实务案例
Practice &Case
5NT R RIS M N G M NT ,一线管理者，一方面充当“组织协调”的角色，将来自上层的信息传达给员工，另一方面又肩负着“教练员”的角色，对下属进行指导与监控。因此，可以说一线管理者是企业绩效的基本承担者，是企业管理金字塔的塔基。企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进，都必须以激发一线管理者的潜能为落脚点。
一、一线管理者角色特征
以移动通信企业A 公司为例，它的一线管理者通常指公司各部门的主管、营业部下属各部的主任和班长。他们的工作对象有四个：上级主管、同级同事、下属和客户。在四组关系中，工作的主要任务各不相同（如表所示）。一线管理人员的工作，不但决定了企业目标完成的程度，而且还决定了客户体验的好坏。
从该企业一线管理者的群体特征来看，他们的年龄集中在25-30岁之间，以大专和中专学历者居多，他们通常是通过劳务派遣或者人才派遣进入公司的，在公司中基本上按照“一线员工-班长-主管”的路线发展。
二、一线管理者的激励状况
近年来，随着公司客户规模的增
长，尤其是中国电信行业重组后竞争的全面升级，A 公司逐步构建了人力资源管理效能提升的机制，结合一线管理者角色特征和工作职责，对他们的激励主要体现在以下三个方面：
1．基于K P I 考核的价值衡量机制
通过价值衡量机制，A 公司要对
员工的能力、工作业绩和工作表现进行考量，甄别出哪些人做出了更大贡献，哪些人才的价值更高，从而给予包括物质和精神在内的价值回报。一线管理者作为最基层的执行层代表，其价值的衡量通常倚重于KPI 考核的结果，而与KPI 考核结果密切相关的绩效薪酬制度在一定程度上为吸引和留住一线管理者、激发他们的工作意愿和能力等发挥了积极的作用，同时也促进了公司的发展。
全业务竞争时代的来临，增加了公司K I 的精细化趋势，它就像一根行动的“指挥棒”，指挥着一线
管理者一方面忙于新市场的开拓，另一方面，要竭尽全力去维系老客户，提升存量市场的保有水平。因此，这根指挥棒的威力远远超出了激发一线管理者潜能的范围，反而让他们感觉到了KPI 的沉重和艰难。公司一线管理者常常抱怨“工作越来越难做，工作越来越细，要求越来越高”，这样，也就不可避免地导致专为KPI 而工作的局面，甚至出现作假的KPI 。
由此可见，基于KPI 考核的价值衡量机制对一线管理者的激励效果受到了一定的抑制。
2．构建“H ”型职业生涯通道
“H ”型职业生涯通道又称双阶梯职业生涯路径，于20世纪50年代中期首先在美国一些企业实施。它为员工设计了两条平行和平等的职业发展通道，即管理阶梯和技术阶梯。A 公司正是坚持“以人为本”的管理理念，创建了管理与技术序列并存的“H ”型职业生涯通道。A 公司这种面向所有员工的激励措施，对于一线管理者而言，其积极作用在于鼓励一线管理者根据自己的兴趣和能力特长，选择适合自己的晋升通道，从而有助于他们突破职业发展的瓶颈，获得更为广阔的发展空间。
■文/隆意
一线管理者的激励机制
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