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企业流程再造中IT技术作用的案例分析

企业流程再造中IT技术作用的案例分析
企业流程再造中IT技术作用的案例分析

装了自动检测设备和控制软件,流经此处的产品的检验数据输入到终端控制台,这些数据经过计算机软件的分析之后,输出该产品的检验结果报告。新的检验流程有许多优点,这些优点包括检验速度快、检验周期短、检验数据客观准确、劳动强度低等。例如,在电冰箱生产流水线上使用了冰箱自动检验控制系统,该系统对所有的电冰箱都自动地进行检验结果,确保出厂的每一台电冰箱产品都是合格产品。

2.2 IT技术在财务和库存管理流程再造方面的作用

IT技术在管理方面的应用是从财务管理的应用开始的,IT技术对管理流程的再造是从对财务流程的再造开始的。在A集团,未使用IT技术时的财务管理是手工记帐的方式。那时的财务管理的基木流程是业务单据、会计手工记帐、出纳现金收支,每大一次结帐,每月进行一次财务统计,为有关领导和部门提供资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表,特殊情况的查帐需要翻阅大量的传票、单据等。这种传统的财务管理流程存在许多问题,例如不能及时准确地提供财务经营状况、财务人员的统计工作负荷相当大、成木核算工作量大、资金周转速度慢、差错率比较高、查帐非常困难、财务手续交接烦琐等。为此,A集团在80年代中期开始,就在财务部门引入了IT技术,对财务管理流程进行了再造。由于使用了财务软件管理系统,提高了财务经营决策水平。目前,A集团使用的主要财务软件是万能财务管理软件、用友(600588行情,股吧,信息化)财务管理软件、神秀财务管理软件等。

库存管理水平是衡量企业管理水平高低的一个非常重要的指标。在未使用IT技术时,A集团的库存管理主要是人工控制的台帐式管理。这种模式下的库存管理的入库基本流程是原辅材料验收、开入库单、登记台帐、入库;出库基本流程是出示领料单、登记台帐、出库。这种流程中存在着一些问题,例如库存统计困难,领导不能及时地得到库存材料的统计信急;由于多人发货,出现重复发货的现象但是却难以及时发现和纠正;领料单书写不规范,造成统计数字不准确;库存管理人员劳动强度大等。目前,A集团在库存管理方而大量引入了IT技术,对原有的库存管理流程进行了再造。新的库存管理流程是验收、录入信急、打印入库中一、入库和出示领料单、录入信急、出库,新的流程具有管理规范、领料周期大大缩短、库存统计迅速准确,并且避免了重复发货现象,便于计划部门安排库存计划。当前,A集团使用的库存管理系统主要包括与其他公司联合开发的适合自身特点的MRPⅡ系统、通用仓库管理系统、工装库存管理系统等,这些IT系统的应用为提高计划、订购、库存、生产等管理水平奠定了物质基础。

2.3 IT技术在售后管理流程再造方面的作用

A集团传统的售后管理模式是拉回式管理模式,基本流程是用户发出维护请求、集团派人去查看维修。这种拉回式的售后管理模式的结果是A集团的仓库堆满了,下了生产线,但是销售不出去的产品。80年代末,A集团对原有售后管理流程进行了再造,制定了一整套的推出-拉回式的销售管理模式,其基本流程是用户购买该集团产品、售后服务人员使用电话与用户保持联系、定期上门服务,并且仍然保留了原有的拉回式售后管理模式。这种推出-拉回式的销

售管理模式的结果是集团的许多产品生产线的外面等满了准备拉货的各种品牌的运输车辆,而原来过道上都堆满了电冰箱、洗衣机的仓库现在变得空空荡荡。这种拉回式销售管理模式已经作为成功的案例列入了哈佛大学企业管理案例教材中。当顾客把该集团生产的洗衣机运回家里的时候,就会接到来自集团售后服务公司人员热情问候的电话,并且详细介绍售后服务的内容,把顾客购买洗衣机的欢欣变成使用洗衣机的安心。虽然这种售后服务的管理再造不是直接通过IT技术完成的,但是IT技术的应用促进了这种推出-拉回式的销售管理模式的完善和效率的提高。例如,使用了与Internet连接的电子邮件服务器,可以迅速地从顾客那里得到使用产品后的各种反馈意见;使用了顾客服务管理系统,可以将所有顾客的信息保存起来,以便经常而且准确地与这些顾客联系,征求顾客对集团产品的意见;使用产品配件管理和分析系统可以随时了解产品配件的使用和维护状况信息;使用产品质量社会反馈分析系统,可以从用户的各种反馈信息中分析产品的质量,以便提高和改进产品的性能和质量。

2.4 IT技术在决策管理流程再造方面的作用

传统的决策管理基木流程是下级人员向领导口头或者书而汇报,领导根据汇报的数字和自己的印象,对涉及的问题进行决策。这种决策流程的显著缺点是汇报的数据经常性地不完整和不全面、领导主观意识浓厚,这些缺点往往造成决策的结果不符合实际情况。为了提高决策管理的水平,A集团在决策管理方而引进了IT技术,再造了原有的决策管理和支持流程,使得领导所做的决策可以在信息系统的支持下进行,提高了决策质量。例如,集团投资相继开发了A

集团综合报表管理系统、购买了EDI97V2系统等,这些信息系统通过对收集到的大量数据进行处理、分析、预测,可以及时地向有关部门和领导提供有价值的信息。

2.5 IT技术在办公流程再造方而的作用

A集团的一个奋斗月标是成为世界500个大企业中的一员,为此,A集团投巨资通过引进1T技术再造了自己原有的办公流程,初步实现了办公自动化。原有的办公流程主要是使用文件、电话、传真等手段进行通讯、下发计划、协调生产等,例如集团下发一个文件的基木流程是拟定文件、集团领导审批、文件打印、文件下发、收发人员接收文件和登记、收件部门领导签署意见、有关人员执行、执行结果反馈给有关部门和领导,这种流程涉及的环节和人员比较多,任何一个环节出了问题或者延迟,那么整个文件处理的周期就会受到影响。假设某个主管领导出差10天,那么文件的处理就至少延迟10天,结果是工作常常处于被动状态。办公流程再造之后,集团建立了自己的网站和集团内部网,各部门都配置了电脑用于处理文档和上网,所有部门领导配置了笔记本电脑,这样各部门可以使用Email进行通讯,即使领导出差也不影响各种工作和事务的处理,这样缩短了工作处理周期。例如一个文件的处理周期从原来的平均8

天缩短为现在的平均3天,大大提高了办公效率。

经过调查,我们发现IT技术在办公流程再造中的作用有3个显著的特点:文档处理、建立集团内部网Intranet和建立自己Web站点。在所调查的516 台机器中,所有的机器都安装了可以进行文档处理的Office软件或者WPS软件,

几乎所有的文档都使用微机处理。在所调查的516台机器中有25%以上的电脑连接了企业的Intranet网络。使用集团的内部网可以传递文件、通知、文档,举行会议,实现办公自动化,除了集团内部网之外,还有一些部门内部使用的局域网,主要用于则务记帐、库存管理、产品设计等。使用Internet网络可以从事这些工作:通过Internet上发布企业生产能力和产品的信息,寻找新的客户和业务伙伴;通过Internet向协作企业传递生产、库存信息,开展协同工作;通过Internet销售产品,使用户可以直接在A集团的网页上填写采购订单,加快与用户、分销商的交互过程,缩短供货的提前期;通过Internet以E-mail

和技术网页的方式向用户提供快速售后服务,提高用户的满意度;通过Internet 收集企业所需要的竞争对手、行业变化、用户和新技术、新需求的数据,并且对这些数据进行分析和预测,为企业决策层提供决策依据。

3 IT技术应用中存在的问题和解决方案

在调查过程中,我们发现IT技术通过再造企业的各种流程而提高了企业的经济效益,另一方面IT技术的应用也存在着一些普遍性的杂、乱、低问题。杂是指集团在微机的购置方而缺乏有效的集中控制,使得几乎各种品牌的电脑都可以在集团中找到。这种纷杂的现象,为以后的计算机统一联网和集成造成了人为的障碍。乱是指集团在计算机软件开发管理上,缺乏通盘考虑和规划,各个企业、各个部门各自为战,似乎任何人都可以做软件开发。例如对于仓库管理软件,集团几乎有10个不同的版本,就连非常重要的财务软件,也有3个以上的不同版本。这种混乱状况,留有许多隐患,例如版本质量难以保证、重复投资造成资金浪费,更重要的是数据之间交换困难,形成了许多新的数据孤岛。低是指许多业务软件的柔性低,版本升级和一次开发困难,难以适应企业经常性的业务重组和流程再造的需要。例如,在仓库管理软件方面,如果仓库管理的流程发生了变化,那么原有的仓库管理软件就很难适应新的管理模式的要求。

针对A集团中存在的这些普遍性的问题,我们认为应该采取统一规划、快速集成、数据仓库解决方案。统一规划就是指计算机硬件的配置和软件的开发应该由集团根据企业的中长期经营目标进行合理地统一规划。例如,集团成立信息化领导小组,负责集团的信息化建设和规划,经常性地发布硬件配置的建议清单,制定集团阶段的软件开发和购买的目录,为集团下属企业进行信息化建设提供参考和约束。快速集成就是指在开发应用软件时,一定要综合考虑企业现有状况和将来的发展趋势,使用面向对象技术、组件技术、可视化技术,提高开放性,另外,尽量选用比较流行、性能可靠、升级有保障的商业软件,以便企业可以快速地集成和兼容。数据仓库就是指采用数据仓库技术解决现有数据孤岛,提高决策支持水平。例如,现有的许多数据存储在各种系统和各种数据源中,仓库数据在库管系统中,财务数据在财务管理系统中,销售数据在销售管理系统中,为了把这些数据集中起来,提供给领导,支持领导的决策,可以利用数据采掘技术、数据仓库技术、数据索引技术,建立企业的数据仓库,为领导的决策提供强有力地支持。

4 结束语

通过对A集团IT技术在企业流程再造中作用的实践研究,我们认识到IT 技术在企业的决策、财务、设计、制造、检测、仓库管理、售后服务、办公自动化等方面起到了使能器和实现器的作用,为企业的发展提供了坚实的物质保障。

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时,需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变,增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。 最后,将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程,得出了开发流程的描述,并建立了流程的IDEF模型;使用ASME方法,定量分析了各个活动消耗的时间,发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用,在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。?实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词:企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)??第一章引言? 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题,企业要生存和发展,必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力,使企业的管理产生革命性的变化。?麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年,哈默(Hammer)和C SC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维。?彻底性:企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进

运营管理案例分析:宇通流程再造

宇通流程再造——不要指望一次把流程做完美 1、西方的商业流程再造理论强调“推倒重来,重新设计”,而宇通提出“不要指望一次把流程做好”,你如何理解二者在观念上的差异? 西方商业流程再造理论,主要是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。其核心思想是:对企业的流程进行“根本性再思考”、“彻底性再设计”、“戏剧性改善”。运营创新是方法,流程是工作,再设计是方法。根本地,表明流程再造关注的是企业的基本的、核心的问题;彻底地,表时流程再造不是对原有业务细枝末节的改进、增强或者修补,而是对企业进行重新创造;戏剧性地,表示流程再造的效果不是绩效的小幅改进或稍有提升,而是显著的、极大的提高和突破性的进步。 宇通提出“不要指望一次把流程做好”,这主要体现了流程再造理论在实际运用中的“本土化”,“流程再造并不是对过去的否定,而是改进,是一个扬弃的过程”。对于中国企业而言,模仿西方流程再造理论不等于照抄照搬,不能仅仅认为流程再造只是为了解决管理过程中的具体问题,实际上,流程再造是我国依速传统管理方式的企业发展到一定规模后必须进行的工作,是要解决企业发展中的问题,更重要的是战略问题。流程再造在中国的运用涉及中国企业管理、治理的法治化、规范化过程,更是理念、思维的转变,这个过程不是一蹴而就的,必然是一个长期、持续性的过程。事实上,很多中国企业在直接套用西方流程再造的过程,使企业陷入了更糟糕的境地。因此,中国式的流程再造,必须充分利用现有的各种管理工具,在合理地保存留传统管理模式中优秀做法的基础上,吸收西方现代化的管理理念和工具,循序渐进地改进。

企业流程再造

一、企业流程再造 企业流程再造(Business Process Reengineering—BPR)由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化,而是重新开始”一文中首次提出,随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》(Reengineering the Corporation)一书,并以“管理革命的宣言”作为副标题,掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术(IT),但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段,而对作业过程则不做任何适应性改变,限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革,使企业适应新的市场环境,这也是企业流程再造的本质内涵,即:对企业运营根本重新思考,彻底翻新作业流程,以便在现今衡量的关键指标,如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革,因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时,往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程,因此,近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术,使企业适应快速变动的环境,该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程(Process)”的观点,强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动,组成企业活动的要素是一件件业务,一项项作业,而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动,识别不具有价值增值的作业活动,将其剔除,并将所有具有价值增值的作业活动重新组合,优化作业过程,缩短交货周期。 “再造(Reengineering)”的观点强调打破旧有管理规范,再造新的管理程序,以回归原点和从头做起的新观念和思考方式,获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统,从零开始,展开功能分析,将企业系统所欲达到的理论功能,逐一列出,再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合,形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员,其单据往来十分繁杂,通常的程

银行业务流程再造案例研究

银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下,我国金融业,特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响,银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底,中国加入世界贸易组织5年的保护期结束,兑现承诺,我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法,如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而,长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结,找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性,银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别,业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别,而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次,银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台,是向客户提供零距离服务的窗口,是整个银行的传统服务渠道,具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点,因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取,还是同城票据交换、转账汇款,任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此,需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下,降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下,国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验,学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造,从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析,在借鉴国内外银行的相关成功经验后,X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标: 1)、提高服务质量与效率,提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大,X银行采取的传统分散作业方式,已经不适应现代商业银行发展需要,造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目,对柜面业务进行前后台的有机分离,将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理,减少了业务处理时间,将业务提交后台并发处理后,能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力,提高了柜面业务处理效率,提高了服务质量,使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通,并适时向客户进行一些产品的直接营销,提升客户的满意度,为今后的网点转型打下基础。 2)、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下,只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管,长期“面对面”工作,使授权流于形式,人情授权情况比较严重,如果出

企业流程再造案例

企业流程再造案例 第一章企业概况 海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一,创立于1984年,总部位于中国广东顺德,主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年,公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。 1996年,海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年,海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底,海信成功收购科龙电器,由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。 按照规划,海信白电资产将注入科龙电器,届时,海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”,拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”,主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域,生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市,形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。 海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心,并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构,由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队,时刻与世界主流家电技术保持同步,推进着研究成果的不断创新,致力提升人们的生活品质。 目前,海信、科龙、容声三大品牌的主导产品,从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源,整体布局,各有侧重,协同运作,均衡发展,形成各自独特的产品风格和优势,培养各自鲜明的品牌个性,全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。

按照稳健、务实的原则,海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展,公司销售收入总额达到400亿元,在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面,全面提升企业的综合实力,成为“中国家电领军企业”。 第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到,因而发挥的作用非常有限 3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调,对市场反应迟缓 4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权 5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性 7.内部管理流程太长导致客户满意率低 8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持 9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓 10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造,我们熟知的哇哈哈,便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中,陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统,实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革,不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的,信息化程度也很高,得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑,这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程: 1. 采购员向供应商下达订单后,随即传一份定单副本给采购部门; 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点,记录,然后将点货清单转给采购部门; 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门; 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后,采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来,重新整理、加工、制表后在进行人工传递,费时费力,效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程: 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单; 2. 供应商将货物送到库房; 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物; 4. 验货员将处理结果返回共享系统; 5. 系统自动生产凭证,并开具支票给供应商。 业务流程重组后,采购流程精简,简化了相关票据,人员,物料的管理。可一次性同时采集到采购信息,质量信息,财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度,最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少,降低了管理费用,成本降低,效益提升,更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后,娃哈哈就进入“整修年”在这一年,娃哈哈作出了不少大改变,正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现,重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

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业务流程再造案例分析1 业务流程再造案例分析 业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。 集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中,陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统,实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革,不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上业务流程是经过一定程度重组的,信息化程度也很高,得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑,这里以采购方面为例子。 材料的采购业务流程: 1. 采购员向供应商下达订单后,随即传一份定单副本给采购部门;

2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点,记录,然后将点货清单转给采购部门; 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门; 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后,采购部门发出货款支票。订单 订单副本货物 发票 点货单 付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商 验货员采购部门 计算机系统中倒出数据来,重新整理、加工、制表后在进行人工传递,费时费力,效率低下。 材料新的采购业务流程: 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单; 2. 供应商将货物送到库房; 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物;

业务流程重组的一个经典案例

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车) Hammer 1990年在“Reengineering Work:Don’t Automate,But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用,可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一,但是到了本世纪80年代初,福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战,正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工,负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到,要设法利用电脑等设备,使办公能实现一定程度的自动化,提高20%的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司,尽管规模远小于福特公司,但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5:500,这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了,应付账款部本身只是负责核对“三证”,符则付,不符则查,查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转,自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程,但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上,重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人(仅为原来的25%),而且不再负责应付账款的付款授权,这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票,然后将三类票据在一起进行核对,查看其中的14项数据是否相符,绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示:

企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究 杨建新 2002-11-12 K公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要? 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。?其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时,需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变,增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。?最后,将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程,得出了开发流程的描述,并建立了流程的IDEF模型;使用ASME方法,定量分析了各个活动消耗的时间,发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用,在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 ?第?关键词:企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)? 一章引言? 1.1企业流程再造的背景??在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题,企业要生存和发展,必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力,使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年,哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义:根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性:对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维。 彻底性:企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补,而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。?显著性:企业流程再造追求"飞跃"式的进步,如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。?业务流程:企业流程再造从重新设计业务流程开始,因为业务流程决定着组织的运行效率,是企业的生命线。?因此,所谓流程再造,是指从顾客的需求出发,以企业流程为改造对象,对企业流程进行根本性的思考和分析,通过对流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,实现企业流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言,企业的外部环境因素存在于组

化工机械公司业务流程再造案例分析

化工机械公司业务流程再造案例分析 一、化工机械公司简介 化工机械厂始建于1970 年,是一家国有中型企业。1997 年职工买断国有股,完成了股份制改造。2000 年11 月,某集团成功收购该化工机械厂,成立了该集团下属的化工机械公司。公司位于某市郊区,占地面积10 万平方米,注册资金1034.6 万元,固定资产8000 万元,全年综合产量5 万吨。 通过机构调整,现在的化工机械公司是由该集团股份有限公司组建的以生产制造压力容器及燃气专用设备为主导产业的股份有限公司,是国家质量技术监督局和化工部确定的AR2、CR2、DR2 级压力容器的设计、制造企业,是原机械工业部、公安部批准的专用汽车改装企业。随着管理的加强、资金的注入、市场观念的导入,在石油、化工、燃气设备行业中,该公司已成为国内一流的设计、生产企业。 公司创建三十年来,为国内化工、化肥、制药等行业提供了大量的生产设备,产品遍布全国各省、市、自治区,主要有: (1)罐车系列:盛装各种液化气体、化工物料、油料的汽车罐车和散装水泥等粉末散装物料罐车; (2)储罐、非标设备系列:各种材质、各种规格的化工用储罐、反应器、换热器、塔器等; (3)燃气机械设备,燃气加气站配套设备; (4)现场组焊、安装一、二、三类压力容器; (5)中、低压钢制焊接气瓶;(6)高压无缝气瓶。其中汽车槽车、焊接气瓶等产品远销朝鲜和东南亚。

公司现在正大力开发新产品——CNG 钢瓶,不久的将来它将成为国内首家生产CNG 钢瓶的化工机械企业。然而,它的目标不仅在于此,它要走向世界,成为世界一流的生产化工机械设备的企业,让国人以此为骄傲。 二、供产销业务流程现状描述 1、流程现状描述 ⑴销售部接到订单后,由销售计划员下达销售计划一式二份、需采购行走或底盘的附行走底盘采购通知单、需重新设计的附条件图,转生产计划员; ⑵生产部计划员接计划后,根据库存、在产品情况及有关施工号的编排办法编排产品施工号,并做好台账的登录,同时编排准备计划一式四份; ⑶下发计划:销售计划、准备计划、采购行走或底盘各一份生产部计划留存,销售计划、准备计划、全部条件图发技术部负责人,准备计划、采购行走或底盘各一份发供应部计划员,准备计划一份交生产部主管; ⑷技术部接计划后,按计划完成技术资料的准备并按时下发,有条件不清的或其他情况自行与相关部门协商,由于滞后不能有效解决的,需口头通知生产部协助解决,有关技术问题技术部全权负责。应部接计划后,按计划完成原材料的准备并按时发料,行走底盘采购到公司经检查合格后,填写反馈单2 日内转生产计划员; ⑸生产计划员接技术部工艺资料后,按实际生产的使用附生产施工单分发各车间,并做好有关的台账登录;同时按大工艺要求需外协的,办理外协委托交供应部外协员。 ⑹生产施工:各车间按下发的工艺图纸及生产施工计划进行生产,各工序经检查合格后,按生产要求转车间,最后由成品车间完成产品入库。其间的技术问

苏宁业务流程再造案例

苏宁:以顾客为中心的营销组织重构与流程再造 苏宁电器副总裁孙卫民 作为家电企业,无论是制造企业还是流通企业,大家都会把服务当作重要的环节对待。苏宁作为家电连锁企业,把服务作为自己唯一的产品,把服务作为企业的核心竞争力。在服务的问题上,今天与大家讨论一个话题,就是关于服务营销的策略问题。 把服务当作企业的一种营销策略,问题集中在3个方面:1、在市场竞争过程中,服务竞争处在一个什么样的角色和定位上。2、我想在这里与大家一起剖析一下什么是顾客满意,以及顾客满意在服务营销策略中处于什么样的定位。3、如何真正做到让顾客满意。现在,我要结合苏宁的发展和实践,介绍我们在服务营销过程中的一些想法和做法。 服务竞争是竞争的终极阶段 首先我想谈一下服务竞争。从定位上讲,服务竞争是整个市场竞争的终极阶段。大家知道,奔驰汽车公司做过这样的一个广告,表现奔驰的售后服务人员在睡觉,广告的潜台词就是,奔驰最清闲的部门是售后服务部门,通过这个来传达的信息就是奔驰的质量好,好到不需要售后服务部门的存在。家电业为此引发了一场口水战。国内一家著名的家电企业提出这样一个命题:家电企业最好的服务就是没有服务。它想借此影射其他厂家质量不好,通过服务来提高质量。这种看

法是片面的。服务是市场竞争的产物,如果市场不存在竞争,也就是说,不存在供大于求的问题,也就不存在任何的竞争。正因为有这种供大于求的格局,才会出现各种的竞争。 我认为市场竞争大致分三个阶段。第一个阶段是产品质量的竞争。大家知道,在上个世纪80年代初期的时候,我们国内的家电企业中,科龙、海尔砸过自己的冰箱,他们并不是标榜自己的产品不好,而是要对外表明要出好质量的产品。第二个阶段是价格的竞争。大家的质量都好了,或者说基本上好了,产品出现同质化了,竞争靠什么,靠性价比。从90年代中期到现在一直延续了价格竞争的问题,价格竞争是我们现阶段市场竞争的主旋律。第三个阶段,我认为是服务竞争的阶段。为什么要在质量竞争和价格竞争以后才出现真正意义上的服务竞争呢?实际上质量竞争是靠技术、机能、工艺和质量管理这些基础的硬件支持的,价格竞争是靠规模成本、渠道整合、技术创新及替代技术的延伸支持的。当这些问题都解决了,我们未来的竞争,就是要树立个性化的品牌。建立市场的基础就是满足消费者的需求,或者说消费者个性化的需求,也就是说,当企业文化、内部员工的引导、个性品牌的塑造和消费者的差异化有机地结合起来时,就出现服务的竞争。 从服务营销这个角度来讲,市场经济存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的,他们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造,我们熟知的哇哈哈,便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中,陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统,实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革,不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的,信息化程度也很高,得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑,这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程: 1. 采购员向供应商下达订单后,随即传一份定单副本给采购部门; 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点,记录,然后将点货清单转给采购部门; 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门; 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后,采购部门发出货款支票。 2

业务流程案例分析题

1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票,然后将三类票据在一起进行核对,查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示: 图1原有的业务处理流程图 第一,采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门;第二,供货商发货,显示器的验收部门收检,并将验收报告送到财务部门;第三,供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后,财务部门不再需要按发票审核数据,需要核实的数据项减少为三项:零部件名称、数量和供货商代码,米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后,由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤:第一,采购部门发出订单,同时将订单内容输入计算机数据库;第二,供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合,如吻合就收货,并在终端机用按键通知数据库,计算机会自动按时付款。

问题:比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处?分析由此改动后带来的好处是什么? 差异: 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门,只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货,验收部门验收后还要将验收报告送往财务部,供应商同时把发票送往财务部,财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后,验收部门核查来货属实后直接通知数据库,计算机自动付款。中间减少了发送验收报告,以及发送发票流程,财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处:总的来说,再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统,业务流程机械化,不需要人工,提高效率,提高准确信性。 2、简化业务流程,使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。

(BPM业务流程管理]某集团业务流程再造案例

(BPM业务流程管理)某集团业务流程再造案例

营销公司 业务流程指导说明案例 编制: 日期:

目录1****营销分公司业务流程图7 1.1采购业务流程8 1.1.1采购业务流程8 1.1.1.1发中转仓采购业务流程图8 1.1.1.2直发中转仓采购业务流程描述10 1.1.2采购退货业务11 1.1. 2.1采购退货审核流程11 1.1. 2.1.1采购退货财务退货类型审核流程图11 1.1. 2.1.2采购退货(当月退发票)业务流程描述12 1.1. 2.2采购退货(总部未开发票)处理业务13 1.1. 2.2.1采购退货(总部未开发票发票)业务流程图13 1.1. 2.2.2采购退货(当月退发票)业务流程描述15 1.1. 2.3采购退货(退发票方式)业务16 1.1. 2. 3.1采购退货(退发票方式)业务流程图16 1.1. 2. 3.2采购退货(退发票方式)业务流程描述18 1.1. 2.4采购退货(折让证明方式)处理业务19 1.1. 2.4.1采购退货(折让证明方式)处理业务流程图19 1.1. 2.4.2采购退货(折让证明方式)业务流程描述21 1.1.3采购暂估业务处理23 1.1.3.1采购收货当月暂估处理23 1.1.3.1.1采购收货当月暂估处理业务流程图23 1.1.3.1.2采购收货当月暂估处理业务流程描述24 1.1.3.2采购暂估单到冲回处理24 1.1.3. 2.1采购暂估单到冲回处理业务流程图24 1.1.3. 2.2采购暂估业务流程描述25

1.2销售业务26 1.2.1销售业务流程27 1.2.1.1正常商品销售业务流程27 1.2.1.1.1正常商品销售业务流程图27 1.2.1.1.2正常商品销售业务流程描述28 1.2.1.2委托代销业务29 1.2.1.2.1委托代销业务流程图29 1.2.1.2.2委托代销业务流程描述30 1.2.1.3自营店销售业务31 1.2.1.3.1自营店销售业务流程图31 1.2.1.3.2自营店销售业务流程描述34 1.2.1.4售后直销业务35 1.2.1.4.1售后直销业务流程图35 1.2.1.4.2售后直销业务流程描述36 1.2.2销售退货业务流程37 1.2.2.1销售退货审核流程37 1.2.2.1.1销售退货财务退货类型审核流程图37 1.2.2.1.2销售退货(当月退发票)业务流程描述38 1.2.2.2上年年业务销售退货业务流程39 1.2.2.2.1上年年业务销售退货业务流程图39 1.2.2.2.2上年年业务销售退回业务流程描述40 1.2.2.3未开发票销售退货业务流程41 1.2.2.3.1未开发票销售退货业务流程图41 1.2.2.3.2未开发票售退回业务流程描述42 1.2.2.4退发票方式销售退货业务流程43 1.2.2.4.1退发票方式销售退货业务流程图43 1.2.2.4.2退发票方式销售退回业务流程描述44 1.2.2.5折让证明方式销售退货业务流程45

企业流程再造实际例子

企业流程再造实际例子 杨建新 2002-11-12 K公司新产品开发流程再造的研究(一) 2.2企业流程再造原则 2.2企业流程再造原则 以下是企业流程再造的原则,尽管这些治理思想早就提出过,但随着企业内外环境的变化,这些思想又有了新的含义,这些原则是至关重要的,决定着企业流程再造的成败。 (1)组织领导能力 企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程,有效的领导是企业流程再造成败的关键,领导者需要有坚决的信念,确信企业流程再造会给企业带来飞跃,领导者要信任和鼓舞它的下属,专门是在再造过程中遇到困难的时候,给予他们信心。清晰的认识客观现实,包括机会和约束条件。与下属反复沟通,达成一致。在企业面临危机时,挺身而出,勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。 (2)顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求,包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客中意度进行的,而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”,关心企业设计产品和服务方式。 (3)面向流程 企业的使命确实是为顾客制造价值,价值的实质是解决顾客咨询题的方法,措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程,业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域,企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割,难于治理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点,到企业制造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计,同时任命流程的所有者,使他们对流程的结果负责。在流程再设计时,非增值的流程被识不出来,以便随时删除,确保企业的流程集中于保证顾客的中意,因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。 (4)以人为本 充分尊重职员的人格,组织和职员要共同成长,共同进展,达到职员和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为职员提供连续教育的机会,授予员 K公司新产品开发流程再造的研究(二)

业务流程再造—海尔集团案例研究

业务流程再造—海尔集团案例研究 在世界经济全球化发展迅速的今天,中国的企业面临着业务流程重组改革的问题。为此,首先介绍业务流程重组的基本概念,然后对海尔业务流程重组分三方面进行系统化的分析,最后对海尔案例得出反思总结。希望对中国企业的改革有帮助。 标签:业务流程重组;海尔集团;市场链;经济全球化 在21世纪快速发展的今天,世界经济全球化、多样化、信息化成为这个时代的典型特点。随着我国改革开放的实施,各种政策的深化改革,越来越多的跨国公司在战略全球化的引导下,大批的打入中国市场。我国越来越多的企业不能与国外大公司相抗衡。同时,我国企业自身存在很多诟病,比如产品质量差,成本费用高等问题,成为企业的国际化发展的阻碍。为了提高企业的流程效率,更好的满足顾客的需求,提高公司的竞争力,许多传统型企业开始实施或者准备实施业务流程重组。海尔集团作为国内最知名的家电公司之一,它的成功并非是偶然,海尔集团从1998年开始的业务流程重组距离现在已经有8年之久,成为与改革开放政策一起成长的企业,掀起了一场自己的管理改革革命。 1 业务流程重组(BPR)的初步概念 1990年,哈默教授首先提出了业务流程重组理论。这项理论的产生使得当时美国的许多大公司在长期低增长、市场竞争日益激烈的环境下脱颖而出。 业务流程重组的核心为以下几点,首先业务流程所关注的是企业核心问题,明确企业目前所进行的工作的必要性、方式方法和人员配备问题。其次业务流程重组对事物进行追根溯源,不考虑一切已经规定好的结构来对业务流程进行彻底性地再设计。同时,对企业业绩的追求不是一般意义上的提升,而是使得企业业绩具有显著性的增长,产生戏剧性的变化。最后的落脚点,业务流程重组关注的重点是企业的业务流程,一切的改变都是围绕流程开展的,只有对业务流程进行有效的改善,才能获得真正意义上的市场优势。 2 海尔集团改革背景 自改革开放后,我国的企业规模日益膨胀,销路中的货物堆积严重。同时,从国外涌进的跨国公司也成为巨大的压力,若不拼命的在通路中推送货物,则将难以生存。越来越多的企业感受到了公司如果不进行调整,让公司的各个部门能够迅速地对市场的变化做出反应,商品将难以畅销。海尔公司像普通大众化的大型企业一样,在躲避了经济调整时期之后,开始进行公司规模的扩张,同时制定了打入世界500强的计划。海尔公司开始实行产销一体化的策略,虽然极大地调动了事业部员工的积极性,集团规模也得到了巨大的扩张,但营销通路中的资金占有量大,灰色收入渠道问题加重,海尔集团开始察觉到了成长中危险的信号。1998年9月8日,张瑞敏海尔的中层会议上提出“业务流程再造”的概念,“怎样

海尔流程再造案例(3)

1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR),亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等,就是从顾客的需求出发,对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,通过对其构成要素的重新组合,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善,从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说,企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则: 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程,而后依据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方,这要求业务处理流程上的人员素质整体提高,并强调团队合作精神,并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身,而是所能形成的核心竞争力,包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势,提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力,支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于: 1.提高运行效率,提高经济效益。节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。 2.提高顾客的满意度。再造使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。 3.缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,提高供应商的管理水平和管理效率。

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