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房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到
广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业
占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品
质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其
例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的
地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过
程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备
采购活动的管理进行一些探讨。
房地产企业采购管理系统的组织结构
在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不
足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标
采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理
的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作
的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职
能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职
能。
1、房地产企业采购职能设置的原则
房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企
业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和
权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集
团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的
权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集
团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降
低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛
围。
房地产企业采购部门的职能划分
在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：
一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系
统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流
程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信
息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合
作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的
价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对
今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。
另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和
对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，
如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。
两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监
督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免
给企业造成额外的损失。
采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定
采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成，由此我们根据房地产项目目标对采购流程的关键绩效指标进行
分析，整理出如下的关键指标作为对采购过程的控制目标的参考。在
制定相关部门的绩效指标时可以参考制定。
1．采购流程的关键绩效衡量指标
类别指标名称定义
（数量）
采购计划的准确率实际使用数量与计划采购数量的比值
采购计划完成率采购项目及时完成的数量与计划数量的比值
（质量）采购产品批次合格采购产品验收合格的批次与实际采率购批次的比率
新材料、新技术采用新材料、新技术采用项目数与计划
计划完成率采用项目数的比率（成本）采购成本目标达成采购产品成本与目标成本的比值
率
单方工程造价中采单方工程造价中材料设备金额与单
购材料、设备成本所方造价目标成本的比值
占的比率
T（时效）招标计划及时完成
按照流程时限要求按时完成的招标率项目所占比重
R（风险）材料、设备采购延误
根据工程实际发生的待料天数统计造成的工程延期天
数
根据以上指标可以针对不同部门在采购活动中承担的职责，分解制
定相应的采购部门、或相关部门及岗位的绩效指标，如对设计部门选
样定板计划完成的考核、招标文件技术部分编制质量的考核等。
2．采购流程的关键点、主要输入输出和控制方法
采购管理活动的内容很多，如何抓住采购活动的关键环节，明确控制要求和方法，以达到控制的目标要求呢？根据以上制定的采购流程
的关键绩效指标，通过分析明确重点应控制的采购流程关键点、活动
的主要输入输出和控制方法：
采购流
程的关输入输出主要控制方法
键点
采购方项目总体实施明确的采购方式根据采购产品的类别、对式的确计划、工程进度确定原则和采购项目进度影响的密切程定计划、材料设备方式的确定结果度、采购产品质量的稳定需求、外包项目性等确定材料、设备的采
需求、相关技术购方式和明确采购主体；
要求和成本目通过工程采购总包合同，
标要求等界定工程总包和分包项目
及分包项目的采购主体战略采产品配置清单、战略采购物资清明确界定战略采购物资的购采购计划、产品单、战略采购协清单，确定不同产品战略技术要求等。议。合作伙伴的选择方式，制
定战略采购协议并监督实
施情况。
采购供应掌握的供应录入的供应商信利用信息系统建立供应商应商信商信息，合格供息，合格供应商名信息库。建立表单，明确息库的应商入选条件单和所提供产品不同产品供应商信息的内建立和的技术资料和产容要求，建立合格供应商维护品价格水平。的准入标准，实现供应商
信息资料的共享并不断更
新。
招标采项目招标采购招标文件，包括评明确规定招标的技术要购计划、招标采购标方法等；投标求、供应商资格条件、评要点、产品技术书、中标通知书和标方法等，招标过程要做
要求、合格供应合同、协议草案等到公正、公平和公开，招
商名单等标文件通过评审或审核，
确保完整准确。
供方资工程、材料、设制定的供应商准对供应商资格的审核、供格管理备供应商信息入标准、供应商考应商准入的标准、履约过资料、供应商以察记录、对供应商程评价的标准和合格供应
往供货业绩、供评价的记录、初选商评定的标准以及评定结
应商资质等和更新的合格供果的公开发布，建立公开、
应商名单透明的供应商管理信息系
统。
合同管合同编写所需标准格式合同、合编制标准合同文本并审
理的技术文件和同审核批准的记核、合同技术要求、商务资料、招标资料录、签订的各类合条款的拟定以及合同审核
等同及其所附的技过程的充分和及时性。
术和质量要求文
件
采购方式的选择确定
很多房地产企业对采购方式的选择还存在着很大的随意性，有的主
要是老板一句话决定；有的仅仅依靠对个别员工的信任，由个别员工
承担了决大多数的产品采购任务，有的虽然采用了招标采购的方法，
但却对决大多数的采购活动都采取同样一种招标的方法，招标过程烦
琐，周期长，导致对工程进度的影响，因此如何选择采购的方式？我
们认为应该在流程设计时给出明确的确定方法。
1、采购方式划分的类别
房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购
产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠
的价格。
根据采购工程、材料、设备的种类和与工程进度的密切关系、产
品品质的稳定性、产品成本控制的难易程度等，采购主体也有不同的
选择方式。在材料采购方面划分为甲购材料、甲定乙购材料、甲指乙
购、乙定乙购四类。在工程方面分为总包和分包工程。采购主体的划分一般按以下原则进行，通常会在与总承包商签订合同时确定。
1）甲购材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质
量影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。
2）甲定乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（或信息价上没有的）适合采用甲定乙购方式。
3）甲方指定品牌范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近，与施工进度及配合较密切的材料。
4）乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响，与信息价很接近的材料。
2．采购方式的确定
采购方式的确定主要针对甲供材料( 设备) 和甲定乙购材料( 设备)及总包和甲方分包的采购项目。
1）战略采购
战略采购：是指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方直接签署协议的采购行为。
战略采购方式主要在多项目运作的房地产集团公司采用，一般由
集团公司总部统一与供应商进行洽谈，通过招标方式确定战略合作伙伴，并签署战略合作协议。目前房地产公司实施战略采购的材料设备主要有：电梯设备、机房设备、空调机组、涂料、瓷砖、电工产品、
门禁系统和建筑装饰材料等。如建材超市百安居已经和深圳市万科房
地产有限公司、广州市合生创展、珠江投资、上海腹地集团等房地产
开发商签订了合作协议。
2）招标采购
招标采购包括供应商资质预审、招标文件编写、发标、回标、开标、评标、定标、谈判和中标通知发放等过程。招标采购又分公开招标和
邀请招标方式。
确定招标采购方式一般根据采购的规模和采购权限划分确定，由于招标过程环节多，耗时长，因此在确定哪些产品招标时，应重点关注
一些批量大、价值高的产品。而对一般的采购产品采取直接市场比价、
议价的方式采购或邀标的方式进行。具体可通过明确需招标采购的产
品种类和划分采购项目金额的方式确定招标材料、设备采购的范围。
3）工程类采购活动，在总包确定前，个别分项工程必须提前开工
的由公司直接发包；对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、
市场水平与定额水平有一定差异性的工程也可作为总包工程的甲方指
定分包工程，通过招标方式选择供应商。对零星工程在限定金额范围
内的，可采取项目管理部门直接比价采购的方式，其他的均采用招标
方式选择。
供应商管理系统的建立
供应商管理系统的建立对规范房地产企业的采购行为，形成内部公开、透明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。
通过与供应商建立长期、稳定的合作关系，共同努力来降低成本，提
高性价比，并通过与知名供应商的合作给企业带来市场宣传与推广方
面好处，同时与供应商增进相互信任，在充分沟通上有效的提高性价
比，从而达到互惠双赢的良好结果。目前在供应商管理系统的建立方面，很多房地产企业的重视度还不够，因此对供应商的管理力度还非
常薄弱。
1．供应商评估与激励体系的建立和材料信息库的建立
1）采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商
相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
2）制定明确的合格供应商入围标准，对供应商进行初步的筛选、
考察和判断，对符合要求的纳入合格供应商名单，不符合要求的也要
建立内部不合格供应商（黑名单）的记录，为今后的选择提供信息和
依据。
3）建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策，调动供应商的积极性
和处罚违规行为，形成公开、透明和内部充分共享的供应商管理系统。
2．供应商履约评估
1）采购部门组织接受供应商产品和服务的部门，对供应商的产品
质量、服务质量、内部管理、资源保障和配合情况等进行评价并打分。对产品好、合作配合好、服务好的供应商根据采购价格及后续实施情
况给出评价。同时总结材料采购中的薄弱环节，将采购数据录入数据库。
2）建立供应商积分管理制度，对产品供应质量好，价格合理，经
评价合格后根据评分高低给予不同积分，积分越多的在后续工程或材
料供应中可获得被优先选择的权利。
3．采购部门应建立材料信息收集和研究的职能，主动对材料市场
进行研究，并提供相关报告给设计部门参考，使设计部门对材料信息
掌握充分，在设计过程中能够充分考虑材料品质、价格和优化、替代
及更新的要求。
五、招标采购过程控制的方法
招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合
适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式
选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进
度造成不良影响。
1．招标活动中相关部门的配合及职责划分
1）为保证招标采购的独立性，从而保证公正、公平、效率，一般
应成立独立的招标采购领导小组（或委员会）对招标采购金额大的标
的进行集体决策。避免上下勾结或是以下瞒上（上级偏听则暗）的情
况出现。
2）招标采购过程中需要得到设计部门、工程管理部门的大力支持，如编制招标文件的技术要求部分，确定材料样板，参加技术标的评审
和评标过程，参与合同草案的起草等。
3）成本管理部门要提出采购产品的成本限额，参与招标文件商务
标的编写，参与商务标的评标，参与对投标文件的商务和技术的分析
及定标过程。
2. 招标采购过程/ 评估标准及方法
1）招标采购过程对投标单位的选择应制定明确的选择方法，并明
确告之供应商或承包商，作到公开、公平和公正。
2）组织对招标文件进行评审或审核，确保各项技术及商务条款清晰，内容无遗漏。
3）根据合格供应商名单和供应商积分，选择排名靠前的单位发出
招标邀请，发放招标文件。
4）评标过程应事先制定评价的标准，并组成有多个部门和专业人
员参加的评标小组，依据在招标前已拟订的评标方法分别进行技术标
和商务标的分析和评定，最后综合确定。
5）能够采取现场集中统一开标、评标的，尽量采取现场开标、评标，以避免由于时间、过程较长，给供应商带来通过非正常途径协调、活动的余地。
采购实施过程中的管理
采购实施过程虽然没有招标过程的作用重大，但在一些细节的管理上不到位，也容易形成漏洞和对工程质量造成影响，有时甚至会完成否定前期工作的各项工作成果，因此企业还是要引起重视，规范采购实施过程中的管理。
1、采购实施前应确定材料样板、精装修样板房或施工样板，
2、并对材料样板进行编号、标
3、识和统一登记及管
理，4、采购实施过程中严格按样板验收。
5、采购材料的验收应规定明确的验收方法和材料的管理制
度。对不6、能按样板采购的材料，7、必须重新组织进
行样板审核，8、确认后方能供货。
9、明确乙供材料样板的确定方法，10、确保乙供材料的质
量达到规定要求。
1 1、对材料计划超编和材料超供量的管理、剩余材料的管理、
材料款的支付、结算时对材料消耗的复12、核等应有明确的
规定。
七、标杆企业采购招投标管理的特点分析
招标采购部门在前期工作中介入程度是衡量一个房地产公司采
购水平的重要指标。对于采用新的技术、产品，或是采购产品各项
性能超过常规的要求时，在初期设计阶段就要对有关市场情况进行
摸索，达到较佳的性价比（因为设计院往往对经济方面考虑很少）。
1、采购活动前置：采购活动在房地产开发价值链各个环节中做
到全过程参与，并尽量在前期确定明确的标准，如项目拓展阶段：
提供材料价格变化信息，为成本估算提供参考；在项目设计阶段，
收集材料信息，提供新材料、新技术涉及材料的信息和材料样板，
为设计提供选择的基础，特别是精装修房设计的材料选型，对成本
的影响很大。提供材料调研成果和材料规格、型号、性能等方面的
参考信息及价格信息，为设计成本的控制和材料清单制定提供参考。
2、采购准备工作前置，编制投标文件参考模板和标准格式合同，
建立合格供应商信息库和合格供应商名单及不合格供应商信息，为
选择供应商和招标工作做好准备。
3、?建立供应商信息库和共享机制，使设计人员、工程管理人
员能够通过这个平台对市场材料的变化情况和价格的变化情况有全
面的了解，在选型定板和设计变更时能够有合理的选择。可以充分
考虑材料的更新换代和成本优化因素，从源头上控制了采购成本的
水平。
4、建立对供应商的后评估和积分制度，逐步形成企业与供应商的长期合作伙伴关系，实现互利和共赢。
5、集团型多项目同时操作的企业，建立战略采购流程，集中进行战略采购，以降低采购成本和获得最佳资源。
以上只是结合咨询工作中的经验和体会进行的一些总结和探
索，并不是一个整体的采购工作解决方案，企业采购管理的整体解
决方案需要通过系统的对采购组织结构和流程的整体设计和完善及
有效的执行，才能得到真正的提升。