SAP PP生产计划体系
一，计划的分类
（1）,预测及SOP（销售与运作计划）
（2）,主生产计划
⑶，分销资源计划（DRP
（4）,物料需求计划及库存控制
（5）,长期计划编制和模拟
（6）,能力需求计划
生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRR DRP长远计划、粗能力计划和详
细能力计划。所有这些类型将在下面说明。
1. 预测及SOP（销售与运作计划）
1.1主要特征：
SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。你可以使用灵活的计划层次。SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。
1.2预测及SOP概述
预测及销售与运作计划（SOP是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期
望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。SOP的输岀信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。
年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准
并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。
你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA系统的预算数
据。
1.3预测
在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。R/3可在任何汇集的计
划层级一一与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。
1.4能力均衡
你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计
划（RCCP来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。
1.5转换至MPS和MRP
最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划
（MPS或物料需求计划（MRP 1.6用户友好的计划表
SOP允许你能很方便地在一计划表上更新和对比销售预测和生产率。计划表以时段为列栏目，时段长可定义为周、月、会计期、或天，行栏目表示关键数据如销售预测、生产率、库存水准、供应天数及目标库存量等。
1.7应用SOP
SOP计划表可以按照你的需要进行用户化，不仅包括了销售和生产信息，还可以包括采购需求、
发货、库存水准、未结订单及库存周转次数等信息。这将使实际的经营状况更加透明，并能提供
可行性核查及市场决策，从而改进你的计划工作质量。
计划期可以延伸到过去和将来。你可以非常灵活地跟踪过去的计划数据，市场需求预期，进行“如
果怎样一将会怎样”的模拟等。你甚至可以把各种事件的效果（如促销和特殊交易）也包括进去。
用SOP的版本控制功能，你可以对一个计划层级的容进行多个“如果怎样一将会怎样”的模拟。强有力的报告工具使你能得到关于计划状况和产品结构的总体信息和详细信息。
1.8在计划层级预测
1.8.1灵活的计划层级
SOP帮助你在汇集的计划层次编制计划，同时，也可以在产品项目层进行详细的计划。你可以定
义多至9层计划层级。通常这些层级是销售领域和“产品系列”。你开始从任何汇集层自顶向下
编制计划然后用预先定义的、或历史的、或实际的百分数分解计划数据。自顶向下（集中的）和自底向上（分散的）计划可以结合使用。
在R/3中，你可以根据系统的数据类别定义公司特定的计划层级。你甚至可以定义你自己的计划对象，并提供更新它们用的逻辑程序。你可以维护同一个计划层级的不同版本。这样，在你
下达计划时，你就可以模拟和对比不同的方案。一种计划方法是让系统立即将数据分解，一直分
解到最底层并储存在那里。其它层次的计划数据在运行时再从最底层汇集上来。这样可以保证所有层次计划的一致性。另一种方法是在每个层次单独地编制计划，而让系统将计划数据单独
存储在各个层次。
1.8.2产品组
除了计划层次外，你还可以定义产品组的层次，使产品系列或产品类别模块化。系统不限制层次
的数量。你可以对产品组预测销售量并计划你的生产率。你可以在产品组或产成品层次为粗能力
计划建立负荷图表。你可以对产品组的组成规定分解的百分比，例如：
一个服装厂建立一个分销点，用于销售各种尺码的服装并从总的计划销售量中用它来计算每种尺码的计划销售量。你也可以在产品组层级累积数据，然后让系统按产品组组成的计划数量计算
产品系列的总量。
1.8.3预测
R/3的预测模块是一个通用的工具。不论你在在SOP或其它R/3模块，预测的功能都是一样的。
预测还同获利性分析（CO-PA及物料管理（MM集成。你在这些模块根据你计划活动的重要性来预测。
在SOP模块预测的目的是：从历史销售数据生成销售预测，同时注意到未来的变化和趋势。生成后勤系统中任何信息项目的预测。预测质量取决于历史数据的数量和质量。在标准的R/3系统，任何后勤数据都可以用来作为预测的输入值，如销售、采购或发货。这样你可以选择对你的
业务有意义的数据，并比较各个预测值，以得到可能性最大的结论。如果你不得不处理大量项目
时，你可以在后台生成预测。或者，你可以在互动模式下进行预测，并采用R/3的集成业务图表，
以得到更好的视觉效果。这种方法支持对关键项目状态的详细研究。
1.8.4随机模型及算法
根据以下任何一个随机模型进行预测：平均移动，指数平滑常数模型，指数平滑趋势模型，指数
平滑季节性模型，组合趋势/指数平滑季节性模型R/3可以用最适用分析来自动地选择随机模型，你也可以人工选择模型。在每周或每月数据更新时，系统将核查模型的有效性，并在实际数据显著偏离模型时发岀警告信号。R/3计算平均移动时，可以加权或不加权。一次和二次指数
平滑是多数预测算法的基础。Win ter程序是季节性模型的基础。
1.8.5 预测图表（forecast profile ）
在你为预测选择模型及模型参数时，你定义“预测图表“。图表有助于预测用法的可靠性和标准
化。在一个曲线中通过对一个特定业务目的定义预测参数时，你保证重复预测使用参数的一致性。
1.8.6 事件（eve nt ）
当你计划你的未来的销售额及产量时，你不能仅仅根据预测得岀的计划数据。你还要运用你的有
关未来市场趋势、计划促销和产品系列变化的知识。R/3提供你有可能用“事件”来预计预期
的业务环境对你的预测结果的影响。事件是用个别预测周期的修正数据表格表示的。修正数据
可以用百分数或正负差异表示。你可以定义数量不限的事件，并将之分配到相应的预测项目中。
系统可以汇总多个重叠事件的结果。
R/3应用程序模块后勤信息系统数学预测工具预测结果在预测过程中事件的作用如每要求
日期销售订单，指数平滑初始的修正的，每确认日期销售订单,模型，发货订单,计划订单事件管理，运行作业计划，市场活动，工作中心，竞争对手信息，货物接受等外部数据.
1.8.7粗能力计划
在任何计划层级，编制你的关键资源计划，并用能力均衡功能来平衡它们的利用率。你可以用负
荷图表（“粗能力计划图表”）连接计划资源的消耗量与产成品的生产率。例如你用单位时间的生产单位定义瓶颈工作中心或生产线的能力，再查看生产率的变化对能力负荷的影响。
在粗能力计划中你不仅计划机器和人工的能力，还可以计划费用、工具、关键零件或原材料。你
可以直接从计划的生产率预测原材料需求。你不需要通过MRP或单个预测等更复杂的方式来生成
原材料需求。
你可以连接负荷图表至各种业务处理。业务处理不仅限于生产，你也可以为市场、销售和工程计
划所需利用的资源。一家厨房用具厂生产微波炉，每台平均需用钢板0.5m2。钢板的消耗量直接
由微波炉的产量决定而与型号无关。在产品组“微波炉”的负荷图表建立这种资源消耗的关系。
然后R/3根据计划的生产率计算钢板的需求量。
2, 主生产计划
2.1主要特征：R/3主计划模块包括需求管理、生产计划管理及主生产计划（MPS。需求管理
与销售与运作计划（SOP及销售与分销的计划功能完全集成。可以根据生产率或根据详细工艺
路线进行集成的能力计划。MPS可以在任何计划层进行也可以在多个层次进行。在最终产品或
物料层可以选择不同的计划策略，如按冲销预测或订货生产编制计划。订单报告（多层）在所有
的生产层次显示作业计划问题。R/3支持多地区分销资源计划（DRP。
2.2主计划概述
主计划建立和维护产成品的作业计划，及或用销售订单、预测或补充库存计划建立和维护个别重
要零部件的需求计划。在以下一个或几个R/3模块中通过预测需求建立主计划：销售信息系统（SIS）销售及运作计划（SOP 基于冲销预测的计划.预算计划（CO-PA 当你输入销售订单时，R/3自动建立独立需求件的需求量并能立即在主计划上看到。R/3主计划模块包括需求管理、
主生产计划及长远计划等功能模块。“典型的”计划层次包括以下计划层次：SOP需求管理、
主生产计划（MPS和物料需求计划（MRP。但是，由于R/3系统的灵活性，必要时，你可以组合这些计划层次。需求管理是用来建立和维护计划的独立需求和客户需求的。它构成预测同MPS 或MRP的界面。可以建立几个需求版式以便比较一一尤其在做长远计划时更有必要。
MPS是一种用来计划关键物料或对生产过程有较大影响物料的计划工具。这样的物料标志为主计
划项目，在计划时必须特别慎重。一旦主计划员核查了MPS并对其结果表示满意后，物料清单
将被展开并运行MRP来计算各个子件的相关需求。R/3对最终产品的MPS和MRP十划策略将在
下面说明。
2.3用销售订单冲销预测的计划策略
这是典型的MRP II计划策略。
对基于销售订单的生产环境，经常需要提前生产或采购某些装配件或原材料。这样做，尽管生
产周期很长，但你却可以保证较短的交货期。你借助独立需求进行初始计划（开始还没有任何
销售订单），然后在稍后的日期用接到的销售订单冲销。用这种计划方法采购原材料和生产装配
件或产成品，并保有一定的库存量。为了高效和有效地编制计划，有几种策略可供应用。现说
明如下：
2.3.1用总装件编制计划
在这种计划策略，编制计划是通过在产成品层次输入计划的独立需求量，然后同时产生生产和采
购计划。接到的销售订单冲销了一部分计划的独立需求量而未被冲销的剩余计划数量将增加产成品的库存。如果接到的销售订单超过了计划数量，系统将自动调整主计划。
2.3.2不用总装件编制计划
当主要的增值作业是在最后总装阶段时这种计划策略是有意义的。在上述计划策略中说明计划
的独立需求量引发了原材料采购和装配件生产。一旦生产达到了预先定义的阶段，用计划的独立需求量中的指示器终止生产过程和最后总装。因此，在计划阶段，生产和采购仅仅进行到预先
定义的生产层。剩余层次的生产（最后总装）仅在收到实际的销售订单后进行。剩余未被冲销的
计划数量不引发生产最终产品。如果销售订单数量小于计划的独立需求量，系统将自动调整主
计划。
2.3.3用计划物料编制计划
你可以对类似产成品中的不变零件用“计划物料”编制计划。在MRP中，产成品计划的独立需
求量定义为计划物料，它引发计划物料中所有子件的生产和采购计划。产成品的销售订单生成全
部所需的子件并形成总装件。同时，计划物料中尚未被冲销的独立需求量被销售订单量扣减。
采用这种计划方法的好处是：你仅仅需要用一个计划程序就可以完成对多个最终产品的计划。
2.3.4在装配层编制计划
通常，预测一个经常要用到的装配件，比预测大量变型最终产品要方便得多。用这种特定的计划
策略，用在装配层计划独立需求量的方法来编制中长期计划。在这个特定的计划阶段，还不需要
销售订单。物料需求计划、主计划和采购计划是为装配件并通过展开BOM得到的相关需求件建立的。销售订单将在晚些日期输入，还要展开一次BOM这样得岀的相关需求量冲销在装配层计划
的独立需求量。同前面的计划策略一样，如果销售订单所需的相关需求量超过了计划的独立需求量，系统会自动调整计划。
2.4不冲销预测的计划策略
当你不用MRPII闭环编制计划而且需求预测的作用很小时，你通常用这些策略。可以用来编制
财务计划及预算。对这些策略有以下应用方案：在按订单设计或按订单生产的业务环境下，预测是不可能的。你在子件层或原材料层预测物料，或根本不做预测。你的系统严格地根据订单处
理各种产品的生产。你在最终产品层“拉动”JIT生产，而对关键零部件用“现货生产”的“推
动”策略。你提供一个“卖方市场”，客户会买你的任何产品。你为库存生产并从库存售出。
生产数量和安全库存层都根据预测。
2.4.1现货生产
现货生产用于大批大量生产。一个最重要的特点是使需求均衡化。个别客户的需求量在现货生产
环境下是不起作用的。因此，计划的独立需求量不被销售订单冲销。
这种生产类型的主要特点是从库存出售。用计划的独立需求量编制期望的销售量计划。在随后的MRP1行时自动建立主计划。你可以在净需求或毛需求计划之间进行选择。
2.4.2订货生产
在这个特定的策略里，销售订单从销售及分销系统（SD）复制过来并直接用于生产需求量计划。
除来自SD系统的需求外，你还可以直接从PP系统进一步建立销售订单。已经生产的数量不能从
一个销售订单交换给另一个订单，意味着你必须为每一个销售订单单独控制生产数量。在一个已
确定的订单或项目中，对每一个销售订单明确地规定生产及采购成本。这对详细分析计划的和实
际的成本起了保证作用。
2.4.3用装配订单订货生产
在这个策略中，在输入销售订单的同时，你用相关需求建立装配订单。除非R/3直接从销售订单建立装配订单而不运行MPS或MRP这个策略很类似订货生产。这意味着你可以在建立销售订单时核查装配能力及零部件的可用量。
244按批量及库存订单生产
这种策略用于公司主要为一些重要客户生产产品，但同时也要求岀售少量现货的特定情况。根据交货日期，几个销售订单可以组合到一起作为一个批次来生产。这些订单是为一个主要客户
生产的，但是它们不是象订货生产那样为个别销售订单生产——而是作为一个通用批次一起生产。在这个程序中批量是根据各方面的生产情况确定的。
你还可以为补充仓库库存编制其它库存订单计划，例如用于现货销售。销售订单和库存订单都不
冲销计划的独立需求量。
如果一个特定订单已经发货，系统会减少销售订单数量。库存订单数量也会在商品从库里售出时
减少。
2.5需求管理
需求管理将SOP（销售与运作计划）和SIS （销售信息系统）的预测功能连接到主生产计划和物料需求计划。R/3用户可以从各计划层信息的充分集成得到好处一一你可以将销售与运作计划
（SOP中的生产率转换到需求管理。在转换过程中，在SOP的产品-组层的计划生产率可以分解
到产品-项目层。你可以在最终产品层或子件层进行需求管理。在配置产品的情况下，你可以在通用产品层或关楗子件层进行需求管理。当使用R/3系统的需求管理模块时，你可以有以下选择，
例如：你可以手工更改需求量，也可以从前面所说的预测功能将需求量复制过来。你可以把需求作为独立需求量来管理。在R/3中，计划的独立需求量和客户需求量是有区别的。你可以平
行管理一个产品的多个生效或失效版本的需求程序。你可以用一个需求程序处理不同销售地区的
预测。
你可以跟踪需求变化的历史。你可以在一个需求程序中组合各月的、周的、或日的需求量。
2.5.1客户需求
系统按销售订单行项目建立客户需求，并将之转换到MPS根据所选的计划策略决定客户需求是
否冲销计划的独立需求量。然而，在订货生产环境下，客户需求是独立需求量的唯一来源。
2.6主生产计划（MPS
编制主计划项目的计划是MRP II概念的一个重要方面，它也是主计划的一个主要功能。在主生
产计划中，把对公司利润有极大影响或使用关键资源的零件或产品，作为主计划项目，编制它们
的计划要格外慎重。主计划项目可以是最终产品、装配件或甚至原材料。
2.6.1联机交互方式编制主计划
你可以对所选的项目用联机交互方式编制主计划，甚至用多层BOM展开。这里你让系统生成模拟
模式的计划订单。你可以在下达订单之前检查计划订单。例如，你可以检查各个低层物料的可用
性。你可以更改生成的计划订单并将之转换为确认的计划订单，然后，在当你确实能掌握计划运
行情况时下达订单。
2.6.2单独的主生产计划
在单独运行计划时，系统仅仅计划主计划项目。直接在计划层以下建立BOM B的相关需求量。再
往下各层是不编制计划的。这就是说主计划项目可以每日编计划而不影响系统运行。因此，MRP 的计划员有机会在主计划影响所有较低BOM层之前审查主计划的更改。这个程序保证将计划的不
稳定性控制在最小程度以，并使计划过程始终保持一致。
263计划时界
你可以在建立每个物料时定义计划时界并用它来防止自动更改近期未来的主计划。在运行MRP 时，系统对在计划时界时间以的建议订单不做任何自动更改。相反，如果需要新的建议订单，系
统把它们计划到计划时界之后。这就是说，你的MRP十划员必须审核任何系统更改主计划的建议。
264交互式主生产计划及资源平衡
在交互式计划编制时，MRP十划员可以处理MRP自动运行的结果。在计划订单中系统建立的日期和数量是可以更改的，然后新的计划订单可以通过运行模拟计划编制核实。交互式编制主生产计
划对调整计划时界以的计划订单日期尤其有用。同时，MRP十划员可以核查计划对可用资源的影
响。这就是说，用同一个工具就可以核查库存并平衡资源。最后，交互式MPS可以用于自制的零
件或外购零件。
2.6.5评价
用户定义的计划报表格式有助于MRP十划员快速有效地作岀反应。在MPS功能中，MRP十划员可以选择一系列的标准评价方法。评价方法是根据MRP II标准开发的，MRP十划员可以选择一个
单独的产品或选择一个完整的产品组。此外，MRP十划员还可以建立用户自己规定的评价方法。
2.7可用性核查（ATP计算）
2.7.1动态可用性核查
你可以用R/3系统进行可用性核查。系统读岀每一项事务处理有关的库存量、计划接受量和发货量，考虑可用的库存量和计划接受量。在计算过程中，系统确定已有库存量和计划接受量能否满
足需求量。若不能满足需求量，系统将计算产品可用的准确数量。在ATP数量计算中，系统核对
现有的接受量是否满足所有的发货量。系统还将核对有无剩余的接受量可以满足新的发货量。还
供应链和生产计划 在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,一般来说,它包括有销售 及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行 子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中,生产计划及执行系统处于整 个供应链的核心,其功能的强弱,直接影响整个供应链的运行效果,因此众多的管 理软件设计者,都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统,一般来讲,它必须有以下特点: 1.具有一个完整的应用组织构架,可以同任何现有企业组织结构对应起来。 2.是一个综合性的企业资源计划系统,包括制造执行系统的全部功能,完整地集 成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。 3.支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础,它决定了这个制造管理系 统的信息应用层次和相关功能的深度。 一般来讲,企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已 有企业结构: 1.公司(法人实体),业务领域; 2.控制组,利润中心; 3.销售组织,采购组织; 4.工厂; 5.存储货位,仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次,再从业务角度分为控制组和利 润中心,这样可以方便地制订二维的企业结构,并进一步完善组织机构和业务流程。公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候,可以在任何业务领域生成 资产负债表及损益表,已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里,利润中心表示获利性及财务责 任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次,可以在这 个层次同供应商洽谈采购条款。 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个 销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格,以及回扣、折让及交货条款,还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织,如销售地区、市场领域或各种行业。工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资 源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线, 核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。对于库存管理的控制,较合理的是 用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品,而具体的物料搬运在仓库中说明。 存储货位部署在各个工厂。通过这种部署,可以直接将存货连接到特定公司,库 存总是分配到存储货位。 仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个 组织及技术单元,称为存储类型(storagetype)。存储类型定义有不同存储方法、
生产计划控制制度 第1章总则 第1条目的。 为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各尽其职，做好生产计划控制各方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。 第2条适用范围。 本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划控制过程中的各项事宜。 第3条职责。 1. 生产部负责对生产计划的控制及生产进度的管理工作，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 2. 各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照生产部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3. 各相关职能部门主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照生产部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订次日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部，仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召集由车间主任召集的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1. 总结上一日生产状况。
2. 指出目前完成生产计划的情况及生产的不足。 3. 布置生产任务及工作要点。 第7条在正式生产之前，各班组做好生产的准备工作，包括设备的保养、工具的摆放及物料的领取等工作，由生产车间主任负责监督，以此来保证生产的进度。 第8条各生产人员在生产过程中要严格按照工艺要求与设备操作的规范进行生产，防止因不规范或错误的操作造成产品的不合格、设备的故障、生产时间的浪费或导致生产进度的拖延。 第9条质量管理部在产品的生产过程中做好巡检与验收工作，经检验过的半成品与成品必须标识显著，并及时登记检验台账，在检验台账上检验时间的记录要具体到分钟。 第10条检验好的成品在入库后生产车间的相关人员要根据入库凭证及时登记生产日报表，并将其上报生产部。 第11条面对生产中出现的突发事故，由生产部派出人员进行处理及资源的调整，任何部门及人员不得进行干扰，并按生产部人员的调整指令进行生产的调整。 第12条如果接到客户的需求计划更改或临时的急需订货单，销售部要及时与生产部进行联系，生产部对生产计划进行调整，将调整后的生产计划报生产总监及总经理同意后，通知相关部门及各生产单位执行。 第3章生产进度的掌控 第13条生产车间进行投料生产后，生产部应派出专员随时了解和掌握生产的实际现状和进度状况，如果发现生产进度有延误，应督促相关部门进行改善。 第14条生产部应根据各生产车间的日报表了解车间的生产进度是否偏离生产计划，并派出人员不定期到现场了解生产入库数、各工序的传递状况、品质状态等生产实际情况，将生产过程中物料及不良品的返修情况及时反馈给相关部门，与质量管理部进行协商，加强对各品质控
计划手册 （V 2.0） 计调业务管理部
前言 企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。 本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。 本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。 本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。 本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。 全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。 本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。 生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。 目录
生产计划员主要是根据客户订单安排生产计划。在生产计划排单过程中，要综合考虑到客户的交货日期、本公司的生产能力，供应商物料供应能力、订单相关沟通处理等。要及时跟踪生产物料情况、车间的实际生产情况、客户订单变更情况，并在计划实行过程中准确、及时发现解决问题。 一、生产计划员的主要工作流程 1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生 产效率； 2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日 期，并下达到各职能部门及生产单位； 3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控； 4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈； 5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组 织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。 二、生产计划员的工作职责 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计 汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现， 当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结 果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如
1. 生产管理与其它模块的集成 在现有业务系统中，生产管理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。 从存货管理中得到产成品/原物料的库存数据，从研发部门得到产品标准配方数据，为采购部门结出对原物料的需求，为成品核算提供实际生产执行和实际耗用数据。相关联系性见下图： 生产管理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息，和库存管理相集成以得到库存和库房管理数据，生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据，和采购管理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请计划，和成本管理相集成完成本计划和实际成本核算处理 集成关系见下图： 2. 生产管理主要业务流程 2. 1. 生产量预估处理 2. 1. 1. 现有系统及未来需求综述 1.月份生产量预估处理 每月月底(28日左右) 公司总生管根据营业部给出的未来3个 月的销售预估量制定出未来3个月的滚动计划，并将计划分配 下达到各工厂。计划处理流程见图 5.1-2。其中各产品安全库存 量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂，二厂)，月初成 品库存预估量为总生管根据出入库情况作的下月初成品库存估 计。月份生产量预估计算公式为： 顶益公司应生产量＝需求预估合计＋安全库存设定－预 估月初成品库存 将需求预估量分配到各面厂的办法为，碗面由制面一厂生产， 袋面分配到制面一厂，二厂的比例为9: 7。月份生产预估量经 总厂长批准，总经理核准后下到各厂。 参见ISO9002文件W-0605-001. 2.周生产计划处理 每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每 一种口味)。公司总生管据此预计量，再考虑各厂现有成品库存
状况表，制定未来一周生产计划，并按照月计划的公式分配到制面一厂，二厂。业务流程处理见图 5.1-3。 总生管周计划管理 营业部总生管面厂生管部 图4.1-3 3.需求： 能和营管系统相连，能将各营业所之企化量连线转入公司系统，并导入MRP. 4.年度/半年度计划，能预估制面，调理包，纸箱，PSP碗计划和 采购计划，能预估能力耗用。
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
成批生产计划调度的集成建模及优化 尚文利1, 2，范玉顺3 （1.中国科学院沈阳自动化研究所，辽宁沈阳 110016； 2. 中国科学院研究生院，北京 100039； 3. 清华大学自动化系，北京 100084） 摘要:针对多品种批量生产类型建立考虑调度约束的生产计划与调度的集成优化模型。函数目标是使总的调整费用、库存费用及生产费用之和最小，约束函数包括库存平衡约束和生产能力约束，同时考虑了调度约束，即工序顺序约束和工件在单机上加工的能力约束，调度约束的引入保证了计划的可行性。该模型为两层混合整数规划模型，综合运用遗传算法和启发式规则，提出了混合启发式求解算法。最后针对沈阳第一机床厂的多品种批量生产类型车间进行了实例应用，对车间零件月份作业计划进行分解，得到各工段的单元零件周作业计划，确定了零件各周的生产批量与投产顺序。 关键词: 计划调度集成；调度约束；生产批量；遗传算法 中图分类号: TP29 0 引言 在机床制造业，机加车间主要分为多品种、小件、大批量与大件、小批量两种生产方式。小件、大批量生产车间主要生产机床轴杆、轴套、奇型、盘类等工件，产品类型变化大，生产批量大，流水性较强，生产周期短，计划性变化较大，投产方式由于投料数量多、入库频繁，采用月批、半月批、周批或日批的方式进行。企业的计划包括年度、季度和月份产品生产计划。厂级生产制造部下达月份产品生产计划到车间，由车间负责具体实施，而车间计划人员制定短期零件加工计划时，往往凭经验确定零件的加工批量和投产顺序，常会导致在制品存量大，计划不能按时完成以及生产不平衡等情况的发生。传统递阶结构的MRPII计划分解方法，在确定零件在各周期的生产批量时，由于没有考虑具体的调度约束，常导致制定的计划在调度中的不可行性。 对于批量生产类型的车间，制定生产计划的核心是确定产品在每个时间段上的生产数量，使产品的总的调整费用与库存保管费用之和最小。针对批量生产的制造环境，文献[1~4]分别给出了生产计划和调度的集成优化方法。文献[1]提出了一种车间环境集成计划与调度模型，针对Job-shop车间中有准备时间和无准备时间两种情况，交替进行生产计划分解，以求最后得到最优的可行计划，但这种方法只能收敛于局部最优解。文献[2]建立了一个车间的集成生产计划与调度模型，同时考虑了工序加工的先后顺序约束和作业在机床上加工的能力约束，并采用拉氏松弛技术对其进行求解，但求解松弛调度子问题的算法的计算复杂性 基金项目：国家高技术计划资助，合同号：2002AA412020 作者简介：尚文利（1974－），男，黑龙江省北安市人，中国科学院沈阳自动化研究所先进制造技术研究室博士研究生，主要从事生产计划与调度优化技术、系统建模等研究。E－mail: shangwl@https://www.doczj.com/doc/ae15254278.html,。
生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体 计划实现有利，有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况，包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查，记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议，及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定，并进行数据统计，为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整，确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告，负责月报汇总资料的编制、上报。
9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位 工作人员充分沟通，使合同、计划和生产过程的管理实施与 集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。 计划管理制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务： 1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力，已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力，编制公司的年度、季度计划，使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源，明确各项计划技术经济指标，努力争取最佳的经济成果和管理提升。 第二条公司各级领导和管理人员的主要工作，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则,各个职能部门，都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
好用的生产计划管理软件 生产计划除了为生产部门提供生产制造的依据，还关系采购计划、安全库存、订单交付等各环节，管理起来十分复杂。一款好用的生产计划管理软件，不仅能全面集成生产相关的业务流程，确保生产计划顺畅进行，还能大大提升生产效率，降低经营管理成本，对提高生产型企业生产力和竞争力的作用显而易见。下面就用实例给大家说说，真正好用的生产计划管理软件，到底能给企业带来哪些好处。 生产计划管理软件：实现生产、业务数据集成 人工、手工作业模式下，从客户接触、销售跟进、合同签订、生产计划、订单下达等全程，业务信息分散在不同部门、人员、设备、系统之中。在制定生产计划时，各类数据的汇总、统计、分析、查询、更新等不仅耗时耗力，而且数据不及时、不真实、不准确的情况时有发生，导致生产计划跟不上变化，该生产的没安排，不该生产的，或非紧急的却生产很多，车间、仓库堆得哪哪都是，不仅浪费资源，更严重影响业务运转和订单交期。 一款好用的生产计划管理软件，可为生产型企业建立一个集成、实时、精准的生产数据中心。像智邦国际生产计划管理软件（https://www.doczj.com/doc/ae15254278.html,），用统一格式、统一标准，将生产计划紧密关联的客户需求、销售过程、订单数量等全部记录在一套系统中，实现对生产环节及相关业务资源的数字化重组和实时化管理。 任何一个环节数据的变动，在系统中都能实时感知，同步更新，以便生产管理人员及时结合销售、采购、库存等多方数据，更加精准高效的制定生产计划。并且，系统支持生产计划变更，以及群发变更通知，充分考虑了生产计划制定过程中，可能出现的各种突发问题，将业务变动对生产过程的影响和损失降到最低。 生产计划管理软件：实现生产、业务自动流转 生产计划向前需要及时把控销售订单、客户需求、市场预测等信息，向后决定着物料需求、采购计划、生产排程等的精准制定，需从全局角度对生产活动进
生产计划的层次与计划指标体系 一、生产计划的层次 生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。 车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划，下表列出不同层次的计划。 二、生产计划指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。 1．品种指标 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。 2．产量指标
是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。 3．质量指标 是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4．产值指标 是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。 商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。 总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。 净产是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产＝总产疽—所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值＝工资总额＋福利基金＋税金?利润＋属于国民收入初次分配的其它支出。 5．出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。 对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于MTS企业，主要是确定品种和产量
生产计划 编号：SL/-7.5-01 生产批号： 序号产品名称型号规格数量 要求完 成时间 实际完 成时间 备注 （急插） 编制/日期：接收/日期: 生产计划 编号：SL/7.5-01 生产批号： 序号产品名称型号规格数量 要求完 成时间 实际完 成时间 备注 （急插） 编制/日期：接收/日期:
SL/7.5.1-11 生产计划更改单 年月日 原生产计划更改后生产计划 计划编号 零件图号 顾客名称 数量 交付时间 更改原因： 更改人： 批准意见： 批准： SL/7.5.1-11 生产计划更改单 年月日 原生产计划更改后生产计划计划编号 零件图号 顾客名称 数量 交付时间 更改原因： 更改人： 批准意见： 批准：
SL/7.5.1-02 生产作业准备验证记录№：产品名称验证人日期 验证时机初次运行□材料改变□作业更改□运行间隔时间过长□质量体系运行初期□ 验证内容验证结果问题描述 生产与检验用设备齐备□不足□良好□不良□ 生产与检验用文件完整□不足□ 原材料备齐□不足□ 操作人员的能力确认□不足□ 生产现场管理良好□较差□ 上次批量生产控制计划的实施按计划□有变化□ 上次批量订单的数据记录完整□不齐□ 发现问题 处理结果 再验证结论验证人日期 SL/7.5.1-02 生产作业准备验证记录№：产品名称验证人日期 验证时机初次运行□材料改变□作业更改□运行间隔时间过长□质量体系运行初期□ 验证内容验证结果问题描述 生产与检验用设备齐备□不足□良好□不良□ 生产与检验用文件完整□不足□原材料备齐□不足□操作人员的能力确认□不足□生产现场管理良好□较差□上次批量生产控制计划的实施按计划□有变化□上次批量订单的数据记录完整□不齐□
S A P R P P生产计划和控 制 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
SAPR3PP生产计划和控制 一、R/3生产计划系统主要特征及模型：？ 1、主要特征？ R/3PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划[下载自管理资源吧]系统，包括制造执行系统的全部功能。它？ 完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织？ 实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织？ 实体之间的分销需求计划。？ 2、制造资源管理模型？ R/3PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。？ R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的MRPII 系统不同，它不仅集成了财务和后勤的？ 计划和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链，完成了供应链到价值链的升华。此？
外，R/3PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集？ 成各种销售业务的功能。？ 在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：？ R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证？ 按时发货的最快途径。？ 所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。？ 车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活？ 动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生？ 产有关的最新成本信息。？ 如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以？
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
第二章、精益生产中生产计划管理体系 一、生产管理与制造管理分离 现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。 1、追求QCDS Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。 C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。 企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。 D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。 2、生产管理与制造管理 以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。 此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。 由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。
1. 生产系统的两个层次：生产系统的投入，转换和产出过程所构成的运作层；高层管理者对生产系统的目标设置和规划等功能所构成的决策层。 2. 制造部门“生产过程规划”只能按时间跨度细分：（1）长期规划，所有产品和生产线，长期能力规划，企业生产主管负责制定：设施决策，纵向集成度，过程规划；（2）中期规划，产品族，综合计划，生产职能部门负责制定：人力计划，纵向集成度库存计划，动力需求，材料供应合同，设备改造计划；（3）短期规划，某种产品，主生产计划，工厂作业管理人员负责制定：产成品数量及完成时间；（4）某种产品所需共识，材料零配件和生产能力计划，生产作业计划与控制系统，工厂管理人员负责制定：零部件生产，材料采购计划，作业计划。 3. 面向顾客的产品设计：在产品设计阶段就要考虑产品对顾客需求的满足度，按照顾客的需要赋予产品应当具备的功能以及偏向顾客的喜好设计的产品的外形和特征等。 4. 质量功能展开（QFD）:是一种将顾客的要求引入产品是设计规范，把顾客要求转化成设计要求，产品特性，工艺要求，制造要求的多次分析方法。 5. 质量屋构成：(1)顾客要求；(2)竞争性比较；(3)质量特性;(4)需求与技术的关系矩阵;(5)质量设计;(6)质 量特性指标之间的相互关系。 6. 产品寿命周期；是指产品从规划，设计，生产，装配，销售，使用，维修保养直到回收再利用的整个过程。 7. 面向产品寿命周期的设计：意味着在设计阶段就考虑的产品寿命历程的所有环节，以求产品全寿命周期所有相关因素在产品设计阶段就能得到综合规划和优化。最终目标：尽可能在质量，环保等约束条件下缩短设计时间并实现产品全寿命周期总成本最低。 8. 并行工程：是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就要考虑产品整个寿命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素，包括质量，成本，进度计划和顾客需求。 9. 面向可制造与可装配的产品设计(DFMA)原则：使产品的零部件数量尽可能的少，实行模块化设计，尽量使用标准件，尽量使操作简单，零件要有可替代性，尽量使装配流程简单化，使用重复易懂的工艺流程。 10. 过程规划和设计工作的内容主要有：生产系统定位，也就是选择和生产策略协调的生产过程类型，确定纵向集成度并作出“自制或外购”决策，选择适宜技术确定自动化程度以及确定生产流程。 11. 生产过程的组织类型：(1)按对象原则的生产过程组织(产品导向型)；(2)按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型);(3)模块式生产(重复型)。 12. 产品导向型分类;(1)加工-装配型生产，制造单台产品，但各批产品轮换制造时需要调整生产过程；(2)流程型生产，原材料连续流过各道工序。 13. 成品过程类型：(1)存货生产;(2)订货生产。 14. 产品设计有两种基型：一是客户产品；二是标准产品。 15. 产品生命周期和生产过程生命周期的影响：生产过程阶段的变化影响产品成本，质量和生产能力，进而影响产品销售量，而产品销售量又影响生产过程结构类型的选择。 16. 生产系统定位：指产品设计类型，生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。 17. 生产柔性：意味着快速响应用户需求的能力，并是适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。柔性有两种类型，产品柔性和产量柔性。生产过程设计完毕后，两种柔性的程度也就确定下来。 18. 产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。 19. 产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。这时，生产过程设计要使生产能力可以快速而低成本地扩充或压缩。 20. 纵向集成度是和自制或外购决策相关联的概念：从零件的原材料供应开始到产品发送至用户手中为止，构成生产和陪送链。在此产品生产和陪送链中。企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成。纵向集成度表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占 比重。企业决定纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。 21. 生产过程流程图，它能为生产规划人员提供比装配流程图更详细的信息。以工序为基础环节，描述产品或单项零部件的生产过程，形象地显示各工序之间的联系、物流的方向和路径，说明作业人员操作内容和方法。 22. 生产过程规划过程中运用过程流程图的目的：是用来分析并选择出合理的生产过程流程，及时对于新产品也需要从若干中可能的方案中选择一种最好的流程。 23. 生产运作计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。 24. 制造业的生产计划主要包括两种计划:综合计划与主生产进度计划。 25. 主生产进度计划：是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。 26. 查定生产能力：指企业经过一段时间运作后，生产条件可能有较大的变化，原来的设计生产能力已不再符合实际，因而通过查定重新确定实际生产能力。 27. 设计生产能力：根据计划期内预期的组织与技术条件确定的可能达到的生产能力。 28. 主生产进度计划：在综合计划基础上确定各种最终产品的生产数量和时间进度，它是综合计划的具体化，又是进一步编制生产作业计划的依据。可以说，主生产进度计划是衔接综合计划与生产作业计划的重要环节。 29. 生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划。这种具体化表现在将生产计划规定的产品任务子规格、空间、时间等方面进行分解，即在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细分到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。 30. 大量流水生产主要期量标准有节拍、流水线标准工作指示表以及在制品定额等。 31. 成批生产的期量标准有批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等。 32. 生产批量与生产间隔是成批生产类型企业的主要期 量标准之一。确定批量与生产间隔期的方法通常有两种：以量定期法和以期定量法。 33. 生产周期：是指制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间。 34. 作业排序问题的分类：1）劳动力排序；2）生产作业
福建新威电子实业有限公司（通讯厂） 生产计划强制执行管理制度 第1章总则 第1条为加强对生产计划执行中的控制管理，促进各级生产单位和生产辅助部门能够各司其职，做好生产计划控制各个方面的工作，保证生产计划的按期完成，特制定本制度。 第2条本制度适用于与生产相关的生产单位和生产辅助部门在生产计划的控制过程中的各项事宜。 第3条职责一一各部门职责如下。 3.1销售部：负责了解客户需求，制定销售月计划和订单 3.2 PM（部：负责《生产计划单》的制定与物料需求的分析，《月生产计划》、《周生产计划》及《生产日计划》的编制和下达，生产进度的跟进，异常的处理，并协调在此过程中各个生产单位和职能部门的关系。 3.3仓务部：负责物料的储存，进，出仓作业和分料、发放、报欠物料账目管理工作； 3.4生产部：各生产车间负责各自车间内的班组及作业管理，严格按照计划部所下达的计划安排生产，按预期计划掌控生产的进度，合理安排生产现场的人、机、料，对本车间的生产计划负全责。 3.5.各相关职能部门：开发部、采购部、品质部、PIE部等主要负责生产的辅助工作，要按照生产计划及进度要求做好本部门的本职工作并保证质量。 第2章生产环节的控制 第4条各生产车间要按照计划部下达的生产计划严格分配作业，并准时按照规定的日期进行生产，以保证产品在生产线上的进度要求，保证产品的交货期。 第5条生产部应在生产当日结束时拟订第二日的生产计划，并将物料需求计划在当日报送仓储部；仓储部接到生产车间的物料需求后，必须在生产车间次日上班前将物料准备完毕。 第6条各生产车间在每日上班后应召开由生产主管主持的简短的生产早会，其内容包括以下三项。 1?总结昨日生产状况。 2.指出目前完成生产计划的情况及存在的不足。 3 ?布置生产任务及工作要点 第7条在进行正式生产前，各班组应花费一定时间做好生产的准备工作，包括设备的保养、工
SAP PP生产计划体系 一,计划的分类 (1), 预测及SOP（销售与运作计划） (2), 主生产计划 (3), 分销资源计划（DRP） (4), 物料需求计划及库存控制 (5), 长期计划编制和模拟 (6), 能力需求计划 生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。所有这些类型将在下面说明。 1.预测及SOP（销售与运作计划） 1.1主要特征： SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。你可以使用灵活的计划层次。 SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。 1.2预测及SOP概述 预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。SOP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。 年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。 你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。 1.3预测 在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。 1.4能力均衡 你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（RCCP）来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。 1.5转换至MPS和MRP 最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（MPS）或物料需求计划（MRP）。