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关于平衡计分卡的学习体会
使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键
如果仅从四个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去确定关键成功绩效指标是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。每个公司都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！
3. 关键绩效指标（KPI）的分解
建立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。
4. 灵活建立平衡计分卡
企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，不能闭门造车。从某种程度上，如果邀请重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终才能达成企业的目标。
5. 必须量身定做
平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。
6. 坚持全员参与
平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一
个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。
7. 做到反复沟通
平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。
8. 及时进行调整
平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战
略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。3、能够避免企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。4、充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。5、注重团队合作，防止企业管理机能失调。6、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡记分卡在我国应用中应注意的问题虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，国外企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，我国要想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。结合S公司失败的教训，在实施过程中，我觉得应注意如下几方面的问题：1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡
计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。2、应注意企业管理信息质量的提高与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。3、要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候
一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了6
个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
?战略图：一种用直观的方法呈
现组织战略的工具
?战略目标：对战略的具体组成
部分的陈述
?衡量指标：是跟踪和监控战略
目标完成情况的方法
?目标值：是某一个指标的期望
值水平
?行动方案：为了完成某项战略
目标，或提高某个指标
的目标值所制定的关键行动计划行动方案的筛选标准
?与战略的一致性
?对实现战略目标的支持程度
?对衡量指标和目标值的影响程度
?方案实施效果
?构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小
?方案实施见效的时间长短
?投资额度高低
?行动方案的实施所投入成本的高低
?资源密集程度
?实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）
?资源获得的难度大小
?实施的难易程度
?行动方案的实施难度
?行动方案实施时间的长短
?风险大小
?由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低
?项目实施所需要时间的长短
?关键技术和方法论的获取难度
开发平衡计分卡行动方案的要点
行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目
行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目”
行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动
行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人
行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划
制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制行动方案设计概要
?战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；
行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措?行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备
?行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目
标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）
?对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案?和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长
期性贡献
管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。
平衡计分卡平衡了什么 平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起平衡作用： 1、外部衡量和内部衡量之间平衡 平衡计分卡将评价视线范围由传统上只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业学习和成长这种企业无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工学习成长视为将知识转化为发展动力一个必要渠道。 2、所要求成果和这些成果执行动因之间平衡 企业应当清楚其所追求成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建，同时结合了指标间相关性。 3、强调定量衡量和强调定性衡量之间平衡 定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有特点是较准确，具有内在客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用一个主要原因。但定量数据多为基于过去事件而产生，与它直接相联系是过去，因此，定量数据分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到重视不如定量指标。但这并不影响定性指标相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要。平衡计分卡正是借由引人定性
指标以弥补定量指标缺陷，使评价体系具有新实际应用价值。 4、短期目标和长期目标之间平衡 一个骑自行车人，他眼睛只需要看前方10米处就可以了，而一个驾驶汽车人，他眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米地方甚至更远一些。在先进导航系统帮助下视线可以更远。这说明随着速度加快，所需要观察范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足时间处理。同样道理也适用于企业。众所周知情况是企业发展速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应则需要有一套监督企业在向未来目标前进过程中位置和方向指标。平衡计分卡则正是根据这一情况而设计，它完全能够使企业了解自己在未来发展全方位情况。
平衡计分卡的核心内容和作用 2011-10-12 08:42 来源:人力资源总监作者:lxg 摘要：平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)…… 【人力资源总监-讯】平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？ 实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。 软环境条件需要具备： 1、清晰而深入人心的企业发展战略。 平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。企业的战略目标必须非常明确，并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。 平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。 2、全面预算管理的支持。实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。 3、精准的成本核算方法。平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种
平衡计分卡学习心得 本学期我们利用五周的时间学习了财务管理的课程，我们小组选择了学习平衡计分卡的课程。我们利用课外的时间在网络和图书馆找资料，来学习这门全新的课程，恶补空白的知识。这段时间的学习，让我们了解了什么是平衡计分卡，什么是战略管理，以及企业是如何运用平衡计分卡来提高企业绩效，如何把愿景化为实践的步骤，看上去晦涩难懂的课程，经过老师的提点和我们小组的学习讨论，让我不仅学习到了知识，更是感受到自我学习知识的重要性。 在学习的过程中，我一直在思考一些问题。 1.为什么会产生平衡计分卡？ 在传统的财务模式中，无法对企业的无形资产进行计算。在信息时代，无形资产对企业的发展远大于有形资产。因此，传统的财务模式无法衡量企业的真正价值。用传统的财务指标来衡量业绩就会忽略无形资产对企业的作用。甚至，单一的采用财务衡量法来考核企业经营管理者的业绩会使企业过度投资短期行动或造成长期投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产投资不足。导致小企业行为与战略目标相分离。不能使企业长期利益最大化。在这种情况下，一种新的衡量、管理方式—平衡计分卡就应运而生了。 2.什么是平衡计分卡？ 平衡计分卡就是使企业短期目标与长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性客观指标等多样性指标之间达到平衡的衡量方法，使企业长期战略与企业行动统一的管理工具。它既是衡量方法又是管理工具。 3.平衡计分卡的构成层面。 平衡计分卡又四个层面构成：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。 4.平衡计分卡的作用 (1)阐明战略并达成共识 (2)在整个企业中沟通战略 (3)把部门和个人的目标与战略相联系 (4)把战略目标与长期目标值和年度预算相联系 (5)确定协调战略与行动方案 (6)确定定期和系统化的战略研讨 (7)获得反馈一边学习和改进通过此书的学习，使我不禁感叹两位作者罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿的才智与贡献，因为《平衡计分卡—化战略为行动》所阐述的是一种科学的管理方法，将影响企业的各种因素相互平衡，对世界企业的发展产生巨大影响。我们的企业必须利用好平衡计分卡这个优秀的管理工具，才能使企业实现长期的可持续发展和利益最大化。 平衡计分卡之战略实践，已经是两位创始人的巅峰之作，历经20年的不断总结和提炼，我们现在才开始去学习，要在短短五周的时间中就去全部理解和消
（平衡计分卡)基于平衡计分卡的战 略实施框架
基于平衡计分卡的战略实施框架研究 作者:张悦玫、栾庆伟来源:《中国软科学》日期:2003-03-20点击:12 摘要：战略不能实现，且非均是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标于BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的壹个系统框架。且且，于BSC和战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。 关键词：BSC，战略地图，战略实施 企业战略是企业为了能够和外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，于实施过程中产生和之不壹致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上壹篇题为《WhyCEOsFail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为70％，问题且不于于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。可是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中于具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。 1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。它作为壹种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何见待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能
目录 平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3) 实施平衡计分卡的十大问题 (7) 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11) 平衡记分卡与IT治理 (16) 平衡记分卡浅议 (17) 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18) 平衡计分卡在西方的兴起： (20) 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30) 平衡计分卡在国内外的应用 (32) 二、平衡计分卡的应用 (33) 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37) 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42) 平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47) 如何实施平衡记分卡 (49) 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53) 平衡记分卡是一个战略管理系统 (57) 平衡记分卡漫谈 (58)
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58) 平衡计分卡漫谈 (60) 关键性衡量指标 (60) 平衡计分卡的不足 (60) 平衡计分卡三问 (61) 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62) 企业如何实施平衡计分卡 (63) 哈佛对平衡记分卡的理解 (65) 十问平衡计分卡 (66) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70) 第一张平衡记分卡的诞生 (72) 背景简介 (72) ADI的战略重点 (73) QIP项目的导入 (74) 战略与年度计划相结合 (77) Kaplan发现了这张记分卡 (78) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78) 为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80) 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85) 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86) 考核指标 (92)
西南财经大学本科期末考试试卷 课程名称：战略性绩效管理 担任教师：侯荔江 考试学期：2010 － 2011学年第 2 学期 专业：人力资源管理年级：2009级 第十一小组组长：余冰凌组员：刘若涵李慧敏 小组论文标题：基于平衡计分卡的绩效管理体系 ——以青岛啤酒股份有限公司为例 题号一二三四五六七八九总分阅卷 人 成绩 出题教师必填：1.考试类型：闭卷[ ] 开卷[ √]（页纸开卷） 2.本套试题共道大题，共 4 页，完卷时间分钟。 3.考试用品中除纸、笔、尺子外，可另带的用具有： 计算器[ ] 字典[ ] 等 （请在下划线上填上具体数字或内容，所选[ ]内打钩） 考生注意事项： 1.出示学生证或身份证于桌面左上角，以备监考教师查验。 2.拿到试卷后清点并检查试卷页数，如有重页、页数不足、空白页及刷模糊等举手向监考教师示意调换试卷。 3.做题前请先将专业、年级、学号、姓名填写完整。 4.考生不得携带任何通讯工具进入考场。 5.严格遵守考场纪律。
战略性绩效管理论文西南财经大学公共管理学院 目录 引言 (1) 一、青岛啤酒股份有限公司简介 (1) （一）公司的百科背景 (1) （二）公司的发展 (1) （三）公司的实力 (1) 二、青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明 (2) 三、青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法 (2) （一）月度/年度考核指标及指标计算方法 (2) （二）大区考核得分及奖金核算 (3) （三）月度考核操作流程及说明 (4) （四）年度考核流程及说明 (4) （五）绩效结果应用 (5) 四、业务人员绩效考核管理监控 (5) （一）目标管理监控 (5) （二）过程监控 (5) （三）考核结果监控 (6) 五、特殊情况处理 (6) 六、基于平衡计分卡的战略绩效管理体系 (7) （一）什么是平衡计分卡 (7) （二）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司的成功运用 (10) 参考文献 (12)
XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司 成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下： 一、平衡记分卡应用背景 成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。 二、平衡记分卡的主要做法 （一）编制思路 成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。 （二）战略地图 战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关
系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法 输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。 （1）财务维度战略目标 最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。 （2）客户维度战略目标 最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 （3）内部流程维度战略目标 最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。 （4）学习与成长维度战略 最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 什么是平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡的起源 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的本质特征[1] 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
平衡计分卡的概念知识 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代 企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与
平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。 一、案例背景及问题诊断 G公司是一家中意合资的鞋类制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币，产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)，且已具有相当高的知名度，海外市场销售额约占公司总销售额的94％。 随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。 G公司绩效评价中存在的主要问题： (一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现 根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。而G公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，G公司绩效评价指标体系存在以下问题： 1．缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法 实现1+1>2的协同效应。在G公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多 部门、职位职责出现交叉，同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效 评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总 经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。 2．缺乏衡量员工发展的指标。G公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本 时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业 的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指 导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文 化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在一定 程度上阻碍了企业的进一步发展。 G公司绩效评价指标中缺乏衡量员工发展方面的指标，缺乏衡量内部流程方面的指
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产 生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来 源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。 因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高 员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系
KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用
对“平衡计分卡”的认识和理解 “平衡计分卡”（简称：BSC）包括四个方面，即：从“财务、客户、企业内部流程、员工学习成长”四个维度来考核一个企业的绩效，这四个维度构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡是解决绩效管理的有效工具之一，它是以平衡为目的，寻求企业短期目标和长期目标之间、财务绩效和非财务绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与满足顾客需求之间的平衡状态，全面衡量企业战略管理绩效，并进行战略控制的重要工具和方法。 然而，有的企业在使用平衡计分卡的时候出现了一些质疑的声音和困惑---平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加复杂化。 个人认为，对平衡计分卡的实施和运用，要注意以下问题: 一、企业的考核指标要制定、分解得科学、合理。要围绕企业当年经营管理的重点问题，并适当兼顾发展需要，来制定、分解考核指标，而不是“为了考核而考核”。 二、在运用平衡计分卡的时候，一定要有“制度安排”。所谓“制度安排”，即“四有”：所有的工作一定要“有制度、有流程、有量化、有考核”。如果没有这些基础，盲目实施BSC，当然不可能马上成功。
有些企业总是梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，这是不现实的。制度管理是企业永远不可能逾越的鸿沟。 三、运用BSC没有固定的具体模式或模版。不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同、企业运营特点不同、集团总部对下属企业的管控模式不同等因素，决定了我们在运用BSC这个工具的时候，其指标、方法、考核方式等，肯定是有很多区别的。 四、实施BSC要遵循一些原则： 1、宜粗不宜细。BSC是为了均衡的改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。 2、不拘形式。要根据产业公司的运营特点和当年各个季度的实际工作重点，有区别的安排和分解考核指标。绝不是每一个月、每一个季度都要均衡的去抓四个维度的指标，更不是每项指标都是均衡的。“平衡计分卡”四个维度指标的设置是随着战略的变化而变化，根据企业单位、部门责任的不同确定权重。 3、不要在小节上纠缠。在推行过程中不要怕出现问题，要允许它有一个不断改进、完善的过程。 4、对员工采用KPI考核。BSC是一个针对组织（或企业）的年度目标考核体系，它关注的是一个组织（或企业）的目标实现的状况。而员工的日常考核还是应该按照“岗位说明
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！ 单选题 正确 1.知识经济时代的主轴可以概括为： 1. A 开放、分享、竞争 2. B 分享、协作、竞争 3. C 协作、开放、分享 4. D 协作、竞争、开放 正确 2.下列选项中，不属于知识经济时代“五把刀”的是： 1. A 新工具 2. B 新流程 3. C 新员工 4. D 新思维 正确 3.在（）经济时代，财力是竞争成败的关键因素。 1. A 农业 2. B 工业 3. C 知识
4. D 金融 正确 4.知识管理的三个步骤不包括： 1. A 知识转换 2. B 知识外显 3. C 知识内隐 4. D 知识分享 正确 5.企业“知识螺旋”的最后一个环节是： 1. A 员工之间的知识交流 2. B 员工将知识分享给所在团体 3. C 团体之间交流并形成公司知识 4. D 公司将知识回馈给员工 正确 6.知识流动的过程可以分为六个步骤，其中最后一个步骤是： 1. A 储存 2. B 传播 3. C 沉淀 4. D 应用
正确 7.知识管理公式KM＝(P＋K)S中的符号“＋”代表的是： 1. A 人 2. B 信息技术 3. C 知识 4. D 分享 正确 8.知识管理有三个重要因素，其中不包括： 1. A 知识库 2. B 知识社群 3. C 知识网络 4. D 知识专家 正确 9.知识型组织的特点不包括： 1. A 附加价值高 2. B 土地与资本是营运重点 3. C 信息技术充分应用 4. D 研究发展支出大幅增加 正确
10.MAKE组织评分标准中的指标不包括： 1. A 建立以知识为导向的企业文化 2. B 让企业智慧资本价值最大化 3. C 有效管理增加的服务量 4. D 建立学习型组织 判断题 正确 11.知识管理最后的目的是获得自身想要的价值或竞争力。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 12.企业经常收到的会计、人事或工程图表中很少会隐含重要的信息。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 13.知识管理，指的就是对各类文档和书面材料的管理。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误