的企业极大地改变了面貌，有的企业实现效益翻番--由CI引发的企业形象和品牌战略越来越影响和制约着企业的发展和进程。
在此势态下，康佳集团以其"领先国内，赶超世界"的执着追求，经过整整一年的探索和准备，于1995年3月正式向社会公众发布形象宣言，全面导入CI，追赶潮流，追求卓越，体现了创立"高、大、名"企业的战略意识与长远眼光，为二次创业奠定了基础，提供了新动力。
康佳集团历经十六年的拓创，已成为跻身"全国百家最大规模工业企业"之列的多元化经营集团式股份制上市公司，在生产技术、产品质量上取得辉煌成绩之后，开始在企业、品牌形象上痛下苦功夫。康佳从有形资产的积累转化到重于无形资产的培植，通过对企业理念的整合和提升，透过企业对内对外的行为活动和系统的视觉识别设计，树立起以生产彩电、通讯等电子产品为主的高科技企业的崭新形象。
导入CI，是康佳经过十五年来积累后再上新台阶，是描绘"九五"蓝图，实现"二次腾飞"的新起点。一年多来的导入实践表明，依托CI，在全新的理念--康乐人生，佳品纷呈的统领下，以"对内是目标，对外是承诺"为定位目标，为达成对内团结员工，规范行为，激发士气，对外树立起实力强、信誉好、发展稳健、极富亲善感的现代化集团公司崭新形象的最佳效果，迈出了可喜的第一步。
康佳，是"亚太"进行CI调研中接触到最完备、最丰富的中国CI成功范例之一。它不仅是我国电子工业一面CI旗帜，同是在全国企业界具有典型性，示范性。
一、导入CI背景
康佳在十五年发展中，一直致力于企业上等级、产品上档次，在取得一系列成绩的同时，在企业文化领域也进行着孜孜不倦的探索，从十六字厂风到1986年康佳精神的确定；从原一阴一阳"KK"商标到以地球为背景的"KK"司徽的使用，说明公司一直在不自觉地为树立形象做了许多工作。
但是，随着企业自身发展的需要和日趋激烈的市场竞争，以其自身扩张至今的规模和地位以及面向国际市场需求，原有的零散形象设计已经表达不了时代的含义。长期以来，康佳的企业形象缺乏统一、完整的规划，企业形象的宣传和展
示显得零碎，产品宣传和广告定位还很薄弱，各种招贴、宣传在用语、字体、颜色、大小等不统一，在外观形象上散乱无章，无法起到鲜明视觉识别作用；同时，国内老牌企业的振兴、新名牌的崛起，国外名的大举涌入，康佳面对的是跨世纪的国际商战。因此，基于企业自觉需求和外部压力的共同作用，康佳理所当然地进行一场彻底的"CI革命"。
二、理念识别(MI)的提升
1994年初起，在集团公司高层领导的督导下，康佳成立了"CI执行委员会"，并委托专业设计公司进行系统的、高品质的规划。经过提案、调研、企划、设计等整整一年的复杂而细致的工作，一本富于创意的企划，精益求精的设计，完整详尽的《康佳CIS手册》诞生了。在此期间，曾开展了CI知识普及和宣传教育；请国内外专家为公司中层以上干部讲课；在营销、广告、事务等用品上逐步展开使用，从而使康佳CI导入有了一个良好的开端。
理念识别(MI)是企业全面导入CIS的核心，它不仅是企业经营的宗旨与方针，还包括鲜明的文化价值观。对外它是企业识别的尺度，对内是企业内在的凝聚力。
康佳的精神理念的发展沿革有自身的特色，早在公司创立之初，就提出"爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进"的"十六字厂风"，随后又提出"我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家"的口号，1986年，将康佳精神确定为"团结开拓，求实创新"，康佳宗旨为"质量第一，信誉为本"。
以前，康佳的精神理念多是由领导层确定和倡导的，这次导入CI，总结提练企业理念是以发动广大员工共同参与，使之更具广泛性和群众性。很快，"为企业内外公众创造健康快乐的人生，不断奉献优秀的产品和服务"被总结出来，并概括为"康乐人生，佳品纷呈"的企业理念，此理念是全体员工的心声和精神的凝聚，集十五年企业文化、精神理念之大成，既具有丰富内涵，又有康佳自己的特色。以后，康佳的一切行为活动将以此为出发点和依归，并统领CI系统的编制和推行。
三、行为识别(BI)的延展
行为识别是企业CI系统中的"做法"。企业理念诉诸有计划的行为方式，在组织制度、管理培训、行为规范、公共关系、营销活动、公益事业中表现出来，使理念化为有生的行为，对内对外，传播组织，无不以活动体现或贯彻理念。 1995年3月，康佳集团开展了"拥抱康佳明天"环城(华侨城)长跑活动。康佳总部的三千名员工，在全新公司旗的带领下，身穿整齐统一的CI识别服装，为庆贺股票上市三周年而举行了大型长跑活动，同时，宣布了"康乐人生，佳品纷呈"的企业理念，自此，拉开了导入CI的帷幕。在以后的一系列企业文化、营销、公益、公关等活动中，康佳企业理念变得更加生动而明晰，而又实实在在，真正
起到对内是凝聚，对外是承诺的作用。诸如，涉及企业文化的"康佳首届职工运动会"、"康佳职工艺术节"，创办"康佳电视台"等，不仅丰富了员工的生活，同时也陶冶了情操，深化了理念的内涵。特别是十五周年厂庆期间的以《丰碑颂》为主题的文艺活动，歌颂了康佳十五年来的辉煌成就，增强了员工的自豪感；十六周年厂庆期间，举行别开生面的"爱祖国，爱康佳"开旗仪式，三千多名员工面向国旗、司旗宣誓，产生良好的"仪式效应"。
关心员工生活，改善福利待遇，1995年康佳集团斥资近亿元购进"怡康楼"，大大改善了员工的居住条件。增设总经理信箱，征集合理化建议，鼓励员工撰写科技论文，爱了沟通渠道，鼓励员工参与管理，激发员工的工作热情和实现自我的愿望，从而形成一个奋发向上的大家庭，员工的归感也得到加强。
1995年下半年，康佳修订《员工手册》，规范员工行为'推行大规模的管理机制改革，实行定岗、定编，按现计酬，转变观念，提高效能，取得丰硕的成果。
营销、公益活动等方面，将产品宣传融入形象之中，提高了广告、宣传的品位档次，产生更加轰动的社会效应，把"康佳产品遍四方，售后服务到府上"作为企业理念的延伸，也是对广大用户的承诺，通过举办"康佳质量万里行"等大型活动来增进与用户之间的感情。另一方面，损资在延安兴办"深圳康佳希望小学"，参加电视扶贫活动，树立良好的企业形象；开展"全国家电维修技术能手大赛"等，对潜在的市场起到导向作用。
通过一系列活动，目的在于向内外公众树立形象：康佳，不仅生产销售高品质的彩电，而且奉献一种优质的服务，展示一个大型企业，振兴民族经济及回报社会的高层次文化度，使消费者广泛认同，最终使之感受到拥有康佳，不仅仅是领略清晰的画面、悦耳的声音等高科技，同时享有高品牌文化附加值所带来的满足和自豪。
四、视觉识别(VI)的更新
视觉识别是将企业理念与通过静态的、具体化的视觉传播形式，有组织、有计划地传达给社会，树立企业统一性的识别形象。
康佳从原来一阴一阳的"KK"商标到以地球为背景的"KK"图案作为司徽，都说明了一开始便注意形象设计。
康佳如今的新标志，由一个红色的椭圆及一部分橙色的延伸构成"KONKA"字首"K"的隐形，扩张的构图设计既给人一种打坡现状、进取不息的冲击感，表达了开拓创新的康佳精神和"康乐人生，佳品纷呈"的企业理念；另一方面，其造型也酷肖显象管和电话机图形的组合，示意康佳是以生产视听和通讯产品为主的企业集团，表现了鲜明的行业性质和独特的企业标识，同时，红色和橙色又代表活力和热情，赋与了企业对消费者服务的精神。企业标志字体采用直线字体设计，极富个性和表现力，体现了高科技的实力和开拓进取的精神惟及干脆利落的作
风。康佳的新标志，一出炉便被评为深圳市"十佳企业标志"。
"VI"基础的奠定，《康佳CIS手册〗设计完成，它衍生出一棵巨大的"VI树"。大到建筑环境，小到信封信纸名片；从产品设计、包装、介绍到户外广告影视广告；从干部员工的服装到各种交通工具……构成一个有序的整体，产生强大的内聚力和外张力。特别是深圳总部的外景，夜幕下面积达1200平方米的大型霓虹灯，成为深圳湾一胜景观；公司的车队车体，喷涂一新。视觉冲击力极强，奔驰于深圳内外，成为一道流动的风景线，
视觉设计的导入和推行，使康佳初具优秀企业的基本素质和直观形象。
五、形象力的扩张
一个企业品牌的塑造是随着企业发展的需要而不断发展的，没有一成不变的形象，没有永远沿袭的理论。
康佳既是商号商标，也是品牌，"三位一体"，便于记忆也便于宣传推广。导入CI一年多来，康佳品牌更加响亮、更加得到认同。公司因发展的需要，于95年8月更名为"康佳集团股份有限公司"，CI执委利用这次机会，再次进行CI手册的修订，使之更加切合实际，利于实施。
自90年以来，康佳便推出二级商标"彩霸"电视，直至现在还有其深刻意义与不可取代的作用，以后又推出"劲力"音响，"好运通"通讯产品。近些时候，为注重康佳的老品牌又体现不断推陈出新的强劲趋势，每出代表性的产品便冠名三级商标，诸如"双星超薄"、"天幕"16：9阔屏幕彩电等，保持了产品的连续性，又体现快速更新换代的实力，产生良好的社会效应。同时，也使"佳品纷呈"显示得实实在在。
另一方面，康佳彩霸推出五年来，突出一个"霸"字，选择了"门神"这一极富传统文化色彩的形象，来体现康佳在彩电的色彩、质量等方面占据优势。但是门神的形象威严过之，亲和力不够，作为一个有着广泛的市场和远大前途的高科技产品，门神不具备这种代表性和涵盖面，作为一种载体，门神也没有如此充分的传播力。于是，全新的视觉形象，企业象征吉祥物--七彩精灵诞生了。它以鹦鹉为设计原形，通过其能通人言，色彩丰富，来象征彩电、通讯、音响这一系列电子产品为人类传情达意、传播福音，带来丰富多彩的生活，体现企业理念。活泼具象的造形，鲜明澄亮的色彩，极富亲和力和感染力，将有效活跃企业形象，提高康佳的知名度。
综上，康佳作为合资企业的CI典范，为"中国型CI"理论探索与成功实践，作出了有益的贡献。
TCL集团（000100）偿债能力分析 摘要 偿债能力是判断上市公司债务偿还能力的核心指标，分析上市公司偿债能力，对于资本市场的利益相关者对上市公司的投资决策非常重要，对于上市公司而言，分析偿债能力也是其财务管理改善与财务能力优化发展的必要工作。TCL 集团是我国较为典型的企业集团，其财务管理模式与其存在的财务问题，在我国企业集团与家电行业上市公司中都具备较强的代表性。 在此情况下，本文研究选择TCL集团作为案例对象，结合其财务数据，对其偿债能力进行分析，结合对集团内外部环境的分析，以及集团发展行业环境的探讨等，明确关注偿债能力，准确寻找集团偿债能力不足的问题与成因，并合理改进对集团发展的重要意义。 并在此基础上，采取文献综述法、案例分析法、数据分析法和对比分析法等，以2010-2012年TCL集团的财务报表数据为基础，引入偿债能力指标分析体系，对TCL集团的偿债能力进行综合评价。进而，结合该集团的财务数据，从流动资产比重与周转能力、资产负债结构以及产权结构等角度，分析制约TCL集团偿债能力发展的最主要原因。最终，结合相关理论，在TCL集团偿债能力发展困境的现实情况下，从提升流动资产周转能力、适度调整负债结构与产权结构降低偿债风险等角度，制定相关对策，以期能够在一定程度上促进TCL集团偿债能力的逐步改善。 关键词：TCL集团；偿债能力；指标分析 1文献综述 1.1偿债能力及其重要性的研究综述 周志成（2012）认为，偿债能力是企业偿还所负债务的能力，对于现代企业而言，负债是弥补自有资本发展不足的主要方式，债务到期时企业必须以资产或其他方式进行偿付，企业的盈利、现金流等都可以用于偿还到期债务。 陈木州，陈倩（2011）认为，企业的偿债能力能够在财务报表中得到很好的反应，通过财务报表分析，针对企业的短期和长期偿债压力及企业能力进行分析，
务由８．６亿元缩减至６亿元。在华润的并购过程中，类似这样的例子举不胜举。 政府资源优势还进一步加强了其融资能力。据了解，直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达２００亿元，但真正来自境外的资金仅仅３０亿元左右，国内的银行给了华润极大的支持。而某种程度而言，这也正是其政府资源优势的另一种体现。 正是有着强大资金实力为后盾、政府资源为基础的独特优势，华润在国内的并购活动中才能顺利展开手脚，用宁高宁的话来说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。” 在目前的中国，各级政府有意从大量的国有企业中退出来，这就无形中为国内的并购活动提供了极其广泛的题材，而政府急于退出国有企业的心态也确实使得收购国有企业的成本往往很低。 但是一方面，由于国内制度环境的不规范，大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，又不善于跟各级地方政府打交通，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高的 回归核心业务◆｛｜勰 交易成本所吓退，而国内的各级政 府从保护国内产业的角度出发，也 不愿让外资大举进入；另一方面， 对于国内资本来说，其面临的主要 问题是资金实力远不够强大，许多 的国有企业对于它们来说太大，根 本没有实力收购。 在国内独特的并购优势使华润 有了多元化的充足理由：政府资源 不仅令华润解决了外资所面临的交 易成本问题，同时又具有国内资本 难以比拟的资金实力，这样，它在 国内并购市场掀起滔天巨浪也就不 难理解了。退一步讲，如果能以较 低的价钱买到不错的资产，再以高 一些的价格卖出，总能成为一笔不 错的生意——这也正是华润的如意 算盘之一。 做诺基亚还是ＧＥ 华润的多元化道路从香港开 始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 不过，华润对多元化的选择，不能不说也受到ＧＥ的影响，ＧＥ的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使华润与宁高宁都将其看做了效仿的对象。在国际成功企业的经验中，有两个正好 像诺基亚那样成为一个专业化公司，需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行中建立独特的优势，这对在每一产业都还涉足不深的华润来讲难度不小；而在并购上有着独特优势、能够通过资产买卖轻松获取不菲收益的现 实，推动华润选择了ＧＥ的道路
;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。
海尔集团库存管理分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最有价值品牌。1984年创立于青岛。到目前为止，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中戏，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展为大规模的跨国企业集团。 海尔集团借助先进的信息技术，以市场链为纽带，定单信息流为中心，带动物流和资金流。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零距离、零运营资本”的终极目标迈进。 零库存管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理计划和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成部分，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的高低，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总成本最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户服务水平一直都是企业在发展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理成为了企业最理想的存货管理办法。 海尔以前和现在的库存管理情况对比 以前的库存管理：在以前，对于海尔这样的大企业来讲，所有的商品都是一起生产，然后再一起销售，然而对于这样的销售方式，厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去就要折价销售。 现在的库存管理：新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品。厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快的速度送到顾客手中。 海尔的库存管理 海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储，确立了新的重组战略，对集团内组织做了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 1990年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库；2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心；海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。 海尔库存管理方法的创新 1.ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施的ERP。海尔在实施过程 中采取了分步进行的方法：第一步，应用在库存管理；第二步，应用在车间的生产计划管理；最后，逐步应用在供应链的全过程管理。通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化的管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2.JIT（及时生产模式） 3.3PL（第三方物流） 4.物流标准化 零距离、零库存——零运营资本 传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里面有许许多多的“水库”。海尔现在实施信息化管理，实现三个JIT。JIT采购就是按照
康佳公司的SWOT分析 一、优势（S） 1.品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度。据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。 2.融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供了38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度；1999年，康佳新增发行8000万A 股，筹资12亿元人民币；加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。 3.营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站和1000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。 4.成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO4001环境管理体系国际国内双重认证的企业。 二、劣势（W） 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。 三、机会（O）
内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。 四、威胁（T） 竞争对手长虹等公司依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等新面孔，以超低价挤进业已竞争激励的彩电市场；东芝、索尼、三星等跨国公司一改单纯出口的方式，纷纷以合资的形式进入中国市场，实现本土生产，本土销售；中国已加入WTO，等等。
关于深康佳财务分析报告第一小组
1. 摘要 ........................... 4 2. 前言 ........................... 4 3. 背景分析 (6) 4. 财务分析 ........................ 8 4.1. .......................... 财务分析 8 4.2. .......................... 战略分析 22 5. 治理建议 (23)
(24) 6.参与人说明.
1.摘要 本文以财务分析的方法，以2004年、2005年、2006年的财务报告为对象，并查阅相关文献，对深康佳进行综合分析。在分析过程中针对家电行业的进展状况，重点针对其竞争对手四川长虹、家电行业做了对比分析，并给出了治理建议。 在分析过程中，我们发觉康佳公司和长虹公司均属于家用电器行业，从两公司和同行业的财务指标看，该行业近年来竞争比较猛烈，长、短期偿债能力均较弱，存货和应收帐款的占用均较大，盈利率水平较低，现金流受市场变化的阻碍较大，进展前景具有较大的不确定性。然而，从深康佳的经营情形分析，其经营相对比较稳固，然而也存在着现金流不足，产品、技术、治理等方面均需要进一步加强和提高。 2.前言
2.1.目的 分析深康佳在市场经营活动中的总体水平，发觉其经营治理的优势和不足，为其进展提供合理建议。 2.2.方法 从财务的视角，采纳经营分析和战略分析相结合的方法，得出其各项经营、治理指标。从偿债能力、盈利能力、资金营运能力、进展能力、现金流、战略进展等方面进行分析，综合得出分析结论，并据此给出合理建议。 在分析过程中，我们重点分析深康佳的资产质量、盈余质量、现金流对其利润的阻碍和关系，找出其利润的合理性和不足，并给出治理建议。 2.3.结论 深康佳主营业务收入在经历2005年14.27%的负增长后显现复原性上涨，其中奉献最大的是公司的彩电业务，同比主营业务收入上升8.66%，随着市场份额的不断扩大，更多的消费者成为公司品牌的忠实追随者。彩电的毛利率水平
恒大碧桂园恒大万科保利融创年战略调整拿地策略及核心融资 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地策略与 核心融资整理! 2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。 为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。 一、恒大集团 在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。
在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。 从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。值得注意的是，以恒大收缩深圳城市更新项目的投资为例，很多开发商都因更新政策的收缩和地产调控放慢了深圳城市更新项目投资的脚步。（一）战略调整 针对上述问题，恒大主要实施了以下的战略调整： 一是着力降低负债、改善资本架构：引入战投、增加盈利及控制费率等，改善境外债务结构、延长债务期限、降低债务成本； 二是优化项目城市项目布局、补充优质土地：从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备； 三是提高三四线城市的项目准入标准，如离市政府或商业中心有一定要求（如根据城市GDP和人口不同，一般在3-5公里，特色小镇项目可以远些）、城市的常住人员规模要求、项目总货值要求等；
和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制
偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障程度。偿债能力主要分为短期偿债能力和长期偿债能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的偿债能力。 一、北京同仁堂简介 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（ 1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。 同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。 目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---
同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。 同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主 办的“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。 同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。 目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展的现代制药工业、零售医药商业和医疗服务三大板块，配套形成了十大公司、两大基地、两个院、两个中心的“ 1032工程”。同仁堂人有信心有能力把同仁堂集团建设成为以现代中药为核心，发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团，通过全面提升同仁堂现有的生产经营及管理水平，实现中医药现代化发展的新格局。面对世界经济一体化的新形势，同仁堂人决心抓住机遇、迎接挑战，继续弘扬同仁堂的优良传统，为振兴中药事业做出贡献。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议 对华润北药的集团战略管理体系的几点建议： 一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心 的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。 二.提升关键分部公司独立战略管理能力。 三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核 心利润中心的经营协同效应。 四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）： 有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。 全文摘要 一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的 一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
◆前言 集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。 ◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究 一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低， 但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。
二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样， 行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。 三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济 体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业
北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日
北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________
题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司
本科生毕业论文 偿债能力分析-以内蒙古伊利实业集团股份有 限公司为例 学号： 2013834026 姓名：李婷 年级： 2011级 系别：经济管理系 专业：会计学 指导教师：孙磊 职称：高级会计师 完成日期： 2015年4月20日
承诺书 我承诺所呈交的毕业论文是本人在指导教师指导下进行研究工作所取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表或撰写过的研究成果。若本论文及资料与以上承诺内容不符，本人愿意承担一切责任。 毕业论文作者签名： 年月日
目录 摘要 .................................................................................................................................... I ABSTRACT ............................................................................................................................. I I 前言 (1) 一、偿债能力的基本理论概述 (2) （一）偿债能力的背景和意义2 （二）偿债能力的分类2 1.短期偿债能力 (2) 2.长期偿债能力 (2) 二、偿债能力分析——以内蒙古伊利实业集团股份有限公司为例 (4) （一）公司概况4 （二）企业财务状况分析4 1.资产负债表分析 (4) 2.利润表分析 (6) （三）企业偿债能力分析9 1.企业短期偿债能力分析 (9) 2.长期偿债能力指标分析 (11) 三、伊利股份公司在偿债能力分析上存在的问题 (15) （一）短期偿债能力分析的局限性15 （二）长期偿债能力分析的局限性15 四、解决伊利股份在偿债能力分析上存在的问题 (17) （一）短期偿债能力评价指标的改进17 （二）长期偿债能力评价指标的改进17 结束语 (19) 参考文献 (20) 后记 (21)
从华润看企业的多元化经营 摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。 关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理； 多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。 华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。 企业实现多元化经营战略的动因。 众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。下面就华润集团的多元化原因进行分析。 （一）外部动因 1.改革开放的经济环境。随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。所以多元化发展成为华润集团的一个选择。 2.外商投资制度不完善。华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与
财务管理案例分析库之二 四川长虹、深康佳财务状况分析 一、案例分析思路 本案例主要采用比率分析的方法，并结合因素分析法和趋势分析法，从上市公司最核心的指标净资产收益率入手，对公司赢利能力、资产效率、偿债能力、现金获取能力、股利政策做全面分析。 二、公司介绍 （一）行业背景 1、竞争激烈。我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。 2、市场需求增长日趋减缓。对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。 3、行业利润率下降。随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，在微利阶段企业将面临严峻的挑战。 4、WTO的影响。随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。 5、长虹公司和康佳公司是国内两个最大的电视制造企业，长虹的市场占有率曾经遥遥领先，但目前两家公司基本是并驾齐驱，康佳有后来居上之势。 （二）四川长虹概况 四川长虹电器股份有限公司是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于“中国科技城”---四川省绵阳市。 公司始终坚持技术是企业生命的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。公司投巨资兴建了CAD、CAE、CAM工作站系统和全消声实验室、EMC电磁兼容实验室等一大批先进开发、检测设施。在上海万国证券发行机构的协助下，四川长虹在1994年3月11日成功在上海证券交易所上市发行证券。 （三）深康佳概况 深圳康佳公司是1979年成立的全国首家中外合资电子企业，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华集团有限公司合资经营。91年8月改组为中外公众股份制集团公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市。 集团主要生产“彩霸”电视、“劲力”音响、“好运通”通讯系列等共14大类450多种型号的电子产品，年生产能力达200万台，为全国彩电定点生产骨干企业和电子产品出口大户，每年仅彩电出口占全国的1/5。为全国十大出口创汇最高、十大销售额最高“双优”企业。公司在1992年3月27日在深圳证券交易所上市。 三、四川长虹与深圳康佳财务分析比较
国内外库存管理现状分析 一、概要库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商 品多，表明企业发等则认为零库存是最好的库存管理。库EMBA、CEO12篇及达、兴隆。而现代管理学如MBA 存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成//出库类型、入本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批ABC/超储情况、况、短缺. 专管，保证质量跟踪的贯通。目前在国内的库存管理模式多种多样，以下将会详细讨论一些国内外的库存管理模式。二、国内现状及分析：现阶段部
分国内的企业已经对各自的库存管理作出调整，有很多因此受益的案例。但。天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%大部分中国企业的库存周期长达51814%，在美国，有些企业库存周期只有从物流成本构成看，中国物流管理 成本占总成本的。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业3.8%天，也就是说美国只有作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来整体的物流规划能力的经验尚不足，由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，实行。并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于6020世纪高不下。但从信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入 中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。国内的库存管理模式比较经典的就有老板电器。老板电器在继白色家电之后，中国 IFA正在德国柏林举行的日，9月2年家电产业又一个品类夺得了全球销量第一的桂冠。2016展上，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的一份全球自有品牌 吸油烟机调查数据显示，，居全球第一。这是中国厨房电器产5%2015年品牌零售量占全球市场的老板电器吸油烟机多年以来，第一次出现问鼎全球第一宝座的企业。老板电器在“高手云集”的全业发展30球品牌巨头中脱颖而出，依靠的不仅仅是自身的产品品质、品牌竞争力，或者单纯靠产品卖点和低价策略打开市场，其自身的库存管理模式也是成功的一个重要因素。老板电器在每卖出一台产品之后，无论是线上线下，实体店或网上平台，老板电器的总部都会同步接收到销售信息，同时总部会及时汇总各销售网点的销售现状，并反馈出各个销售网点的缺货账单，不仅会根据每个销售网点的需求进行配货、发货，而且还会汇总给生产部门，生产部门会根据实际的需求量生产所需的产品，而不是某一个销售季度卖好就多多的生产产品，造成库存积压，同样的也不会造成大面积的缺货现象而影响销售。可以说，老板电器的库存管理是现代化库存管理的智慧的体现，不仅依托于信息时代的讯息同步速度，而且其先进的库存管理理念也是至关重要的。要知道很多的企业在看到自家的产品卖好之后，都会大肆的生产产品，这样总是会有库存积压的风险，从而企业的流动资 金被套住给企业造成一定的影响。而老板电器的先进库存管理理念让其受益匪浅。仔细分析老板电器公司的库存管理体制，我们会发现很多的细节让人受益匪浅。首先是总部会同步各个销售网点的销售信息，然后根据每个销售网点的需求进行配货、发货。这样做不仅能够保障对每个销售网点的供货量，确保其不会断货，与此同时也可以根据不同时段的销售状况作出相应的销售政策调整，作出相应的奖励或者惩罚，并发现销售地方总公司可以及时根据具体情况作出相应的调整，如果销售网点不能单独解决，的细节问题，确保大多数销售网点的正常运转，让各个环节的效率值大大提升。现阶段顾客很注重实体闭环模式，打造一个覆盖 O2O体验，销售网点的信息与总部的即时互动，总公司可以开展闭环体验意在将线上的营O2O实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。老板电器的销、宣传、推广形成客流引到线下去消费体验，实现交易，然后线下的用户消费体验再回到线上形成一种反馈。简单来说，就是从线上到线下，然后又回到线上。此次老板电器上海站模式，年老板电器即开始探索O2OO2O活动，采取的是线上预约，线下体验的模式。早在2015布局渠道多元化战略，在杭州启动了全国百个厨源烹饪文化体验馆发展计划，进一步升级了并与线上无缝衔接打造了一个线上
康佳营运资金管理指标分析 营运资金即净营运资金，是指流动资产减去流动负债后的余额。它与流动比率、速动比率、现金比率等结合可用来衡量公司资产的流动性程度和偿债能力。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金全部是由流动负债融资形成的；如果流动资产大于流动负债，则与此相应的“净流动资产”要以长期负债或股东权益的一定份额为其资金来源。营运资金管理一般是指公司的流动资产管理和为维持流动资产而进行的短期融资活动管理。有效的营运资金管理，要求公司以一定量的净营运资金为基础，正常地从事生产经营活动。本文结合案例，通过查找计算相关数据，从研究营运资金管理评价指标入手，进行康佳集团的营运资金管理的关键指标分析。 一、公司基本情况 1.基本概况。康佳集团是一家以生产经营彩色电视机、数字移动电话以及液晶显示器等网络产品为主，兼营电冰箱、空调器、洗衣机、无绳电话及其配套产品等的企业。 2.财务概况。该公司财务状况基本良好，但应收账款的管理上存在一定的问题；公司存货策略问题严重，存货库存量很大、比重较高，周转率低，最终导致2001年出现了自1992年上市以来的首次亏损，其中清理彩电及其他库存产品形成的跌价损失就占亏损总额的%。营运资金的管理贯穿于整个公司的经营过程，该公司在未来经营中需做好营运资金的管理（特别是存货的管理），有助于提高公司的经营效率，促进公司的整体发展。 二、公司营运资金管理评价指标分析 1.营运资金基本情况分析。营运资金是指流动资产超过流动负债的部分。营运资金越多，流动负债的偿还越有保障，短期偿债能力越强。营运资金之所以能成为流动负债的缓冲垫，是因为它是长期资本用于流动资产的部分，不需要在一年内偿还。 营运资金分析表 （单位：元） 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年 流动资产1,864,927,2173,400,615,0584,492,089,9526,179,877,0188,315,579,5138,318,575,2885,382,882,876流动负债1,702,998,4832,598,850,5563,408,875,8854,497,475,8325,620,350,4356,099,108,0083,968,117,258营运资金161,928,734801,764,5021,083,214,0671,682,401,1862,695,229,0782,219,467,2801,414,765,618康佳集团1995-1999 年，营运资金由4元逐步上升为78 元，体现出一个较为理想的流动资产大于流动负债的状况，相应的企业总体经营状况也有不错表现。但2000年和2001年企业营运资金连续下降，特别是2001年下降幅度超过了30%，意味着企业短期偿债能力的快速下降，企业面临一定程度潜在的财务风险。根据案例与相关资料，产生这一变动的主要原因是企业在存货管理上的问题所带来的流动资产的大幅变动。 2.流动资产管理分析。 （1）应收账款周转率。对于应收账款管理，主要在于销售环节和信用政策的制定。 应收账款周转率分析表 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年 应收账款（元）94,598,711574,649,354373,755,042966,401,9061,378,126,9821,003,481,258603,278,627应收账款周转率（次/年）38.7314.9613.3812.808.647.578.80应收账款周转期（天）9.3024.0626.9128.1341.6747.5640.91康佳集团应收账款数额庞大且有较大幅度的波动变化，但周转率呈现连续下降趋势由1995年的次/ 年变化至2001年的次/ 年，周转天数由1995 年的天增加至2001 年的天，表明应收账款的管理上存在较大问题。其中随着业务的增长，家电行业赊销较多这一特殊性可能是造成其周转缓慢的主要原因。