五大战略之---成本领先战略
成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于：
?企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
?面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。
?当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
?企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
?在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
案例:淮南矿业集团成本领先战略[3]
1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。
2、建立严谨的成本管理科学体系。
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、
电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。
(5)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。
(5)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。
成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。
3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。
(1)完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。
(2)进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。
(3)加强用电管理，降低电力消耗。一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。二是严格执行峰谷分时电价管理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系。
电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用电总量；生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。
(4)加强装备费用管理调控。一是对装备费用实行总量控制。根据吨煤装备费和年度总产量，确定年度装备总费用，然后分解落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。生产设备、设施优先保证，辅助设备、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。三是规范大修理项目管理程序。包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮合同(协议)、修后验收结算等。责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。承修商实行比质比价，招(议)标确定，减少修理成本。
(5)严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。市内差旅费据实报销。出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。
4、推行结构成本管理创新
结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理
的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。
(1)建立全成本口径的结构成本框架体系。按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本；二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本；三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。
(2)建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。
(3)建立结构成本管理规范。与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。
(4)提出结构成本年度管理目标。与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。
(5)建立结构成本日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总。集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析会。针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度。年度对各部门结构成本管理情况进行一次全面考核和问责。问责主要是与部门绩效考核挂钩，与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩。
5、全面推进安全生产技术经济一体化。
(1)充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制。工艺、装备、材料、技术选择落实“先进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证，在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化，提高工程效率和效益。(2)探索和实现最佳经济规模安全系数。统筹考虑安全生产、瓦斯治理、煤质管理、人力资源配置、资源环境、成本控制等，简化系统，合理集中，提高技术的经济贡献率，测算最佳经营点。(3)推广“Y型”通风、沿空留巷技术，多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本，以技术进步降成本。四是加强资源环境管理，实现资源成本效益。从方案源头考虑井下与地面的对应关系，充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系，确保正常生产。
6、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制。
(1)建立信息化平台，提高经济活动分析的时效性。通过经营管理平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现成本费用控制实时化、自动化。(2)按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题，实行经营调度定期分析制度，变事后分析为事前控制。(3)完善成本管理基础工作。建立各类消耗辅助台账，将成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化，也考虑实物量消耗过程。
淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与创新，为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑。
特色优势战略
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
案例：Stop&Shop 超市将经营特色转化为战略优势
分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。
在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。
有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop 开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。
结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。
目标集聚战略
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。
案例：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。
仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略：
1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。
4.质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
5.成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。
到底选择在强壮的身体下逐渐长大还是选择不强壮的成长，通过此，结论不言自明。
目标集聚战略是围绕行业中某一个或某几个特定目标市场开展战略经营活动。它要求零售商着眼于行业中一个狭小空间来做出选择，为这一狭小市场顾客量体裁衣并开展服务。
1．目标集聚战略的益处
（1）集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某一特定目标。
（2）集聚战略能够使零售企业更好的“知己知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，带来管理上的简便。2．目标集聚战略的风险
（1）由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁。
（2）当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大。（3）当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势削弱，甚至战略难以为继。
四、结论
1.目标集聚战略是不具备足够多资源和足够竞争实力的企业的首选。以我国企业为例，一方面由于绝大部分的中国企业尚不具备足够多的资源和足够竞争实力，另一方面由于跨国公司无暇顾及产业内一些狭小而偏好多样的消费群体，因此，选择目标集聚战略可以获得比较巨大的成功。
见缝插针，是市场后来者或者中小企业的立足之道。每一个市场后来者和弱势者都可以利用目标集聚战略来创造自己的竞争优势，而且最终同样能够占据强有力市场位置。
2.目标集聚战略是有实力大企业实施扩张的必要战略。对于实力雄厚的大企业，在选择进入新的、不熟悉的行业和产业的时候，同样要像小企业那样寻找目标集聚点，实施目标集聚战略。并且通过多次多个目标集聚战略组合实现扩张，获取更丰厚的利润。这样所获得的竞争优势会远远高于盲目追求全产业内总成本领先战略和标歧立异战略。
可见其在企业的各阶段都是具有其广泛适用性。
战略联盟
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益
或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
一、目标
① 增强自身规模。
② 扩大市场份额。
③ 迅速获取新的技术。
④ 进入国外市场
⑤ 降低风险。
二、方式
1、品牌联盟
2、供求联盟
3、研究开发联盟
4、市场共享联盟
5、销售联盟
6、投资资本联盟
三、成功要素
1、合作伙伴的选择标准
① 必须具有良好的兼容性。
② 必须具有企业所缺乏或者重视的能力。
③ 对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。
2、战略联盟的管理
3、对待合作伙伴的态度
① 一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力。
② 企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。
③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。
案例一：思科系统公司[6]
所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”
第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。
商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel 公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。
为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。
第五步：掌握结束联盟的时机。
合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。
第六步：做好善后工作。
善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。
为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。
战略联盟收益影响
组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。
Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”
通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。
合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。
虚拟运作
企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而增加企业的核心竞争力
虚拟经营的基本运作方式
虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限(虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务)，仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。
企业经营在经历了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后，又发展到了“虚拟经营”阶段，
由于这种经营方式顺应了经济全球化、网络技术的发展以及企业组织结构扁平化、柔性化的趋势，因此在应对日益激烈的市场竞争环境中显得游刃有余。
目前，西方发达国家正以每年递增35％的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并已形成了2500亿美元的经营规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以预见，未来的时代必将是以“虚拟经营”为主导的经营时代。
作为一种全新的经营模式，它是对传统的自给自足式的生产经营的一种革命，是新型的独特的经营模式与管理方式的融合。
其特点主要有：
1．虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离.传统上，一个全能企业要实现设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，就得作相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力比较差。而在虚拟经营条件下，管理职能与实物资产分离，企业是按照能力分工的原则组成的，仅仅保留了最具竞争优势的核心能力，其他不具备优势的职能，则被虚拟化，借助外力来完成。
2．虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节省交易费用。传统企业采用的直线制、职能制、事业部制、矩阵制等金字塔式的层级结构，是协调管理幅度与管理层次之间的矛盾的具体形式。传统的小幅度、多层次的结构中，官僚主义、效率低下等问题的产生是在所难免的，其直接后果是影响企业的竞争力。虚拟企业借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，实现少层次、大幅度的扁平式管理，其优势是，减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍，生产第一线的管理人员直接接触到市场动态信息，企业适应市场的能力增强，竞争力提高。
3．虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。大公司实力雄厚、信誉可靠；而小公司反应迅速、运转灵活。在传统经营模式下，“鱼与熊掌兼得”的理想状态是难以出现的。但在虚拟经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体，大企业推行虚拟经营，将一些管理层次减少、加大管理幅度，使一线员工面向市场，以提高企业对市场的适应能力；小企业实行虚拟经营，保留自己的优势能力和经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量，整合外部资源，在做强的基础上将企业做大。这是一种超越常规的管理方法，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。在一个极端的情况下，企业可能只是一个没有任何实体资源的空壳。只要它在快速变化的市场中有一个非常好的想法，比如它预测到某一种产品将会在世界范围内热销，它就可以迅速地整合利用各类外部资源，运用国际互联网组成一个完备的虚拟企业，去
完成该产品的设计、生产、营销策划、销售、订单履约和会计核算等工作。如果该企业试图逐步建立自己的设计、生产和营销能力，它将会错过这班船而痛失发展机会。
网络依托性Internet企业的虚拟运作必须以信息网络为依托，以信息工程联网为硬基础，能过E-DI等信息网络建立动态联盟，这样才能跨越时空界限，企业因此能够在更广的范围遴选合作伙伴，从而更加有效地实现资源共享，优势互补。
核心功能与一般功能分离性虚拟运作突破了传统企业管理模式。在资源有限的情况下，企业为了获取竞争优势，往往只控制核心功能，即企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等最主要资产，把这些知识和技术依赖生强的高增值部分掌握在自己手中，其它低增值部分则实行虚拟运作，借用外部协作力量来完成。
运作隐形性虚拟组织以任务信息为联系彼此的纽带，只要能及时有效地提供产品和服务，时空的限制是不存在的，用户既没有必要也不可能去关心何时何地由哪个厂家完成任务，他们需要的只是最终产品和服务。也就是说，从顾客的角度来看，虚拟运作中的服务提供者以及管理机制都是隐形的，顾客完全不必要也不可能知道每项服务是由谁提供的。
案例：世界驰名的体育用品制造商耐克公司在耐克鞋的生产中即是如此。耐克公司只生产产品的最关键部分—气垫系统，而其余几乎100%的业务均由外部的供应商提供，公司则集中主要力量专攻附加值最高的设计和行销，使公司的产值以20%的年递增率增长。
一个处处像别人表明自己优秀的，恰恰证明了他（她）并不优秀，或者说缺什么，便炫耀什么。
真正的优秀，并不是指一个人完美无缺，偶像般的光芒四射。而是要真实地活着，真实地爱着。
对生活饱有热情，满足与一些小确幸，也要经得起诱惑，耐得住寂寞，内心始终如孩童般的纯真。
要知道，你走的每一步，都是为了遇见更好的自己，都是为了不辜负所有的好年华。
一个真实的人，一定也是个有担当的。
不论身处何地，居于何种逆境，他（她）们都不会畏惧坎坷和暴风雨的袭击。因为知道活着的意义，就是真实的直面风浪。
生而为人，我们可以失败，却不能败的没有风骨，甚至连挑战的资格都不敢有。
人当如玉，无骨不去其身。生于尘，立于世，便该有一颗宽厚仁德之心，便有一份容天下之事的气度。
一个真实的人，但是又不会过于执着。
因为懂得，水至清则无鱼，人至察则无徒的道理。完美主义者最大的悲哀，就是活得不真实，不知道审时度势，适可而止。
一扇窗，推开是艳阳天，关闭，也要安暖向阳。不烦不忧，该来的就用心珍惜，坦然以对；要走的就随它去，无怨无悔。
人活着，就是在修行，最大的乐趣，就是从痛苦中寻找快乐。以积极的状态，过好每一天，生活不完美，我们也要向美而生。
一个真实的人，一定是懂爱的。
时光的旅途中，大多数都是匆匆擦肩的过客。只有那么微乎其微的人，才可以相遇，结伴同行。而这样的结伴一定又是基于志趣相投，心性相近的品性。
最好的爱，不是在于共富贵，而是可以共患难，就像一对翅膀，只有相互拥抱着才能飞翔。爱似琉璃，正是因为纯粹干净，不沾染俗世的美。
懂爱的人，一定是真实的人。正是因为懂得真爱的不易，所以更是以真面目面对彼此，十指紧扣，甘愿与爱的人把世间各种风景都看透，无论风雨，安暖相伴。一个真实的人，定然是有着大智慧的。
人生在世，什么都追求好，追求完美，虽然这是一种积极的思想，却会很累，不仅自己累，身边人也会因为你而累。到最后就会在疲于奔命中，丧失自我。“兰居幽谷，虽孤独亦芬芳；梅开偏隅，虽寂静亦流香，”这便是一份淡泊和沉稳。一些事尽力了就好，无愧别人，无愧己心，认真地活着，便是不辜负。
因为懂得，人生的风景，最终是回归到心灵的本源。和谐共生，平等友爱，才是对生命的尊重和对自己的珍视。
腾讯公司战略分析
摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
成本领先战略案例
成本领先战略案例 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
成本领先竞争战略 成本领先是企业通过将其经营环节的各个成本降低到最低限度，或者通过管理进步、技术进步取得低成本，成为行业中的成本领先者，以成本优势取得自己的竞争地位和优势。 １、企业在什么情况下可以在竞争上实施成本领先战略？ 企业实施成本领先战略，有两个基本依据：一是要看市场上是否有必要；二是要看自己是否有相关的优势、资源和能力。一般实施成本领先战略时要考虑一下条件： （１）所在的市场是否完全竞争市场？ （２）所经营的产品为标准化产品或者同质性强（各个厂家生产的产品在质量性能等方面差异小）； （３）消费者往往以同样的方式使用产品； （４）产品有较高的价格弹性（即需求对价格的变化敏感）； （５）主要对手的策略动向（如果对手基本采用价格战，企业分析如果具备成本优势可以采用相应的战略，如果竞争对手竞争战略战术的差异性强，包括成本领先战略在内的战略均可能作为选择）；或者换一个说法：当价格竞争是市场竞争的主要手段时（有可能大家一时找不到其它有效的手段，在战略学上称为"僵化、停顿的竞争状态"），成本领先尤为必要。 （６）企业具有成本优势，这种优势可能通过管理素质、生产能力和效率、技术手段等实现，如果企业在其中一个或者几个方面具备优势，似应主动采取成本领先战略。 成本领先战略是企业根据经营环境所做的正确选择，而不是想当然就贸然实施的。 ２、企业实施成本领先战略的目的选择（要有明确的目标） 实施成本领先战略，不是为成本而成本，而是要通过这些战略达到企业经营的目的。一般，企业实施成本领先战略，要努力争取达到以下的目的： （１）形成或者提高进入障碍。成本是一种主要的行业进入障碍，新兴企业无论从生产能力还是经营规模、技术能力、经营经验上很难一步到位，因此就较难进入行业。 （２）形成供方优势。供方的优势主要体现在讨价还价的能力上，低的成本不仅可以给买方带来更大的利益，而且大大增强了供方讨价还价的实质能力，对于稳定市场、保持客户甚至市场扩张都有实质的促进。
潘东升工管1班 1101081103 小米公司企业战略分析 一、北京小米科技有限责任公司简介 北京小米科技有限责任公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。“为发烧而生”是小米的产品理念，定位于中低端市场。小米公司首创了利用互联网开发和改进手机操作系统，60万发烧友参与了开发改进。小米手机的销售从来都是“被抢购”，其中每款手机的销售都异常火爆，2013年8月12日创造了手机营销史上的一个奇迹，90秒销售10万台红米手机。随着手机销售的大好势头，官方已经推出各种附加值产品，官网出售的电视盒子，旅行包，手机膜，耳机，帽子，男装、女装，鞋子等都得到了广大消费者的好评，为小米的成功奠定了很大的基础。2013年8月23日，小米已完成新一轮融资，估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司，仅次于阿里、腾讯、百度。 二、小米的愿景与使命分析 （1）小米的愿景 “小米为发烧而生”——小米CEO雷军 （2）小米的使命 1.经营主线 小米主要专注于手机产品的开发研究和生产，是目前国产手机的几大厂商之一。 2.经营目的 ◆客户忠诚度：小米致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值， 以赢得客户信任和客户忠诚度。 ◆利润：小米手机的开发，基本上用雷军自己的话来讲就是零利润售机，不过必须也要保 障后期获得足够的利润来支持公司的成长和为实现公司的其他目标提供必要的资源。 ◆市场领袖：小米致力于不断改进和开发更出色的产品，拥有和其他品牌竞争的能力，成 为国产机的领头羊，成为发烧友的最爱，带领国产手机走向世界。 ◆成长：小米将市场的变化看做成长的机会，根据不同的变化做出相应改变，进一步满足
z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯
成本领先战略案例 索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采 取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却 实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会 超过 48 小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间， 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。 （3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、
成本管理3.0：打造地产微利时代的成本领先优势 基于对行业标杆企业的研究，我们认为房地产成本管理已进入3.0时代，成本3.0时代要求企业从单一职能视角上升到企业经营视角，关注如下终极问题（例举数字为假设）：如何实现每平米造价降低100元？如何实现每平米成本增加100元、售价提升1000元？如何实现公司整体利润率提升1个百分点？快周转、工期紧的情况下，如何避免成本失控？ 从上述终极问题出发，我们可以判断，微利时代的房企成本竞争力应来源于成本管理精细化、规模集聚、供应链整合、技术革新等四个维度（图1）。值得肯定的是，成本管理精细化在近些年已经受到诸多标杆房企的重视，并取得了相关成绩，然而，当房企利润率不断走低，止步于成本精细化管理仍不够，房企要形成自身成本管理的竞争力，还需要从规模集聚、供应链整合、技术革新这三个维度发力。 图1 成本管理发力的4个维度 一、规模集聚，充分实现规模经济效应 有规模才有未来，这是中国房企的普遍观点。因此，我们看到一众房企拼命冲规模，有100亿的销售额就喊出1000亿目标，上了1000亿的就要冲5000亿、10000亿。不是中国房企好大喜功，而是因为“规模经济”下行业普遍推崇“大而好”。大，则拿地更容易、融资成本更低、采购成本更低，管理费用、营销费用也更低，企业利润更高。而企业要实现规模经济，则要在区域布局、产品标准化、集中采购等维度上以规模为统一目标。 1.区域深耕，进入一个区域或城市持续深耕做强做大 区域、城市集聚，有利于发挥成本优势，对管理成本、采购成本、建造成本等都有明显影响。规模型房企普遍采取区域深耕策略，避免资源过于分散而无法形成规模经济效应。从碧桂园2017年上半年年报来看，2889亿的合同销售额中，广东、江苏、安徽、浙江、海
成本领先战略案例 成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。 首先，吉利不断扩张形成规模化优势。这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。 其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。 最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。 也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。 差异化战略案例 差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。 苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。 产品差异化体现在了三个地方。第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创
新设计。苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。 苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。” 苹果公司在为顾客提供产品是也那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。 苹果公司注重细节，他们追求极致把产品做成艺术品，并巧妙运用各种细节的差异化使得苹果成为全球第一公司。 最优成本供应商战略 最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。 戴尔公司在这方面做的比较好，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。戴尔公司从采购和库存成本、生产成本和销售成本上降低成本。在具
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
低成本战略 一、概念 低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。 二、类型 （1）简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消； （2）改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进行改进，减少工序、原料等，降低成本； （3）材料节约型低成本战略：通过减少原材料使用量，最直接的从源头降低成本； （4）人工费用降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出； （5）生产创新及自动化型低成本战略：利用先进的生产工艺技术，降低制造成本。 三、实施条件 1.外部条件： （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 2.内部条件： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 四、优势与风险 （一）优势 1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利；（竞争对手） 2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；（购买商） 3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提高与供应商的讨价还价能力；（供应商）
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
一、成本领先战略含义及理论依据 迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。 成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。 二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略 许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。 三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础 1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。 2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。 3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。 4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。 5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制 ，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。” 通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。 四、如何在市场竞争中运用成本领先战略 企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。 1、实现产品大批量生产——这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规
成本领先战略在企业中的应用 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司VanguardGroup在上世纪九十年代初推行了一种成本领先战略。他们在公司运作上崇高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。?? 成本领先战略不同于差异化战略?? 许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。??
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。?? 我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有7.8%的企业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成 本管理与控制工作却有86.4%的管理者认为比较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占极少数。?? 成本领先战略不等于一味地削减成本?? 成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对 手的水平。但是单纯地削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业工作效率放在