岗位价值评估评分指导手册
此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有
效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介
海氏评估系统
知识水平解决问题承担职务
技能技巧的能力的责任
专管人行职业理际思思动职务知技关维维的务对识巧系环难自责
结技技境度由任
果能巧度
的
作
量表二
量表三量表一
分数 A百分数B分数C
公
式三因素权重分配
五个
不同
权重
比的
选择
量表四
权重 a
权重 b
分值
一、知识水平 & 技能技巧
知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：
1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实
际运作技能的总和。
（一）、专业知识技能
等级说明举例
A 、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规
则要求与工作训练。
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一
个工作流程。
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有
使用专业设备的能力。
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统
需要应用一些技术知识（非理论性的）
E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关
技术有相当的理解，或者对科学的理论
和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相
关知识，或者∕并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
复印机操作员
接待员、打字员、订单收订员
人力资源助理、秘书、客户服务
员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人、维
。修领班、资深贸易员
会计、劳资关系专员、工程师、
人力资源顾问、中层经理
人力资源经理、总监、综合部门
经理、专业人士（工程、法律等
方面）
专家（工程、法律方面）、 CEO、副总、高级副总裁
公认的专家
注：技术岗位由 E 等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职
能并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水
平（深度）。
（二）、管理技巧
等级说明举例
A 、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心会计、分析员、一线督导、一
对其他活动的影响。线经理、业务员
B 、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及
部门主管、执行经理几个部门的协调等。
C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表
助理副总、副总、事业部经理现有决定的影响。
D 、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织中型组织 CEO、大型组织副的规划，运作有战略性的影响。总
E、全面的对组织进行全面的管理。大型组织的 CEO
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技
巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通的技巧
等级
A、基本的
B、重要的
C、关键的
说明举例
在组织内与其他员工进行有礼貌有效的沟
会计、调度员、打字员
通，以获取信息和澄清疑问。
既要理解他人的观点，也要有说服力以影响订货员、维修协调员、人力资他人的行为、改变他人的观点或处境。源助理
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的人力资源经理、小组督导、大沟通能力。需要谈判的岗位的沟通技巧也属部分经理、大部分一线督导、于此等级。CEO
一、解决问题的能力
解决问题的能力有二个子因素构成。
1、思维环境
评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
（一）、思维环境的等级划分：
等级说明
A 、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。
B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协C、半常规性
助。
D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的有明确规定的框架。
F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有G、一般规定的
很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2、思维难度
评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
（二）、思维难度的等级划分
等级说明
A 、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。
C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
二、承担的职务责任
1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度
等级说明举例A 、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导。体力劳动者
有直接和详细的工作指示或者有严密的督
B、受控制的普通维修工、生产线工人导。
有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严一般文员
C、标准化的
密的督导。
D、一般性规范的全部或者部分有标准的规程、一般工作指示
和督导。
秘书、会计
E、有指导的全部或部分有先例可依或有明确规定的政大多数专业职位、部分经策，也可获督导。理、部分主管
F、方向性指导有相关的政策，但没有具体的描述，需决定某些部门经理、某些总
其活动范围和管理方向。监、某些高级顾问
有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性某些执行经理、某些副总
G、广泛性指导的
助理、某些副总
的描述。
H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会的限制，组关键执行经理、大型组织织的委托。副总
仅有商业原则、自然法则和政策法规做指
I 、仅有一般性指引大型组织CEO引。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，
可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越
大。
评价关键：在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。
（二）、职务职责
等级说明
A 、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便。
对现实企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部
B、略有
门工作效率的损失。
对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行
C、中等的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其
他重大风险。
制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企
D、巨大
业的发展造成重大的经济损失。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类
型的横向比较。
评价关键：公司出现了问题，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。
（三）、职务对后果产生的影响。
等级说明举例
A 、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或某些文员、数据录入员、信息对职务后果产生作用。内部审计、门卫
间接
B 、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的工序操作员、秘书、工程支持服务而对结果有影响。师、会计、人力资源经理
C、分摊此岗位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间的直接
D 、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁
四、岗位评价因素权重分配
由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平& 技巧技能、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型：
1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、
负责生产的厂长等。
2、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。
3、承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。选择关键： 1— 5 为公司岗位级别递减
a b
总计知识水平 & 技能技巧解决问题能力承担的职务职责
130%70%100% 240%60%100% 350%50%100% 460%40%100% 570%30%100%
海氏岗位价值评估附表
表 1、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧
管理技巧
A 、起码的B、相关的C、多样的D、广博的E、全面的
人际A B C A B C A B
C A B C A B C 基重关基重关基重
关系关键基本重要关键基本重要关键本要键本要键本要
技巧的的的的的的的的的的的的的的的
A.
50576666768787100115115132152152175200基本
5766767687100100115132132152175175200230业务
66768787100115115132152152175200200230264水平
B．
66768787100115115132152152175200200230264初等
7687100100115132132152175175200230230264304业务
87100115115132152152175200200230264264304350水平
C．
87100115115132152152175200200230264264304350中等
100115132132152175175200230230264304304350400业务
115132152152175200200230264264304350350400460水平
D．
115132152152175200200230264264304350350400460高等
132152175175200230230264304304350400400460528业务
152175200200230264264304350350400460460528608水平
E．
152175200200230264264304350350400460460528608基本
175200230230264304304350400400460528528608700专门
200230264264304350350400460460528608608700800技术
F．
200230264264304350350400460460528608608700800熟练
230264304304350400400460528528608700700800920专门
2643043503504004604605286086087008008009201056技术
G．
2643043503504004604605286086087008008009201056精通
30435040040046052852860870070080092092010561216专门
3504004604605286086087008008009201056105612161400技术
H．
3504004604605286086087008008009201056105612161400权威
40046052852860870070080092092010561216121614001600专门
4605286086087008008009201056105612161400140016001840技术
表 2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题的能力
思维难度
思
维
A 、重复性
B 、模式化
C 、中间型
D 、适应性
E 、无先例 的 的 的
10% 14%
19%
25%
33%
A 、高等常规性的
16%
22%
29%
38%
12%
12% 16%
22%
29%
38%
B 、常规性的
19%
25%
33%
43%
14%
14% 19%
25%
33%
43%
C 、半常规性的
22%
29%
38%
50%
16%
16% 22%
29%
38%
50%
D 、标准化的
25%
33%
43%
57%
19%
19% 25%
33%
43%
57%
E 、明确规定的
29%
38%
50%
66%
22%
环
22%
29%
38%
50%
66%
境
F 、广泛规定的
33%
43%
57%
76%
25%
43%
25%
33%
50
57%
76%
G 、一般规定的
38% 66%
87%
29%
%
29% 38%
50%
66%
87%
H 、抽象规定的
43%
57%
76%
100%
38%
表 3、海氏岗位价值评估指导图表之三——承担的职务责任
职务职责 A 、微小B、略有C、中等D、巨大
职务对间接直接间接直接间接直接间接直接
后期形 A 、B、 C、D、 A 、B、 C、 D、 A 、 B、C、 D、 A 、 B、C、 D、成的作后辅分主后辅分主后辅分主后辅分主用勤助摊要勤助摊要勤助摊要勤助摊要
A、
有规
定的
B、
受控
制的
C、
标准
化的
D、
一般
规范行性的动
E、
的
有指
自
导的
由
度F、
方向
性指
导的
G、
广泛
性指
导的
H、
战略
性指
引的
I、
一般性
无指引
的10141925141925331925334325334357 12162229162229382229385029385066 14192533192533432533435733435776
16222938222938502938506638506687 192533432533435733435776435776100 222938502938506638506687506687115
25334357334357764357761005776100132 29385066385066875066871156687115152 33435776435776100577610013276100132175
38506687506687115668711515287115152200 435776100577610013276100132175100132175230 506687115668711515287115152200115152200264
577610013276100132175100132175230132175230304 668711515287115152200115152200264152200264350 76100132175100132175230132175230304175230304400
87115152200115152200264152200264350200264350460 100132175230132175230304175230304400230304400528 115152200264152200264350200264350460264350460608
132175230304175230304400230304400528304400528700 152200264350200264350460264350460608350460608800 175230304400230304400528304400528700400528700920
2002643504602643504606083504606088004606088001056 2303044005283044005287004005287009205287009201216 264350460608350460608800460608800105660880010561400
304400528700400528700920528700920121670092012161600 350460608800460608800105660880010561400800105614001840 400528700920528700920121670092012161600920121616002112
表 4、海氏岗位价值评估指导图表之四
——岗位评价因素权重分配表
评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为
合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。
知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职务责任总计130%70%100%
240%60%100%
350%50%100%
460%40%100%
570%30%100%
查知识水平和技能技巧表得出分数A
查解决问题的能力表得出百分数B
查承担的职务责任表得出分数C
查权重选择表就得出权重a,b
职位评价得分 =aA* （1+B） +bC
如：营销副总裁职位评价得分：知识水平和技能技巧得分数 A 为 1056，解决问题能力表得出百分数 B 为 87%，承担的职务职责表得出的分数 C 为 1056，权重表得出权重a,b 分别为 40%，60%，则营销副总裁评价总分=1423.5
计算方法为： 40%*1056* （1+87%）+60%*1056=
海氏岗位价值评估附表 表一、海氏岗位价值评估指导图表之一 ——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际 A. 起码的 B. 相关的 C. 多样的 D. 广博的 E. 全面的 关系 A. B. C. A. B. C. A. B. C. 关 A. B. C. 关 A. B. C. 关 技巧 基 重 关 基 重 关 基 重 键的 基 本 重要 键的 基本 重 要 键的 本 要 键 本 要 键 本 要 的 的 的 的 A. 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基 本 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 业 务 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 水平 B. 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初 等 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 业 务 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 水平 C. 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中 等 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 业 务 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 水平 专 D. 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业 高 等 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 知 业 务 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 水平 识 E. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 技 基 本 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 能 专 门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 技术 F. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟 练 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术 G. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精 通 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 专 门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术 H. 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权 威 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专 门 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技术 表 2、还是岗位价值评估系统指导图表之二—— 解决问题能力 思维难度 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的 A. 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 12% 16% 22% 29% 38% B. 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 14% 19% 25% 33% 43% C. 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 16% 22% 29% 38% 50% D. 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 19% 25% 33% 43% 57% 思 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% E. 22% 29% 38% 50% 66% 维 环 F. 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 25% 33% 43% 57% 76% 境 25% 33% 43% 57% 76% G. 一般规定的 29% 38% 50% 66% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 38% 43% 57% 76% 100%
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权 重分配 海氏评估系统 知识水平技能技巧解决问题 的能力 承担职务 的责任 专业知识技能 管 理 技 巧 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 难 度 行 动 的 自 由 度 职 务 责 任 职 务 对 结 果 的 量表一量表二量表三 五个 不同 权重 比 量表四
知识水平和技能技巧 知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术岗位由E等起评
管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频
率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧 管理技巧 人际关系技巧A.起码的 B.相关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C. 关 键 的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C. 关 键 的 A. 基 本 的 B. 重 要 的 C.关 键的 A. 基本 的 B. 重要 的 C.关 键的 A. 基本 的 B. 重要 的 C.关 键的 专业知识技能A. 基本 业务 水平 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 10 11 5 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 B. 初等 业务 水平 66 76 87 76 87 10 87 100 115 87 10 11 5 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 C. 中等 业务 水平 87 10 11 5 10 11 5 13 2 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 15 2 17 5 20 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 D. 高等 业务 1113152 15175 20200 230 264 264 304 350 350 400 460
职位评价的结果形式 【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】
示例1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 海氏（Hay）职位评价系统 下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1
级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能
2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 （缺图） 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注：技术型岗位由E等起评。
岗位价值评估评 分 指导手 册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力 与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进 行个性的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏和美世国际职位评估法（） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（）三要素评估法 美世（）国际职位评估法（） 海氏（） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 示例1 海氏（）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门知识的理解。该子系统分为八个等 级，从基本的（第一级）到权威专门技术的
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估评分 指导手册
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介
一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运 作技能的总和。 注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评 价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键:遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性 的指导与控制。 评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位
岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 分值
一、知识水平&技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技 巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧
一、解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 （二）、思维难度的等级划分
二、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。
岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
科学的岗位评估方法——海氏评分法 岗位评估是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又是一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。 南京人才开发公司咨询部的朱顾问认为：目前岗位评估的方法和工具大多有一个明显的局限性，那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬，不能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题。比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等，其工作性质不同、内容各异，就无法衡量它们之间相对价值的大小？而海氏评分法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏评分法是将评估因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和应负责任（这三大因素又可进一步细分为八大向量：专业／技术知识深度与幅度、管理知识广度、人际关系技能、思考挑战、思考环境、影响范围、影响程度、行动自由度），相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？海氏评分法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而要获得产出，那么就必须进行相应的投入，即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“智能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“智能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： （投入）（过程）（产出） 海氏评估三要素关系 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重。 海氏评价法与一般岗位评估法一样，只是给出不同岗位的相对次序或分值。下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个岗位等级，并设计具体的薪酬水平和结构。
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图 海氏职位评价系统 海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。 表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统
下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 一、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。 管理决窍
人际技能 二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 思维难度的等级划分：
三、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。行动的自由度 职务对后果的影响性质
职务责任评分等级说明 利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很
岗位价值评估方法大全(附案例) 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支
付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 1
岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法
海氏岗位价值评估评分表格套系 文件编号:Y ＨJ Ｌ０10 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上就是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含得最主要得评价因素有三种,即技能水平、解决问题得能力与承担职务得责任。每一个评价因素又分别由数量不等得子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值得相互比较与量化得难题,因此被企业界广泛接受。 ? 海氏岗位价值评估系统简介 三因素权重分 配 海氏评估系统 知识水平技能技巧 解决问题得能力 承担职务 得责任 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动得自由度 职务责任 职务对结果得 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一 量表二 量表三 五个 不同 权重比 量表四 公式 分值
一、知识水平与技能技巧 知识水平与基恩能够技巧就是知识与技能得总称,它由三个子因素构成: 1、专业知识技能: 要使工作绩效达到可接受得水平所需得专门业务知识及其相应得实际运作技能得总与。 注:技术岗位由E等起评
1、管理技巧: 在经营、辅助与直接管理领域中,协调涉及各种管理情境得各种职能,并使之一体化得技巧。评价关键:一就是所需管理能力与技巧得范围(广度);二就是所需管理能力与技巧得水平(深度) 3、人际关系技巧: 该职位所需要得激励、沟通、协调、培养与关系处理等方面活动技巧。 评价关键:根据所管辖人员多少,同事以及上级、下属得素质、要求、交往接触得时间与频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题得能力 解决问题得能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键:遇到问题时,任职者就是否可向她人请教,或从过去得案例中获得指导。 1、思维难度 评分关键:指工作中遇到问题得频率与难度所造成得思维得复杂程度。
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平
海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表2所示。 表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应的金额范围。