培训评估五级评估六类指标-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
培训评估五级评估六类指标
2016-11-18 fx2896转自馮波
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“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。嘿嘿！
先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；
设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；
培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型
评估级别及相关数据
的种类
数据的重点数据用途概述
第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行
动培训项目、培训
人员和评选结果
可能将如何得到
应用
1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和对培训人员的
反应和满意度
2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计划，即学员如
何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能
3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程
4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移
5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比实际结果和当
初的计划
第二级：学习结果重点在学员及有
利于学习的支持
1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流
性机制程等
2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能
够量化
3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度
4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程
第三级：工作中的应用
和/或实施重点在学员、工
作环境和有助于
学习内容得以应
用的支持性机制
1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应
用
2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和
效果
3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用
4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改
进，或者促进其他培训项目的发起和实施
第四级：对业务的影响重点在培训对组
织绩效所产生的
影响
1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期
望值进行对比
2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留
率提高、对顾客反应时间缩短等
3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进
等
4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的
业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指
标联系起来
第五级：投资回报率
（ROI）重点在于培训所
产生的用货币形
式来体现的收益
1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式
体现的价值，并进一步计算ROI
可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示
衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值
4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值
无形收益重点在于用非货
币形式体现的因
素来衡量培训的
价值
1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据
2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成
用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代
价太高昂
3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其
价值的大小
4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比
较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类
5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据
6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员
工敬业度、客户保留率、员工保留率等
7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增
加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等
Phillips对培训效果评估的贡献是：
1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
2.创建了无形收益作为第六类指标，使定性化的主观信息成为评估的必要组成部分。
3.明确提出了在制订效果评估策略时，应首先确定评估的级别（层次），并据此收集相关的数据资讯，包括“硬数据”和“软数据”。
4.培训评估并不一定需要覆盖全部的级别，应根据评估目的的进行部分或全部评估。
5.设计了效果评估的“十步骤”来指导评估活动的具体实施如图：
下面部分就是以“十步骤”来说明这“五级六指标法”
二、Phillips的“五级评估六类指标”模型具体应用
1、设定培训目标，确定效果评估的基础
（1）以结果为导向确定培训评估的框架
确定以结果为导向的效果评估框架是“五级六指标”流程的第一步，目的在于确定培训项目的效果领域和具体业务指标，并网每一项指标设定目标期望值，使培训目标与组织目标高度契合。以结果为导向的评估框架，揭示了效果评估贯穿于整个培训过程的作用点（如图）：
阶段A：对组织、任务和个人层次上的培训需求加以确认，更重要的是对每一需求是否满足的评价进行分级，根据培训需求的层次决定相应的效果评估等级，制定评估策略和计划。
阶段B：从培训方案设计开始到实施培训方案，在此过程中要进行一级（满意度/反应，行动计划）和二级（学习结果）评估，并且根据评估策略和计划收集相应的数据以供更高级别评估之用。
阶段C：对项目的跟踪评估。在设定的时间周期内进行三级（应用/实施）、四级（业务影响）、五级（投资回报率）和/或无形收益的评估。
（2）制定每一级培训效果评估的目标
总体目标的制定上有ASTD法、人力资源指标法等，这里不详细说了，详细说说培训项目具体目标的制定：采用Phillips的“五级评估六类指标”设定培训项目的目标，如下工作表：
评估目标的级别目标的关注点
一级：对培训的反应/满意度规定培训实施后，学员对培训的满意度和反应的程度
二级：学习结果规定学员应该从培训中获得的知识和所需技能的提高程度
三级：培训的应用/实施规定培训结束后，学到的知识和技能被应用到工作环境中时，必须实现怎样的行为变化
四级：培训对业务的影响规定培训结束后，业务指标将发生怎样的变化和改善
五级：培训的投资回报率规定比较成本和收益，实施培训项目所带来的投资回报率
无形收益规定无法转化成货币价值的四级指标作为无形收益
1）.反应/满意度目标的制定
作为最为基础的目标，一级培训目标反映了学员对项目的喜欢程度，体现了是否在培训中建立双赢关系，这对取得更高级培训效果至关重要。因此，学员对培训活动的反应应该是正面的，至少也不应该是负面的。
2）.学习目标的制定
学习目标既能够帮助学员明确学习的内容和成绩要求，又为评估学习效果设定了标准，以下内容可作为设定学习目标时参考：
目的：衡量知识和技能的掌握程度
最好的学习目标：
1.描述可观察到的和可衡量的行为
2.以结果为导向，描述清楚、具体
3.具体说明学员在培训之后的应知应会应做
4.包含三个元素：
行为—在培训结束时，学员将能够做什么
条件—在什么情况下学员才能完成任务
标准—有效地完成认为必须要达到的程度或水平
三种类型的学习目标：
1.认知—熟悉术语、概念和流程
2.知识—对概念和流程的理解
3.行为—技能的展现水平（至少具备基本水平）
举例：
1.能够辨别和理解6个领导力模型和理论
2.在给定的19个客户访问场景中，以100%的正确率来启动客户拜访程序（应用正确的步
骤）
3）.应用/实施目标的制定
这目标是学习目标的延伸，反映的是从培训中学到的知识和技能在实际工作中的应用，同时为评估员工在工作中的行为变化和绩效改变提供了标准。以下内容可以供设定这个目标使参考：
目的：衡量知识和技能在工作中的应用程度
最好的应用/实施目标：
1.描述可观察到的和可衡量的行为
2.以结果为导向，描述清楚、具体
3. 具体说明学员在培训之后应该做出哪些改变（行为和绩效）
4.包含三个元素：
（一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2 、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4个重要的假设 （1）培训评估有4个不同的准则，分别是反应、学习、行为和结果； （2）这4个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4 个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger和Janek （1989）的研究发现，有12篇文章试图报告各个层级之间的 相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性知识 学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。 （二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4层次模型进行了拓展，即增加了第5个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。 （三）菲利普斯培训效果评估模型 1 、菲利普斯培训效果评估流程 评估分为十个步骤：制定培训目标——确定评估计划和基础数据——培训期间的数据收集——培训结束后的数据收集——培训效果鉴别——将数据转化为货币——确定培训成本——确定无形收益——计算投资回报率——实施业务影响响研究。
培训效果评估 第一条：人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。认知成果衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，一般应用笔试来评价认知成果。技能成果用来评价技术或技能及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用，可通过观察员工在工作抽样中的绩效来评估。 情感成果包括对工作多样化的接受、学习动机、安全态度和顾客服务定位等，可通过调查、访谈来进行衡量。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善，用现场观察与记录来衡量。投资收益率指培训的货币收益与培训成本的比较。收益指公司从培训结束后一年内获得的货币价值，成本包括直接成本和间接成本。培训成本包括项目开发或购买成本、向教师和学员提供材料的成本、设备、硬件和设施成本、交通、住宿及餐饮成本、培训者及辅助人员工资、因员工参加培训而损失的价值、员工的工资福利等。培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在知识、技能、行为、态度上的进步，与培训成绩一起进入员工个人培训档案。 第二条：培训效果评估的方法包括比较法、集体评议法、个案分析法、问卷调查法等多种形式。 第三条：比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用；横向比较法将培训对象与未接受培训的对象对比，衡量培训效果。集体评议法采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量，也可由评估工作的业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定。 第四条：个案法通过分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果。 第五条：问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。 1 / 1
培训效果评估 培训效果评估是对培训项目、培训过程和效果进行评估。可分为培训开始的评估、培训过程的评估和项目结束时的评估。培训开始的评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训过程中的评估是指在培训实施过程中进行的评估。 我们所要做的培训效果评估主要是指培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，但也不乏对培训前和培训中的评估，它的目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。 我们主要从以下三个方面来评估招聘培训的效果： （一）认知效果评估 可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。
考核试卷：见附件一 （二）技能效果评估 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，技能主要是指受训学员的心智技能、动作技能和社会技能。 技能效果评估的方法有：目标行为观察、动手测验和结构化情景访谈等。 1. 目标行为观察+动手测验 2. 结构化情景访谈 （1）培训课程 a您觉得培训的内容是否深度适中、易于理解？是□否□一般□ b您觉得培训的内容是否丰富多样？是□否□一般□
c您觉得培训的内容是否切合实际、便于应用？是□否□一般□ d您是否学会了《培训前期准备工作》知识？是□否□一般□ e您是否学会了《校园招聘技巧》？是□否□一般□ f您是否学会了《招聘面试技巧》？是□否□一般□ g您是否学会了《招聘笔试技巧》？是□否□一般□ h课程适合我的工作和发展需要?？是□否□一般□ （2）您还希望接受哪些方面的培训？ （3）此外，还可以让学员复述培训过程收获到的技能，以及在实习过程中，对这些技能的运用的深度、广度，具体举例说明等等。 （三）情感效果评估 1. 内容与指标 2. 问卷调查 （1）组织评估 a你觉得培训相关沟通和通知工作如何？差□很差□一般□良好□很好□ b你觉得本次培训交通安排是否满意？差□很差□一般□良好□很好□ c你觉得本次培训就餐安排如何？差□很差□一般□良好□很好□
培训效果评估的工作流程 培训效果评估主要由七个步骤组成： 1、作出评估决定； 2、制定评估方案； 3、收集评估信息； 4、数据整理和分析； 5、撰写评估报告； 6、评估结果沟通； 7、决定项目未来。 （一）作出评估决定 在作出评估决定之前，必须开展以下工作： （1）进行评估可行性分析 如果评估本身的成本高于培训项目的成本，这就不具有经济意义，建议采取 一个大概的、主观的培训评估。 （2）培训需求分析 培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对员工的知识、技能、工作态度等等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训效果评估的基础。另一方面，培训效果评估的结果可以为培训需求分析提供反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 （3）明确培训效果评估的目的 决策者和项目管理者要向工作人员表达评估的意愿。这很大程度影响了评估 方案的设计。 在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。培训评估的实施有助 于培训项目的前景作出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目 进行整体整改，使其更加符合实际的需要。 （4）选择评估者 评估者分成两类：内部评估者和外部评估者。如果企业内部缺乏评估的技术， 不妨聘请外部评估者。聘请外部评估者的过程也是一个学习的过程。 （5）明确参与者 参与评估的人也包括培训对象、培训组织者、外部专家等等。
（6）建立评估数据库 培训效果的评估分为定向和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面下手。定量数据如生产率、利润、事故率、设备完好率、产品合格率、产量、销售量、客户抱怨投诉的次数等等。定性数据如内外部顾客满意度、工作态度、工作氛围、工作积极性、责任心等等。 （二）制订评估方案培训评估方案需 要明确的项目： （1）培训评估的目的； （2）评估的培训项目； （3）培训评估的可行性分析； （4）培训评估的价值分析； （5）培训评估的时间和地点； （6）培训评估的人员确定； （7）培训评估的方法； （8）培训评估的标准； （9）培训评估的推进步骤； （10）培训评估的工作分工与配合； （11）培训评估的频率； （12）培训评估的报告形式与反馈。 培训评估报告的核心内容： 1、选择培训评估的方法； 2、评估的设计； 3、评估的策略。
培训效果评估的方法 培训效果评估的方法包括定性分析方法定量分析方法 定性评估方法是评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果做出评价。 定性评估法有很多种。如1、论法2、观察法3、比较法4、问卷调查法。这些都在定性分析的范畴。 不管再好的方法都有着其本身的优缺点。定性分析方法用来评估只是对培训项目的实施效果做出一个方向性的判断，也就是说只是一种好与坏的判断，并不能得到一种数量化的结论，使效果不能达到一种正确的结论。 定量分析方是对培训班作用的大小、受训者行为方式改变程度以及企业收益的多少给出数据分析，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 在培训效果中往往都是需要有培训方案的。培训效果的形式又是多种多样的，因此一种评估方案的指标形成一个完整的体系。 企业在培训中所获得的往往是硬指标，如节约时间、生存率提高、产量增加、利润增加等等。在定量分析方法中这几种方法是比较经常用到的。如：1、成本收益分析。成本收益分析中一般都用TE=(E2-E1)*TS*T-C这种表达式来计算培训收益。2、等级加权分析。将培训效果的评价指标进行加权量化，由此获得的评价结果与培训前的相应评价进行分析，以此评估培训效果。3、培训的可信度。由于评估人员的素质有高有低，所以培训活动也是多因果的。为了让评估的效果更加零令人信服可采取前侧——后侧评估方案、后侧——对照组评估方案。企业影注意评估方法的科学性和评估人员的素质。企业应尽量避免让培训组织者自己进行评估或评估人员于被评估对象间存在个人恩怨、权利斗争等情况。 培训效果评估数据的整理与分析。一般来说对收集来的评估信息不仅要归类、单机、建立数据库，还要进行必要的统计分析。在对数据进行分析时，会用到一些统计方法。一般来说，有三种统计方法经常用，即平均差异检验、方差分析、相关趋势分析。
培训效果评估方法 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
七、 培训效果评估 温州朵唯公司培训效果评估方案 一、培训效果评估目标 1．让员工充分认识并认同公司的制度及企业文化，找到归属感； 2．让员工明确自己该做什么、怎么做，迅速找到自己的位置不断学习成长 3．提升员工的销售技能，加强销售人员必须具备的服务礼仪方面的知识 4．让员工明晰自己的发展路径，围绕公司发展战略树立职业发展目标 5．培训效果反馈到人力资源工作人员，可以对培训项目进行修改，提高培训水平 二、培训评估人员的组成 培训时对所有受训人员进行调查，分发打分表，对培训的内容进行打分和评估。 三、培训效果的实施 1、评估内容及标准 课件简洁精美实用25% 语言流畅有感染力25% 培训方法运用得当25% 培训内容阐述清楚25% 2、评估方式 每位评估员对培训师所讲的内容进行打分，满分为100分，分四个方面进行打分，即课件简洁精美实用、语言流畅有感染力、培训方法运用得当、培训内容阐述清楚，各项指标最高分为25分，用于接下来的培训效果分析及评估报告的撰写。 3、资料收集：培训效果评估问卷 四、培训总结 1、培训效果评估报告的撰写 2、信息反馈：将培训评估报告中得出、反映出来的信息及时反馈给人力资源部及相关人员。
《员工日常行为规范》课程的培训效果评估报告（洪云垚） 一、培训基本情况 培训基本情况简介，如下表所示。 二、培训整体情况 （一）课程项目介绍 课程名称：《员工日常行为规范》 课程讲师：洪云垚 授课时间：2011年12月 培训人员：46人 （二）评估实施情况 共有46人参加了本次培训，培训评估参与率100%，本次评估以发放问卷的形式进行，共发放9份问卷，收回问卷9份，其中有效问卷9份。 三、学员基本情况和评估指标 （一）学员基本情况 学员均为温州朵维志远科技有限公司的新员工 （二）评估指标 本次评估所使用的指标如下所示： 1、课件简洁精美实用25% 2、语言流畅有感染力25% 3、培训方法运用得当25% 4、培训内容阐述清楚25% 四、培训数据统计分析 （一）统计结果汇总表
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
如何评估培训工作的有效性 作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好像员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。 不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述，P（plan）即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划；D（do）即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。 在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之
一，让公司管理层和业务管理者认识到培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。 既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估？以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。 培训的评估重点关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。 在反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。 在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。 在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训
培训评估五级评估六类指标 2016-11-18 fx2896转自馮波 修改 微信分享： “ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。嘿嘿！ 先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。这样的理解是不对的。 需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向； 设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程； 培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。 所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。 一、Phillips的“五级评估六类指标”模型 评估级别及相关数据 的种类 数据的重点数据用途概述 第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人 员和评选结果可 能将如何得到应 用 1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和 反应和满意度 2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计 何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能 3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程 4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移 5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比 初的计划
班组安全管理培训效果评估报告 一、课程实施背景 （一）培训项目说明 1.培训项目设计说明 结合公司1号文件要求，加强公司安全生产管理，落实安全生产责任制，提高员工安全生产意识，为此人力资源部组织此次《班组安全管理培训》。 2.培训主题：班组安全管理培训 3.培训方式：理论学习、实操演练 4.授课讲师：王老师 5.参训学员：各车间班组长及安全员 6.学员人数：104人 7.培训时间：2018年3月12日-13日 8.培训地点：二层教室 （二）培训前期调研 培训前期，为了更好的了解学员的实际情况，保证调研的效果，本次培训需求调查采用电话访谈形式进行调研。调研总结如下： 1.希望加强一线班组的安全管理水平； 2.事故应急处理方法需要普及； 3.员工的安全意识需要进一步加强； 二、学员反馈信息的收集与分析方法
1.资料收集 （1）课前调研 培训前，采用电话调研的形式，以公司安全主管部门安技部和车间负责人对象，以培训目标为前提，围绕培训的内容与现状，结合学员的工作实际进行调研。根据调研反馈信息，对课程内容和形式进行相应的调整。 （2）培训反馈表 在培训结束后，现场发放培训反馈表，由参加培训的填写进行抽样调查，对本次培训进行评估。 （3）培训期间学员及讲师反馈的信息 在培训期间与学员进行交流，收集培训学员的意见和建议，以及培训讲师对学员的要求，将意见综合分析，及时向讲师反馈，共同将培训做得更加完善。 2.资料的整理与分析 （1）反馈表的整理与分析 全部反馈表回收后，对反馈表进行审核整理，并对审核表的统计数据进行复查，复查率达到100%，以证实数据的真实性和有效性。 （2）意见和建议的整理和分析 在对反馈表的信息进行分析时，重点结合几方面的信息来进行总结：学员反映的信息、讲师的反馈、调研时以及培训期间收集的意见等。其中的意见和建议内容体现在评估报
培训效果评估的方法 （一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课 程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法， 培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和 技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结 果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。 （二）选择评估的方法 根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同 的评估方法。 通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。 培训评估的方法主要分成： 1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评估的方法 （1）现场评估法培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过程中的气氛、组织
工作等等进行现场答卷。 【适用】这类方法适用于检查培训目标与工作任务相匹配的程度，评价受训人员在工 作中对培训内容的应用；了解受训人员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。 【操作步骤】 a. 明确你要通过问卷调查了解什么信息； b. 设计问卷；
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准 对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。 确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 1.2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 1.3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛
七、培训效果评估 温州朵唯公司培训效果评估方案 一、培训效果评估目标 1.让员工充分认识并认同公司的制度及企业文化,找到归属感; 2.让员工明确自己该做什么、怎么做,迅速找到自己的位置不断学习成长 3.提升员工的销售技能,加强销售人员必须具备的服务礼仪方面的知识 4.让员工明晰自己的发展路径,围绕公司发展战略树立职业发展目标 5.培训效果反馈到人力资源工作人员,可以对培训项目进行修改,提高培训水平 二、培训评估人员的组成 培训时对所有受训人员进行调查,分发打分表,对培训的内容进行打分和评估。 三、培训效果的实施 1、评估内容及标准 课件简洁精美实用25% 语言流畅有感染力25% 培训方法运用得当25% 培训内容阐述清楚25%
2、评估方式 每位评估员对培训师所讲的内容进行打分,满分为100分,分四个方面进行打分,即课件简洁精美实用、语言流畅有感染力、培训方法运用得当、培训内容阐述清楚,各项指标最高分为25分,用于接下来的培训效果分析及评估报告的撰写。 3、资料收集:培训效果评估问卷 四、培训总结 1、培训效果评估报告的撰写 2、信息反馈:将培训评估报告中得出、反映出来的信息及时反馈给人力资源部及相关人员。 《员工日常行为规范》课程的培训效果评估报告(洪云垚) 一、培训基本情况 培训基本情况简介,如下表所示。 二、培训整体情况 (一)课程项目介绍 课程名称:《员工日常行为规范》 课程讲师:洪云垚
授课时间:2011年12月 培训人员:46人 (二)评估实施情况 共有46人参加了本次培训,培训评估参与率100%,本次评估以发放问卷的形式进行,共发放9份问卷,收回问卷9份,其中有效问卷9份。 三、学员基本情况和评估指标 (一)学员基本情况 学员均为温州朵维志远科技有限公司的新员工 (二)评估指标 本次评估所使用的指标如下所示: 1、课件简洁精美实用25% 2、语言流畅有感染力25% 3、培训方法运用得当25% 4、培训内容阐述清楚25% 四、培训数据统计分析 (一)统计结果汇总表 根据评估指标所形成的培训效果汇总如下表所示。
培训有效性评估的方案设计 【整理输出】 【日期】2011年5月28日 【背景分析】 【正文】 第一节培训有效性评估概述 一、培训有效性评估的概念 培训有效性（training effectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。 对员工个人来说，收益意味着学到的新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率或更有动力，从而提高业绩；对于公司来说，收益包括销售的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。……培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程。在培训项目实施以后，通过适当的有效性评价方法对数据进行分析，得到评估结果并予以反馈，为下一轮的培训改进提供信息。培训有效性评估是培训流程中的最后一个环节，评估的依据就是初始的培训目标以及预期效果。 二、培训有效性评估的目的和意义 一般来说，任何一项投入都必须考虑其产出，企业培训也不例外。为了证明企业的某一项培训支出是合理的，总收益必须超过总成本。一个企业如果不进行培训有效性评估，就很难衡量培训做出的贡献。然而由于种种原因，作为整个培训系统工程的重要环节——培训有效性评估却没有得到应有的重视，使得培训有效性评估的发展远远滞后于培训需求分析及培训执行等环节。培训有效性评估的目的主要体现在： 1、体现人力资源管理的效益性（略）； 2、决定继续进行或停止某个项目的培训（略）； 3、获得如何改进某个培训项目的信息（略）。 三、培训有效性评估的战略特点（略） 第二节培训有效性评估模型（略） 第三节培训有效性评估的方案设计 培训有效性评估的方案设计决定了所得到的结果的可靠性。当然，没有一种评估方案是绝对准确的，对于培训管理和培训设计人员来说，重要的是在适当的情景下，采用最有效的方式对培训的效果进行评估。 一、影响培训有效性评估的效度因素 所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估量真正测量到所需测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大。因为在对培训有效性进行评估时，有时会由于一些未考虑到的因素，影响到评估结果的有效性，既可能是低估了培训的效果，也有可能是员工发生的改变根本不是由培训所致，而是由其他原因造成的。比如，测量学员培训后体重的变化，其效度对于培训技能来说为零。 在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种，内部效度是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。外部效度是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。 影响内部效度的因素有公司历史因素，如在培训期间发生了其他一些变化，而这些变化会对学员产生影响；结果测量的可靠性；以及学员自身的因素，如在培训前后的成熟因素。例如，一些刚进公司的新员工，特别是刚从学校毕业的学生，在培训前
如何进行培训评估指标体系设计 摘要：科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。如何才能知道培训投入是合理的，培训后的结果怎样才能达到企业预期的目标，笔者在提出自己的培训评估模型的基础上，笔者从量化、系统的角度提出了自己的观点和看法，设计出一套培训效果评估指标体系，以期对企业培训评估起到一定的指导作用。 关键词：培训评估；培训评估模型；指标设计； 培训评估（Training evaluation）是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段，通过评估，你可以知道，你的培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化，同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。本文将从培训评估的定义着手分析，在对自己的培训评估模型阐释的基础上，设计培训评估指标体系。 一、培训评估的定义 英国的管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估。评估不同于审定的地方是：它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标。Warr,Bird,和Rac kham认为培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。Hamblin则把评估定义为“得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评价”.与Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin对“评估”的定义更综合，包含了MSC对评估下的两个定义。 二、培训效果评估模型 在上述MSC的定义的基础上，本文主要分析三个基本模型，分别由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Wa rr,Bird,和Rackham（1970）创建。虽然这三个模型之间各有不同，但是前两个都是集中针对实际的审定和评估行为，而不是一个完全的评估方法；第三个（Warr等人1970年提出的）作为一个完整的系统，在评估时有更广泛的应用，我自己的培训效果评估模型就是在这个基础上提出来的。 （1）、Kirkpatrick模型 这个模型对培训评估划分了四个层次： 反应：学员对培训方案的反应，学员对培训项目结构、内容和方法的看法 学习：学员在培训项目中的进步 行为：培训项目使学员在工作行为和表现方面产生的变化
企业人力资源管理师（二级）《专业技能》精讲班 第三章培训与开发 第四节员工培训效果评估 第一单元培训方案设计与实施 【知识要求】 本单元需明确员工培训评估的概念和基本原则、员工培训评估的作用，以及培训评估体系的构成，掌握企业员工培训评估体系的总体设计的内容、培训评估方案的设计与实施、培训评估结果的反馈。主要题型为单选、多选分值约为2-3分，技能考试很少出现。 一、员工培训评估的概念 员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段 二、员工培训评估的基本原则 - 客观性原则：适当增加可量化指标权重，淡化评估的主观性 - 综合性原则：预期与非预期；目标实现与需求结合 - 灵活性原则：方法应用的灵活性 三、培训评估体系的构成 培训前期评估、培训实施过程评估及效果评估、培训评估结果反馈
【知识点】 四、培训效果评估的作用 （一）培训前评估的作用 1.保证培训需求确认的科学性 2.确保培训计划与实际需求的合理衔接 3.帮助实现培训资源的合理配置 4.保证培训效果测定的科学性 （二）培训中评估的作用 1.保证培训活动按计划进行 2.培训执行情况的反馈和培训计划的调整 3.找出培训不足，以便改进今后培训，同时发现新的培训需求 4.过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 （三）培训后评估的作用 1.正确判断培训效果，了解目标和要求达到情况 2.受训人知识技术能力提高或行为表现改变与培训的关系 3.检查培训的费用效益 4.客观评价培训者工作 5.管理者决策信息
习题训练 1. 培训前效果评估的作用包括（）。 A. 确保计划与实际需求合理衔接 B. 保证培训需求确认的科学性 C. 帮助实现培训资源的合理配置 D. 保证培训效果测定的科学性 E. 保证培训活动按照计划进行 参考答案：ABCD 【能力要求】 一、培训评估体系的总体设计 1. 培训需求的评估：“这次培训有无必要” 2. 确定培训评估目标：“达到什么样的水平就说明本项目的培训是成功的” 3. 设计培训评估方案：“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪一个层次” - 明确评估的主体，弄清评估的对象，规定评估的层次，选择评估的工具 4. 实施培训评估方案 5. 根据评估结果对培训项目进行调整 - 做好三项基础工作：建立培训评估数据库，对相关信息进行分析，撰写培训评估报告 6. 培训评估结果的反馈 【知识点】 二、培训评估方案的设计 （一）员工培训需求的评估 重新进行培训需求的分析，将评估人员的分析结果和培训方案中的需求分析作对比，从而判断培训需求分析是否妥当 （二）做出培训评估的决定 1. 确定评估的目的 2. 评估的可行性分析：决定该培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的基本情况，为以
有效进行培训评估的七个基本步骤 如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤： 第一步管理培训需求分析 培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈，以及进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。 第二步确定企管理培训目标 培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1－5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么；条件——在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。 第三步选择评估方法 在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行三级评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。 第四步设计管理培训评估方案 一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。 另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类： 一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。