华为的24个能力
深永言吕廷杰
发布时间:2010-12-07
企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。
笔者认为，华为的能力体系结构如下：
1.基于企业家精神的创新力
英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。
任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。
2.基于战略规划的指引力
在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深入研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路径选择、WCDMA的ASIC技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。
3.基于机制设计的原动力
在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每
项重大专利可获得3万元至20万元奖金”精神
和物质奖励机制、市场一线人员“每人每天记工作日记”的市场需求感知机制、“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。华为全球95，000多名员工中持股人数达61，457人，是其价值分配和激励机制的忠实体现。
4.基于文化建设的凝聚力
华为的企业文化建设集中体现在1998出台的《华为基本法》，后来逐步形成“以客户为中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”定位自己的使命，将“劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作文化、“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、“从泥坑里爬出来的是圣人”的自我批评文化、“烧不死的鸟是凤凰”的岗位升迁文化、“先僵化、后优化、再固化”的开放学习文化。
5.基于专业发展的坚守力
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”《华为基本法》指出，
十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为坚守于电信设备制造行业，集中于核心业务，不断聚焦、瘦身、做减法，终于换来了其核心竞争力和国际电信市场地位的不断提升。
6.基于管理接轨的竞争力
华为独特的“双核”是其成功的关键：第一个核就是核心价值观，它包含于华为企业文化之中；第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。从1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面，将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统（IPD）上就投入逾10亿元，耗时5年时间。通过这些管理变革和接轨，华为在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。
7.基于技术研发的攻防力
华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，围绕客户需求不断提升创新能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于
预研。2009年，华为全年研发费用高达133亿元人民币，同比增加27.4%。目前，华为研发人员已占公司员工总数的46%，在中国、美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了17个研究所，并与领先运营商携手成立了近20个联合创新中心。在以客户需求为核心驱动的理念指导下，经过技术产品研发上的持续大量投入，目前华为已经在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域，形成了端到端的解决方案，在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了优势，成为行业主要供应商，在国际电信设备市场攻防战中表现出强大的实力。
8.基于市场需求的牵引力
任何先进的技术、产品，只有能够满足客户的需求才能产生价值。2001年在中国联通CDMA IS95招标中的失利，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的转型，进一步强化1998年就开始的IPD“市场需求为导向”的技术创新策略。以市场需求牵引项目研发的前提是要充分了解客户的需求。为此，华为规定：每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发；与主要合作者如德国电信、意大利电信、Vodafone、Telefonica、中国移动、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心；建立个人客户和企业客户实验室等；一线市场人员每天必须记日记，然后集中到公司数据管理部门，以便抽查和使用。为进一步强化市场需求牵引作用，同时避免大企业僵化病的出现，2008年华为决定“让第一线员工发号施令”，认为他们才了解客户需求和市场变化。市场需求牵引策略就像华为国际化道路上的火车头，牵引华为销售额从2005年的82.5亿美元，一路增长到2009年300亿美元。
9.基于成就客户的取信力
任正非说过：“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”，“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为将客户需求导向战略层层分解并融入到所有员工的每项工作中，提升员工的客户服务意识；通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过一系列规范化的操作流程来保证满足客户需求。为了实现快速响应能力，华为在全球设立了17个研究所，将商业解决方案设计团队、本地开发团队、业务定制团队延伸到客户端。由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的“铁三角”，能更深刻地理解客户需求，最终实现良好有效的交付，以帮助客户商业成功。华为对成就客户的真诚体现在流程化内部组织管理、快速响应速度、对客户需求的深刻理解和高效系统
解决方案等各个方面，它帮助运营商改善收益、提升了竞争力和降低了总拥有成本，为华为取得了客户发自内心的信任。
10.基于标杆学习的赶超力
在业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型过程中，华为充分借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中积累的知识和经验。在师从IBM过程中，大约有50位IBM管理咨询顾问进驻过华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元，组
建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。在学习IBM的同时，华为在产品发展方向和管理目标上瞄准业界最佳的思科、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，制定的产品和管理规划都向他们靠拢，目的是要跟随并超越他们。华为向优秀企业的学习让其人均劳动生产率不断提高。不断的追赶和超越，终于使华为在2009年成为仅次于爱立信的世界第二大电信设备制造商。
11.基于开放合作的成长力
华为的开放合作主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM、微软、Symantec等“友商”的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。
12.基于品牌打造的影响力
与在国内市场低调行事、靠企业文化开道不同，华为在国际市场十分注重品牌和形象建设。大手笔的国际展会亮相、大量的媒体广告投放、精干的营销队伍、优质快捷的客户服务，为华为树立了良好的市场口碑和品牌形象。为占领国际高端市场、树立高端产品和供应商品牌形象，华为以业界最具前瞻性的下一代网络解决方案为重点，历经两年多时间，花费了数以亿元计资金，通过了对供应商选择以苛刻著称的英国电信的资质认证，入围其采购名单。国际品牌的精心打造扩展了华为的国际市场空间，有力地提升了华为的国际市场地位和企业影响力。
13.基于分拆聚焦的助推力
华为的分拆聚焦从2001年开始。当年10月，华为将从事通信电源业务的华为电气以7.5亿美元、20倍市盈率的高价出售给了艾默生，及时获得了“过冬的棉袄”。2003年，华为3COM 宣布成立，华为将所有企业级数据通信业务注入其中。2004年，华为将ASIC设计中心独立出来，成立深圳市海思半导体有限公司。2005年，华为第二家
合资公司鼎桥通信成立，专注于TD-SCDMA技术的研发。华为的分拆聚焦有着清晰的逻辑，即将远离核心的业务分拆出来，逐渐向核心业务聚焦。通过分拆聚焦，华为的无线、宽带等核心业务保持了高速增长。作为一家非上市企业，通过分拆聚焦而获得“资本助推”，已经成为华为完成从电信核心网向业务网的转型，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的IT服务公司，最终成长为与IBM、爱立信比肩的国际一流企业的必要手段。
14.基于行业思考的洞察力
一直以来，华为由于始终坚持以客户为中心，正确理解和把握了全IP融合发展的趋势，才成
为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。同时，富有远见地预测到IT行业“冬天”的来临，使得华为得以未雨绸缪、主动应对。展望下一个十年，华为认为，在用户需求和技术发展的推动下，一个泛在网络、泛在业务的网络化世界正在到来。以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇，将会推动电信行业获得新的巨大发展。“以客户为中心”的企业文化促使华为聚焦客户的压力与挑战，匹配客户的战略需求，为客户创造新的价值，从而获得更大的成就。
15.基于及时变革的适应力
华为的国际化是一个不断变革和适应环境的过程。早在1997年，当意识到自己“土八路”与国际“正规军”之间在管理水平上的巨大差距时，华为就开始与Hay合作，进行人力资源管理变革；师从IBM进行产品开发模式变革：聘请普华永道和FhG进行财务和质量控制变革。2001年，在中国联通CDMA IS95工程上失利后，华为痛下决心，开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的创新模式转变。从2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。近年来，为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，旨在将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源。为了适应电信行业的新变化，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，以寻求成本优势，同时计划将业务网部分分拆出去独立发展，以培育新的运作模式。为了适应环境变化，华为不惜“削足适履”，决心“先僵化、后优化、再固化”。正因为如此，华为才在市场适应力方面表现出众。
16.基于危机意识的免疫力
任正非在《北国之春》一文中说：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”2000年，在《华为
的冬天》一文中，任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感、只有危机感。”这已被国内企业界奉为危机教育的典范之作。此后，在2004年和2008年，任正非又两次在华为内部提出冬天来临的预告，将危机意识直接传递到管理层和全体员工，让全体华为人居安思危，时刻保持戒备和进取之心。任正非将他个人的危机意识上升为一种华为的危机文化，变成一套危机管理机制，培养出一种免疫力，以让华为在危机中生存，在可能出现的恶劣环境中稳步发展。
17.基于压力传递的驱动力
通过IT体系的建设，华为将以前多层行政传递与管理的体系进行简洁化、扁平化，以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强传递效率。华为严格要求高层管理干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，并以客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标。在日常工作中，华为要求管理人员要“对事负责制”，而不是“对人负责制”，使流程速度加快，对明哲保身、“不犯错误”的人给予免除。华为坚定不移地持续推行任职资格管理制度、逆向审计、追溯责任，保证有贡献、有责任心的人能够尽快成长起来，并从中发现优秀的干
部，铲除沉淀层。华为要求每人每天都要记工作日记，经主管领导审批之后集中到数据库，以备定期抽查，使他们不敢作假。这些制度和机制上的安排，让华为“把危机意识和压力传递到每一个员工”，“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。“压力传递”成为华为国际化发展的强大驱动力。
18.基于团队协作的攻克力
华为具有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作作风，这种作风通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度得以强化。1998年前后，华为的团队协作文化被称为狼性文化，它具有任正非所总结的狼所具有的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。华为与竞争对手在市场上过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展。后来，华为逐步实行“组织化的团队运作”业务开发模式，这种由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的团队运作模式（即“铁三角”），让华为彻底告别“土狼时代”所推崇的“英雄主义”，走向职业化的团队作战、群体作战，成为一支可以攻城拔寨、克敌制胜的国际军团。
19.基于压强原则的突破力
“集中优势兵力”是孙子
兵法中的战略思想，任正非创造性地将这一战略思想运用于企业经营之中，形成了华为独特的经营方法——“压强原则”。任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是充分利用“压强原则”，即在特定的时间，集中特定的人力、物力和财力于一点，力图依靠强大的压强取得突破。作为国内电信设备巨头中唯一的民营企业，早期的华为在资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，它利用“压强原则”，集中有限资源，首先在局用交换机上实现突破，超越对手。后来，同样运用“压强原则”，突破国内农村和国外俄罗斯、亚洲、非洲市场，走出了一条“农村包围城市”的国际化道路。在积蓄足够的力量后，华为继续沿用“压强原则”，勇敢革除跟随战略的惯性，集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了自主的核心技术体系，在核心技术与边缘技术上与跨国公司并驾齐驱，在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。
20.基于令行禁止的执行力
华为的执行力与任正非的军人背景密切相关。在任正非看来：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而员工行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工、干部对此不以为然。任正非在第一阶段总结汇报会上说：“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”并明确了“先僵化、后优化、再固化”的管理变革三部曲。从中可见华为强烈的执行要求和坚定的执行决心。在研发管理方面，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。一旦发现自行其是的情况，华为通
常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退。在任正非的带领下，华为逐渐摸索出一套既适合国际规则，又具有中国特色的团队执行力制度。
21.基于制度规范的约束力
任正非讲过，管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发到空气中，雪落在喜马拉雅LU，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯大”的人，这个人就是企业家。在华为发展过程中，任正非首先谋求的是管理的“无为而治”。他说，我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。摆脱三个依赖，从必
然王国走向自由王国的关键是管理。华为起草基本法，就是要为管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出的最大潜能，依靠制度规范的约束力，使得华为最终实现“无为而治”。事实上，华为的胜出，恰恰在于它在1996年就开始的“去英雄主义”道路，以及在此基础上的对其管理规范体系进行的一系职业化、制度化等“堤坝”系统的构筑，由此产生的强大约束力保证了华为这个“长江系统”奔流不息、无为而治。
22.基于模板模式的复制力
任正非将模板化视为所有员工快速进步的法宝。他认为，一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。对于前人摸索几十年总结出来的模板，现在人不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。对于清晰流程、重复运行的流程，一定要模板化。抓住主要的模板建设，使相关的模板的流程连结起来，才会使IT管理系统发挥作用。华为的业务拓展是建立在模式上，而不是简单地建立在人的基础上。成功的做法得以模式化，并加以全面推广和应用，使得业务拓展得到充分的保障，这是华为与普通企业在业务开拓上的一个本质区别。凭借成功模式的不断建立和复制，华为以也许不是最好的产品做出了一流的市场。华为深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程模式化之中，这已经成为现代企业规模管理的基础。华为通过流程展现细节，通过细节体现卓越，实现业务本土与国际市场的全面推广与复制。
23.基于自我批判的提升力
华为一直推行以“自我批判”为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，其目标是要提升公司整体核心竞争力。任正非认为，“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”。华为的“自我批判”从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，但对一般干部、普通员工不作严格要求。不能掌握这个思想武器的华为员工，其提拔和使用都会受到影响。华为的“自我批判”是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的“自我批判”，还包括管理系统的“自我批判”、市场营销系统的“自我批判”、研发系统的“自我批判”。华为人勇于“自我批判”，敢于向自己开炮，从不掩饰产
品及管理中存在的问题。华为人的思想、品德、素质、技能在“自我
批判”中不断升华，各级骨干职业化和国际化水平、公司在业界的优势地位在“自我批判”中都得到迅速提升。
24.基于哲学思维的均衡力
早在2001年，任正非就在其著名的《华为的冬天》一文里，将“坚持均衡发展”一条放在“十大管理要点”之首，他认为“均衡就是生产力的最有效形态”，这个“均衡”又被他称之为“灰色”、“灰度”。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的。”“任何事情都不会以极端的状态出现，黑白只是哲学上的两种假设。”“我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端。有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反”。
任何哲学思维体系都有其基本范畴，任正非和华为的哲学思维则具有如下以“均衡”思想为主线的基本范畴：坚持与妥协、造势与做实、物质与精神、逐利与节制、自信与虚心、必然与自由、集权与分权、规模与质量、宽容与严格、面子与真理、权力与责任、个人与集体、过程与目标、快速与慎重、英雄与凡人、个性与共性、自创与引进、自主与合作、理论与实践。这些哲学思维构成有效、和谐的方法论，将客户价值、管理效率、企业效益有机地结合在一起，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。这些由既对立又统一的哲学范畴构成的哲学思维，形成了一种强大的均衡力量，让华为在国际化过程中，不偏不倚，稳步前行。
目录 案例目的 案例背景 基本概况 行业状况与企业发展 全球化战略 挑战与机遇 公司治理 案例分析 经营业绩分析 财务概要 盈利能力分析 营运能力分析 投融资分析 偿债能力分析 融资之道 研发投入与合资 案例结论与启示 ３ ３ ３ ４ ５ ６ ７ ９ ９ 9 10 13 15 15 16 19 22
第一部分案例目的 企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性 与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿 债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据 及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。 通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势 而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入 分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领 先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。在总结启示的同时也分 析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。 第二部分案例背景 第一节基本概况 一、行业状况与企业发展（一）企业发展( 后) 华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩 张，使得华为的报表数据不佳。 提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架 马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。 超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。 全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。 以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。
研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿
望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织 中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开 发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使 公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客
华为手机的变化 华为简介：优秀的通信技术积累 提起“华为”二字，人们的第一印象还是通讯设备供应商。这家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已经成为中国高科技企业的象征。在传统运营商市场，华为给人的印象大致可以归纳为“低调”、“可靠”，这在B2B市场是很好的品质。正是这样的品质，让华为把自己的通信设备卖到了全球上百个国家和地区，覆盖全球1/3的人口。 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为手机初期：还是习惯于和大企业做交易，不重视自身品牌形象 2003年7月，成立华为技术有限公司手机业务部华为手机展示2004年2月，作为中国第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会，并在大会现场进行了丰富的业务演示。 不过，当一个品牌需要直接面向消费者时，“低调”就成为了一个障碍。华为开始在手机终端业务发力之后，如何从一个B2B品牌转为大众接受的B2C品牌，成为华为终端团队面临的最大挑战。 其实华为很早就涉足终端市场，不过最初华为是依靠为运营商定制机起家，早期华为熟悉的套路是：根据运营商提出的需求，在满足质量要求的前提下尽量控制成本，造出尽可能低价的手机。 有些手机甚至都没有打上华为的logo，而是直接以运营商的品牌出售。本质上说，这依然算不上B2C，因为采购方是运营商，华为依然是对运营商的需求负责。“竭尽所能满足客户需求”，这是华为的强项，也是华为多年服务于运营商所积累的经验。 华为手机过渡期：开始走上自有品牌的道路 当华为开始发展自有品牌的时候，大量生产中低端机子，虽然市场份额占的不低，可是利润方面很不乐观。 经过几年的摸索，华为手机在品牌塑造上已经有了自己的方向，也有了自己的专属粉丝群体——“花粉”。华为在逐渐让自己的手机产品往中高端市场集中，而不再去拼低端手机的出货量。 手机初期很多低端的华为机子，让华为手机的品牌暂时很难往中高端的形象变身，举步维艰。
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。 一、华为财务战略转型的实施与控制 华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。 由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。 很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。 2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华为手机市场分析 前言 手机在我国从贵族向平民的转变实在太快了。截止到2011年底，我国手机拥有量达到10．44亿户，位居世界第一，并且一直在以每月新增500万用户的高速度在增长。中国手机市场正成为全球手机厂商必争之地。各种性能、各种品牌、各种价格的广告让我们眼花缭乱。那么华为手机应该怎么在中国的手机市场占据一席之地呢？为了解开这个这个问题，我们开始了这次调查。 华为公司概况分析 (1) 华为技术有限公司是一家生产销售设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 (2) 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
(3) 华为的经营领域 (4) 华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 (5) 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动.宽带.IP光网络.电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活. (6) 而华为之所以能取得这样的成就,它的竞争优势主要体现在以下三个方面: (7) 以研发推动产品的持续创新.“华为以做一个世界级领先的电信设备商”为发展目标，特别强调科研的投入。目前，投入超过50亿的3G技术已跻身全球第一阵营的行列，并且率先在阿联酋，香港，毛里求斯，马来西亚实现商用，突破欧洲市场的垄断巩固了华为的国际品牌和国际市场地位。 （2）强大的营销能力和良好的服务。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这说明了了研发和试产营销在华为公司的发展中占有极为重要地位。华为公司始终相信一句话，“企业要活下去，永远只有一条途径，那就是关注客户需求”。 （3）综合成本低。华为能在竞争激烈额电信设备市场脱颖而出，与其不断推出性能更优，综合成本更低的通信产品有重要关系。华为提出，要追求客户利益的最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅
基本情况： 公司名称：华为技术有限公司 外文名称： HUAWEI 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 成立时间： 1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯公司性质：民营企业 公司口号：丰富人们的沟通与生活 年营业额： 284亿美元（2010年）员工数：110,000（2010年12月）重要人物：总裁：任正非 董事长：孙亚芳 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140 多个国家，服务全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 从事领域： 华为从事通信产品的研究与开发,涉及交换、接入、传输、移动通信、智能网等主要通信领域, 在过去的一年里，华为在运营商网络领域持续领先，销售收
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用
研发素质模型--------思维能力 思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方案。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
合肥工业大学 论文 华为手机营销策略分析 学院：经济管理学院专业：工商企业管理学生： 指导教师： 2015年3月20日
华为手机营销策略分析 摘要：从1987年中开始运营900MHz模拟移动电话业务至今的20多年时间内，中国的移动通讯发展十分迅速。2014年中国智能手机用户超过5亿人，成为只能手机用户最多的国家，中国成为全球最大的手机市场。 在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司 (以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场。本文首先分析了影响中国手机行业发展的宏观环境和中国手机市场的发展现状,并进一步结合 华为内部环境,明确了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。 然后文章针对华为公司手机业务的消费者市场进行细分，其中包括商务型消费者市场和大学生消费市场。最后文章设计了相应的产品、价格、促销、渠道等营销策略的组合，给华为未来的发展提供了参考。 关键词：华为公司市场营销手机营销营销渠道
Abstract:From 1987 began operating 900 MHZ analog mobile phone business has more than 20 years of time, China's mobile communications development is very rapid.2014 smartphone users in China more than 500 million people, become the only country with the largest number of mobile phone users, China became the world's largest mobile phone market. Mature of mobile phone market in China, the competition is increasingly fierce today, huawei technologies co., LTD. (hereinafter referred to as "huawei") are also actively explore how to effectively into the market.This paper first analyzes the macro environment influence the development of Chinese mobile phone industry and the development status of China mobile phone market, and further combined with huawei internal environment, has been clear about the huawei in China to develop mobile phone business strengths, weaknesses, opportunities and challenges.Then aiming at huawei mobile phone business to consumer market segments, including business and college students' consumption market consumer market.Finally the article designs the corresponding product, price, promotion, channels, such as marketing strategy combination, provides reference for the future development of huawei. Key words:Huawei Company marketing mobile phone marketing marketing channel
齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司 财务分析制度 第一章总则 第一条为加强公司生产经营的管理、监督和控制，准确评价公司的经营业绩，及时反馈预算执行差异情况，促进公司财务状况进一步优化和经营业绩稳步提高，特制定本制度。 第二条公司财务分析工作由财务部专人负责。 第三条财务分析的基本要求： （一）财务分析要从实际出发，实事求是，正确总结经验和教训，找出薄弱环节和关键性问题，并提出改进措施。 （二）财务分析必须以准确、充分的财务数据、统计数据和其他资料为基础和依据。 （三）根据财务分析的目的，针对实际情况，灵活选取各种有效的分析方法和分析指标。 （四）财务分析报告应及时报送相关企业领导。 第四条公司财务分析主要包括财务报表分析和财务指标分析，并根据工作安排，可进行定期（月、季、年）分析或根据工作需要，可进行综合的或专题的分析。 第二章财务分析的主要内容 第五条每月末，公司财务分析人员要根据各职能部门和生产车间的预算完成情况，分析公司的总体预算完成情况，特别是收入、成本费用、利润、现金流量等指标的预算完成情况，研究引起差异的主要原因，并提出改进措施，上报公司月度经营分析会。 第六条每年末，公司财务分析人员要根据公司的报表，分析公司的总体盈利能力，如收入净利率、净资产收益率等；总体变现能力，如流动比率、速动比率等；总体资产营运能力，如应收账款周转率、总资产周转率等；偿债能力，如资产负债率、
已获利息倍数等。并且，要不断积累资料，以开展趋势分析。 第七条 公司财务分析人员要定期或不定期地开展公司内外环境分析，搜集资料，研究国内外行业发展动态、竞争对手情况、国家相关产业政策等与公司的经营密切相关的因素。 第八条 公司财务分析人员要经常和公司企管部沟通，了解审计中发现的问题，分析这些问题产生的深层次原因，并提出对相关部门和相关问题的处理建议。 第三章 财务分析的工作重点 第九条 公司财务分析的重点是按照预算管理的要求对各责任中心预算目标完成情况加以分析。 第十条 成本费用分析 （一）成本费用分析的主要内容和要求 成本费用分析主要是分析企业主营业务成本、管理费用、财务费用等支出预算的执行情况，构成比例和变化，找出各项支出增减变化的原因，提示成本费用管理的薄弱环节，提出降低成本、费用的具体措施，以保证企业成本费用预算控制目标的实现。 （二）企业成本费用分析的主要指标： 成本费用预算完成率=%100?本期成本计划 本期实现成本费用 成本费用增长率=%1001??? ? ??-上期实现成本费用本期实现成本费用 成本费用利润率=%100?成本费用总额 利润 单项成本费用所占比例= %100?成本费用总额单项成本费用 单位成本变动率=（本期单位成本-上期单位成本）/上期单位成本 第十一条 各人为利润中心财务分析 （一）人为利润中心分析的主要内容和要求
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 华为手机的发展历史及现阶段分析 华为手机的发展历史及现阶段分析 华为手机的变化 华为简介：优秀的通信技术积累提起“华为”二字，人们的第一印象还是通讯设备供应商。这家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已经成为中国高科技企业的象征。在传统运营商市场，华为给人的印象大致可以归纳为“低调”、“可靠”，这在B2B市场是很好的品质。正是这样的品质，让华为把自 己的通信设备卖到了全球上百个国家和地区，覆盖全球1/3的人口。华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省 深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传 输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各 地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华 为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为手机初期：还是习惯于和大企业做交易，不重视自身品牌形象 201X 年7月，成立华为技术有限公司手机业务部华为手机展示201X年2月，作为中国 第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会，并在大会现场进行了丰富的业务演示。不过，当一个品牌需要直接面向消费者时，“低调”就成为了一个障碍。华为开始在手机终端业务发力之后，如何从一个B2B品牌转为大众接受的 B2C品牌，成为华为终端团队面临的最大挑战。 其实华为很早就涉足终端市场，不过最初华为是依靠为运营商定制机起家，早期华为熟悉的套路是：根据运营商提出的需求，在满足质量要求的前提下尽 量控制成本，造出尽可能低价的手机。 有些手机甚至都没有打上华为的logo，而是直接以运营商的品牌出售。本 质上说，这依然算不上B2C，因为采购方是运营商，华为依然是对运营商的需 求负责。“竭尽所能满足客户需求”，这是华为的强项，也是华为多年服务于 运营商所积累的经验。华为手机过渡期：开始走上自有品牌的道路
华为公司财务分析报告范文 自2017年起，华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路； 2018年，实现品牌、产品、渠道三大转变，并坚定实施精品策略，推出D、P系列精品旗舰手机； 2019年，在全球市场初步构建起公开市场能力； 2014年，伴随着4G LTE的迅速发展，凭借着在4G LTE领域的核心专利优势，华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇，实现了收入和利润的双丰收。 华为消费者业务旗下“华为”与“荣耀”双品牌并驾齐驱，坚持精品策略，形成互相借力、互相促进的良好互动，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。 华为品牌的目标受众是自信、乐于接受新事物、有行动力、敢于追求梦想、实现自我价值的理想行动派，如商业精英、政企人员、时尚白领、务实人士等，华为品牌旗舰智能手机的市场份额大幅提升，P7全球发货400多万台，畅销100多个国家和地区；Mate7在高端旗舰手机领域人气攀升，供不应求；荣耀作为华为旗下的互联网手机品牌，目标受众聚焦在以互联网生活为中心的年轻族群，如数字原住民、职场新秀、青年蓝领、学生族群等，品牌创立一年以来，以互联网为渠道，全球销量超过2,000万台。 总体印象 1. 华为现在经营非常良性,完全确立了行业地位,相信在短期之
内成为世界通信设备制造商的老大指日可待,并在很长一段时间无人能超越; 2. 华为的产品门类非常全,并且在每个方向都有很强的竞争能力,都引领着行业的发展,让其他对手无懈可击,越来越呈现强者更强的趋势; 3. 通信行业在全球经济不景气的大背景下,网络运营商可能会为改善其财务状况,推迟投资或发起其他降低成本的措施可能导致网络基础设施和服务需求的降低。普遍存在效益下降的情形,在此背景下,能够取得2千多亿销售收入,116亿的净利难能可贵; 4. 行业竞争加剧,各个国家的商业壁垒和保护主义将会影响到华为在全球通信设备市场的拓展;目前的国际销售收入比例占全部销售收入的七成。 5. 通信设备行业不再属于新兴产业,已经变成了一个传统制造产业,这个行业属资本密集、技术密集、人才密集,并且先发优势非常明显。华为显然已经站在了至高点,把其他竞争对手甩在身后。 6. 华为一年三百多亿的研发投入,为自己的发展提供了保障,持 续不断地向市场推出新产品和新功能,同时降低新产品和现有产品的成本,以保持自己的竞争能力, 7. 华为的国际销售战略,同时也是人民币升值的受害者,在2017年度,由于人民币升值导致的损失高达40亿元。 8. 总的看来,华为的生存环境短期之内还能继续所向披靡,长期 来看,生存不易,行业决定命运,博主宁愿相信阿里巴巴能活102年,不
中华有为，谁与争锋 ——华为竞争优势及成长能力分析 一、背景分析 1.1公司简介 华为技术有限公司是一家成立于1988年，总部位于中国广东深圳市，员工持股的电信解决方案供应商。华为是中国通信市场开放和发展的直接受益者，也是国产电信设备生产商中的佼佼者，拥有业界最完整的通信产品系列，主营业务涵盖移动、宽带、核心网、传送网、数据通信、电信增值业务、终端和服务等领域，构建了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的综合优势，持续为客户提供有竞争力的产品和服务。目前产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2010年2月26日，美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook,、Amazon,、苹果和google，位列第五，华为也是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为成功闯入世界500强，也是500强中唯一一家没有上市的公司。 1.2发展历程 1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，销售额首次突破1亿元。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达1亿美元。 2004年与西门子合作成立合资公司；获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额；正式成为沃达丰优选通信设备供应商，成为英国电信首选的21世纪网络供应商。
华为面试培训-素质模型BEI 一、思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。 思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 ★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。也可以通过智力测验来判断。 二、成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大 利益，甘愿冒险。 参考题： ★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则 1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？ ?当时是怎样的情况？----------------------------------------- S ?你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T ?你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准 ?你完成的任务到达什么水平？---------------------------R ?您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A ?你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机?你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为
JIUJIANG UNIVERSITY 毕业论文 题目华为手机出口现状分析 英文题目The Analysis of Situation about Exporting of Huawei Mobile Phone 院系经济与管理学院 专业国际经济与贸易 姓名董俊 班级学号A111406 学籍编号11101030406 指导教师陈婷 二零一五年六月
摘要 从1987年中国首次启动900MHz模拟移动电话业务至今的20多年时间内到现在，经过20多年的发展，中国的移动通讯业务得到了很好的发展。数据显示2014年中国智能手机用户突破5亿人，是全球拥有智能手机用户最多的国家。在全球手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术有限公司(以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场。本文第一章引言部分介绍了国产手机发展的两个高峰期，分析了两次高速发展的异同点，从而引出华为公司。第二章介绍了华为公司的概况以及华为手机在全球市场上的销售情况,从销售量及份额、出口地区、出口机型及价格等方面详细介绍了华为手机的出口现状。第三章明确了华为在全球开拓手机业务的优势、劣势。然后文章第四章针对华为公司手机业务的优劣势进行分析，给出了一些相应的策略。最后文章第五章进一步根据华为手机业务方面的成功给我国中小型企业带来了一些启示。 【关键词】华为公司手机出口
ABSTRACT Starting from1987within the900MHz analog mobile phone service operators since20years,China's mobile communication is developing very rapidly.2014 China's smart phone users more than500million people,a country most smartphone users,China has become the world's largest mobile phone market.In the global mobile phone market matures,competition is increasingly fierce,Huawei Technologies Co.,Ltd.(hereinafter referred to as Huawei)is also actively exploring how to effectively enter this market.The first chapter introduction describes the two peak periods of domestic mobile phone development,analysis of the similarities and differences between the two high-speed development,which leads to Huawei.The second chapter describes an overview of Huawei and Huawei's mobile phone sales in the global market situation,in terms of sales volume and share,export regions,the export model and price details of the status of export Huawei phones.The third chapter clearly Huawei in the global mobile phone business to develop strengths, weaknesses.Then fourth chapter for the strengths and weaknesses of Huawei's mobile phone business were analyzed,some corresponding strategies.Finally,the paper further chapter to our small and medium enterprises brought some enlightenment based on the success of Huawei's mobile phone business. 【Key words】Huawei Mobile Phone Export
对华为公司的财务报表 简析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
课程论文 《从报表看企业》 对华为公司的财务报表分析 学生姓名徐韩继 学号 专业名称国际经济与贸易 班级国贸131班 2014年12月对华为公司的财务报表简析
摘要：在市场经济环境中，企业财务活动变得很积极复杂。需要从财务报表上用一定的方法对企业的资产负债、利润、现金流量进行综合全面的分析，才能使企业决策者和财务信息使用者得到正确的分析和指导。 本文针对华为公司的财务报表做了简单的分析。对2009年至2013年的财务首先从利润表分析，接着分析了资产负债表，最后对现金流量作出分析。并且进行综合的评价找出原因，提出相应建议。 关键字：财务报表分析；资产负债；现金流量比率 一、手机行业的介绍 随着社会经济、科技水平的提高，手机需求量大量增长，手机行业成为人们生活中必不可少的一部分。这也意味着手机行业具有巨大的发展潜力。在中国OPPO、三星、vivo、华为、苹果、小米占领大部分市场。特别是外来品牌三星和苹果成为很多人追求的品牌。为什么他们能很好地打开中国和其他地区的市场呢智能手机行业报告数据统计，2014年第2季度，三星%、小米%、联想%、酷派％和华为％分别占据中国智能手机市场份额前五位。苹果占比％、％、中兴占比％、金立占比％、天语占比％。国产手机在手机市场占有率提高最根本的原因是我国智能手机技术的提高。 网易科技消息，2014年第一季度，三星智能手机全球市场份额达％，苹果手机全球市场份额达％。华为提升至％。我国智能手机经过几年的培育，大众对手机的市场观念产生改变，从传统的功能性需求对手机增加了更多娱乐与休闲型需求，对智能手机的认知和接受程度普遍