校长的道德领导力
一、学校一切事都是你的责任。你必须接受这种真实的现实。
二、用榜样的行动来领导。人们对你的信任，在于你的行动，而不
是你将要怎样行动。
三、用人是你最重要的工作。挑选出优良的人与学生们在一起，而
不是选择总围绕在你身边的人作教师。
四、“大象不咬人，咬人的是蚊子”。你工作上的细节，往往决定
你在学校领导力的成败。
五、当心电子邮件。最好面对面沟通，多到教室和教师、学生中去。
六、记住人们对你的观感。你必须敏捷地消除误会，或把人们的意
见记在心上。
七、你是一个“每天24小时、每周7天”的校长。一旦成为校长，
你就得放弃一些私人空间。
八、随时问一问“怎样才是对学生最好的”家长、员工或上级需求
都不是你根本要去满足的，你是因为学生才进入这个行业。
九、从点滴的改变做起。你需要时间来认识教育的真实情况。
校长课程领导力
再谈校长课程领导力 花团锦簇的四月，全区校长们带着上级领导的嘱托和期望，来到人间天堂——美丽的杭州，开始为期一周的高端培训。杭州上城教育学院为我们安排了丰富的学习内容，时间虽短暂，但我们着实享受了一顿精神大餐。不仅聆听了《学校课程规划与实施》《学校管理中思维转型与管理的变革》等七场专家讲座，而且参观了杭州市金都天长小学、崇文实验学校两所学校。通过学习，开阔了视野，丰富了知识，增强管理意识，促进思维转变，受益匪浅。就这次高端培训，对校长的课程领导力，再谈几点收获和思考。 一、实施课程领导策略，提高开发课程能力 课程领导是在课程改革背景下校长必须承担的一种新职责。它体现了校长在课程与教学方面的专业权威，是课程实践的一种方式，是指引、统领课程改革、课程开发、课程实验和课程评价等活动的行为。而课程的开发则是对课程理论和实践不断丰富、完善的有效载体，是校长发挥课程领导职能，尊重师生独特性和差异性的课程实践。我认为，校长只有树立明晰的办学理念，运用课程哲学观和课程专业知识，科学有效地实施课程领导策略，才能成功地开发符合本校特色的校本课程。 1、规划学校愿景，明晰办学理念，提高校长的课程领导意识。 学校发展愿景是学校师生对本校发展的共同愿望和设想，它主要依赖于校长的办学理念和教育哲学，而课程的设置和开发可以说是实现这一发展愿景的具体步骤。因此，校长要科学规划学校愿
景，明晰办学理念，提高课程领导意识。我校着力开发的“活力”教育校本课程，就是在“教之道，德为先”的教育思想和理念的支撑下，规划出“把学生培养成为有民族文化根基的现代人”这一办学愿景。为此，我们将课程开发的目标拟定为：以学校为课程开发基地，以自主开发的校本化实施为主要方式，把活力教育的课程建设延伸到家庭和社会，形成一个相互联系，相互作用的整体，构建“大教育”。 2、提升专业素养，发展学生个性，实施课程领导的有效策略。 提升教师的专业素养是校长课程领导的一个重要内容。课程领导的核心就在于通过对课程的开发，为学生的发展提供适合的学习内容和发展机会，从而促进学生个性的发展。因此，课程领导的最终目的是促进学生的发展，学生发展是校长进行课程领导的出发点和归宿。 在课程开发中不可缺少的要素是教师，教师是推动课程改革和课程建设的基本动力，没有教师参与的课程开发将是无源之水，无草之木。因此，学校十分关注教师的课程参与度，为教师参与课程决策和相关的科研活动、参与教材编写和推进课程开发等创造条件，使教师积极反思自己的课程实践，促进教师专业发展。所以，实施课程领导的策略举足轻重，牵一发而动全身。 3、打造合作团队，遵循发展规律，保障课程领导的顺利实施。 在教育实践中，我们深深地体会到创造良好的环境，打造合作的教师团队，是校长对课程领导得以有效实施的保障。我们有意识
数据驱动下小学校长领导力提升的思考和 探索 一、大数据时代，教育已经从人文社会学科变成实证科学 顺应大数据时代的发展，当今的教育变革已经进入了一个新的阶段。在大数据的背景下，教育工作者可以以完整真实的数据为依据，用不同的视角分析学生、教师、课程教学模式、师生评估方法等。用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新的学校数据文化正在逐渐成形，教育已经从人文社会学科变成实证科学。 二、福田区建立区域教育质量“健康图谱”，撬动区域教育质量的杠杆 2011年开始，深圳市福田区委托中国基础教育质量监测协同创新中心联合开展区内中小学区域教育质量体检，建立区域教育质量“健康图谱”，全面客观记录信息，采用可视化展现方法等等，帮助校方能及时获取精准材料，以此作为撬动区域教育质量提升的杠杆。梅园小学作为样本学校连续几年参加测试，并得到了详实的年度质量体检报告。 梅园小学通过认真研读教育质量体检报告，对各项测试数据及学习相关因素问卷结果进行了归总分析。从协同中心反馈给学校的《质量健康体检报告》中可以看出，梅园小学的学业达标率均高于区域均
值。以2014年梅园小学检测反馈数据为例，这一年梅园小学学生学业达标率96.9，学生高层次能力76.68，均高出区均值3.42。学习压力指数8.91，学生的睡眠指数30.77，补课指数32.7，学习策略指数为33.20。 如果仅仅把这一组组的数据看成是对过去一年或几年的教学情况的表象结果，这些数据本身并没有太大的参考价值。但是把这些数据进行综合考量时，这些数据都蕴涵着各自深层的信息，揭示了学校教学管理背后的逻辑关系。 通过上表可以看出，学生的学习压力、学习策略、补课、睡眠等指数与学业达标高层次能力指数形成了极大的落差。 查阅影响学生发展指数表发现，2014年梅园小学师生关系指标指数为67.61，学生满意度70.61，教师满意度11.11，学校归属感50.20，分别低于区域均值7.3、6.24、15.27、3.71。 数据揭示了梅园小学学生发展的实际状况，也凸显了发展中存在的短板和制约发展的相关因素。在影响学生发展指数各项因素中，可以直接对各项指标都具影响力的指标项为校长领导力。 三、校长领导力关乎学生的健康成长和教师的专业发展，更直接反映为学校的教育教学质量 谈及校长领导力，很多人总是会以“有魄力”、“有水平”、“情商高”、“语言表达能力强”、“善沟通”、“公正”等等予以评价，所有的这一切评价与其说是衡量校长领导力不如说都仅仅是以描述性的语言对一所学校的校长个人能力评价，这是对校长领导力片面理解为校
校长的价值领导力 ——关于校长的思考 校长是一个学校的灵魂，手中攥着学生的前途，操着民族的命运。校长在学校管理中的灵魂作用，主要体现在其“价值领导力”上。而校长价值领导的过程，也就是将共同的价值观和国家教育方针付诸实践，体现于学校的理念、制度、管理、乃至环境文化建设之中办好学校的过程，也是把校长的先进思想、理念、意志变成全校师生员工的心理需求和自觉行动的过程。 一个月在沪的培训和思考，让我纠结、让我困惑、让我深思。听了很多教授对校长价值领导力的阐述和论证，结合自己两年的校长任职经历谈谈对“校长”的肤浅认识。 一、校长是什么？ 华东师大王占魁教授讲到校长是“教育者、管理者、领导者”，校长更应该是“三位一体”的综合职业角色。 1、校长是教育者。（出身教师）校长身份具有复杂性，都说“教而优则仕”，校长是从教师岗位上提拔或晋升上来的，也就是说只的优秀老师才能被提拔或晋升。一个校长如没有扎实的一线教育教学工作作经历，或是没有深入课堂研究教学，那么他对学校的管理工作肯定没有说服力，都将是无源之水，无木之本。 2、校长是管理者。（治校办学）一所学校类似于一个企业、一个部门，校长全面主持学校工作就应该是董事长或是部门主管，新基础教育理念指出学校管理不能“企业化办学”官僚化办学“。所以校长的管理职能又不同于其他行业，这个管理角色不仅要“做事情正确”，更重要的是“做正确的事”。 3、校长是领导者。（人格魅力）王教授讲到校长这个“领导”角色，先应该是“导”，所谓导是指指导、导向、导师，只有做到这点才能“领”，所谓领是指引领、带领、方向。校长把老师、学生、家长等这些活生泩的对象引导好了，他们才可能跟着你的“先进性”方向一路前行，校长要当好领导者的角色，必须要在学识修养，人际关系、沟通管理等相关纬度进行长期修炼。 二、校长干什么？ 1、关注课堂 学校的校长都是来自曾经的优秀教师，而今做了校长以后，你是否还是一位优秀的教师？你还能每周上一节满意的课吗？每学期上节优秀的课？你能否还能在老师前面放开上课？学校的教学工作是学校发展的生命线，更是学校办学的方向，而今你已经离开课堂，离开学生，你还能在教学工作上有什么威信和权威呢？因此校长除了自己一直是教学工作的佼佼者，更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行。作为校长，摆在我们面前一个又一个的难题，要靠智慧、创新、不断地学习才能解决。因此校长要时间走近学生、走近教师、关注课堂、研究教学。 2、学会倾听 放下校长的架子，走向教师这一群体中去。作为一名校长，首先要和自己的教师们建立和谐的上下属关系，要关注教师的生活情况、学习情况、工作情况，要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里，来自校长的敏锐的观察、来自校长的倾听，不管哪位校长都曾经是一位一线的优秀教师，几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼呢？是否记得作为一家之主
在学习中反思在感悟中提高 ——校长领导力提升培训心得3月18日至24日，我有幸在兴安盟教育局安排下前往北京教育学院体育与艺术学院参加了“校长领导力提升”专题研修班学习。在这段时间的学习里，聆听了国家级资深专家的报告，它们具有丰富的教育理论，又具有教育实践经验，他们的思想理念令我耳目一新，使我豁然开朗，几天的学习我们近距离地与专家、教育大师接触，感受着教育专家的魅力与风采，聆听着专家的理论和经验，分享着教育家型的校长的成功与快乐。 通过培训学习我感受良多，体会深刻。领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系，能够激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。校长领导力就是校长在实现学校目标，推动学校发展过程中把握学校发展的使命，并动员全校师生员工围绕这个使命而奋斗的一种能力。在此次培训学习中，我有几点感悟与启示，与同行们一道交流和分享。 下面仅就一点肤浅的体会初步总结如下： 一、要通过教师深度反思，提高专业化水平，提高教学质量。自我反思，同伴互助、专业引领是提高教师队伍专业化水平的基本渠道。其中自我反思是基础，也是教师队伍专业化发展的根本途径。思所得，发扬长处，发挥优势；思所失，汲取教训，弥补不足；思所疑，加深研究，明白透彻；思所难，化难为易，水到渠成；思创新，扬长避短，精益求精。只有做到如此深度的反思，教师才能更新观念，变革自己
的教学行为．做课程的开发者、学习的促进者、教学的研究者、反思的实践者。教师一旦形成教学反思的良好习惯，就一定能完成专业化成长。从学校管理层面，要鼓励教师专业化成长，经常性地开展反思教研，收集分学科的深度反思案例，助推教师队伍专业化成长。 二、要跳出“唯分数论”的怪圈（要改变“唯分数论”），发挥评价的导向激励功能，在师生共同成长中完成教学质量的提高。教育不仅仅是捧上一张张高分数的成绩单，而是捧出一个个有鲜明个性的人；教育不仅仅是追求升学率，更重要的是追求每个学生的生动、活泼、主动和富于创造力的发展；教育不仅仅是汇报时的总结，评比时的数字，而是教师与学生共度的生命历程、共创的人生体验。所以，要改变单纯以分数为唯一评价标准的机制，注重“内化”成果，注重学生成长过程中的教师劳动付出，以发展性评价为主，鼓励教师树立民主型的师生关系，在心灵与心灵的对话中完成师生共同成长。 三、加强校长个人的专业成长与领导力，为教学质量的提高保驾护航。教育部颁布的《义务教育学校校长专业标准》要求，基础教育学校的发展必须从外延规模的扩大走向内涵质量的提升。这就说明，校长的角色必须由行政管理型转向专业指导型。时代与社会形势的发展，仅仅依靠行政管理是解决不了学校发展改革中的问题，这就需要校长引导教师正确地认识自己所扮演的职业角色，明确职业身份和专业发展要求，强化职业认同感，这样才能尽职尽责地履行角色义务，达到自我实现、自我完善，以满足社会期待。校长的角色必须由制度管理型转向文化管理型。制度在学校管理中的作用是显而易见的，但
提升校长课程领导力推进学校特色发展 新课程在学校已实行几年了,从落实新课程情况看离课程标准还有一定的差距,造成这种差距的主要原因,校长在新课程的领导力是不够的.校长要以课程领导力的内涵为切入点，从课堂、研究、师资三个维度联系学校工作实际进行了剖析和阐述，目标明确、思维缜密、理 论前瞻、个性鲜明，要显现了校长们对这一主题的关注和研究，为提升校长课程领导力的基本思路和路径。就提升校长课程领导力的三个方面谈一点个人的想法： 一、聚焦课堂教学，提升校长的课程指挥力 学校中心工作是教学，教学的中心环节在课堂，课堂是推进课程改革、提高教育质量的枢纽。校长应关注课堂教学，聚焦课堂教学，变革教师的教学方式，变革学生的学习方式，优化课堂教学过程；提高课堂教学质量。 1、坚守课堂，提高课程执行力课程实施过程就是教学工作过程，课程最终要通过课堂教学得以 实现。课程改革的攻 坚战在课堂，文本课程转化为实施课程的落脚点在课堂，教育理念转换成教学现场的关注点也在课堂。因此，校长要坚持兼课。根据学校实际和自身特点，扎根讲台，引领教师实现教学方式的转变，提高课堂教学效益。这不仅有利于校长了解“教”的取向，也关注了学生，“学”的实际，并掌握学科课程实施过程。校长要坚持听课。通过听课，敏锐发现教师在课程实施过程中存在的主要问题以及学生掌握知识的程度和能力，不断将自己对课程的理解、对教师的期望更加有效地传递给教师。校长要坚持评课。以课堂为轴心”进行调研和诊断，以《中小学课堂有效教学基本要求（试行）》和《中小学课堂有殊教学评价建议》为指南，以终结性评价为基础，以发展性评价为归依，于求不同评价模式的最佳融合点，形成合力优势，推进有效教学，既保持教师和：学生对教学绩效的压力，又保证教师和学生的内在动力，促进师生和谐发展。 2、规范课堂，提高课程管理力 落实教学常规是学校教学；管理实现规范化、制度化的重要保证，是维持正常教学秩序、提高教学质量的重要举措。随着全市课程改革的深化，校长应强化教学常规管理的系统性，积极倡导优质课堂，关注知识与技能、过程与方法、情感态度与价值现的培养。实现教学基本环节的连贯和畅通，以优质课堂要素为抓手，以教学常规管理系统为平台，以倡导教师教学的个性化为特征，加强教学过程的全面、全程、全员管理，贯彻落实教学常规，不断总结课堂教学经验，研究和分析主要问题与矛盾，进一步统筹备课、上课、作业、辅导与检测等环节的教学要求，统筹课内与课外有效结合，统筹各学科和能力的质量链接，切实提高教师实施新课程的能力。 3、服务课堂，提高课程凝聚力 课堂是师生成长的生命线，是学校课程建设的根本。校长必须立足课堂教学实际；进一步强化服务意识，积极提供有益保障，做到“四度” ，一是拓展服务广度，校长在课程的设计、开发、整合、实施、评价、反思、修正过程中，进一步加强教学指导，促进教师重视把握构成课程的基本要素的能力；二是提升服务频度，校长要为教师参与课程的编制、开发提供民主、开放、协力、合作的氛围，共同探究课程问题；三是强化服务力度，校长要积极推进高效课堂，激励每一位教师提高课堂教学的有效性，为构建个性化的教学风格创设发展的 机会、条件和空间；四是挖掘服务深度，校长要充分关注课堂中的疑难问题，关注教师教学中的困惑，指导教师改进和完善教学改革的策略技能，加强对教学工作的指导，逐步提炼课 堂教学特色。 4、研究课堂，提高课程创新力 校长应加强课程研究，加强课堂教学研究，提高研究的辐射作用，提高教学效益。要凸显课程与教学的切合性，坚持课程与教学以学生发展，为本，变革教学方法，优化教学流程，改进教
美国一流大学校长如何展现道德领导力 摘要：“道德领导力”这个概念的提出，对大学校长 的道德品格、思想境界提出了更高的要求。通过对美国一流大学一一范德堡大学宿舍楼更名事件的解读，发现大学校长在掌校过程中充分展现了道德领导力，表现为：坚持良知，维护大学精神；以身作则，敢于承担风险；高瞻远瞩，保护大学与公众的最佳利益。这一切建立在大学自主和校长人格独立的基础之上。 关键词：美国一流大学；大学校长；道德领导力；范德 堡大学；宿舍楼更名；高登?基 道德领导力” 这个概念最初由美国学者詹姆士?伯恩斯 (James Burns)于1978 年提出，开始针对的是公司主管，后被延用到其他组织或机构的领导者。道德领导力对于领导者具有非常重要的意义，因为它是领导者自身获得合法性和可信性的基础。领导者只有在管理中真正展现道德领导力，才能确保其所作所为符合认可的伦理标准，才能确保组织或机构的运行合乎道德。[1]在高等教育领域，道德领导力之于 大学校长主要体现在两个方面：一是大学校长在学校内部治理过程中需充分展示个人的德性，即我们所说的“以德治校”；二是大学校长能够就社会上具有广泛争议的道德议题
发出自己的声音，以维护社会公平正义、引领社会文明和精神。 、道德领导力对大学校长提出更高的要求道德领导力”这个 概念的提出，尽管并不要求大学校 长成为圣人或伟人，但还是对大学校长的道德品格与思想境界提出 了较高的要求。综合起来，包括以下三点： 第一，大学校长在治校中要以身作则、言出必行。作为校之长，他/她不仅通过自己的行动与行为，而且通过自己 的理想与信念，来影响和领导其他人。在涉及伦理道德的议题 上，大学校长必须采取立场，说出真理，哪怕这一观点不 受人欢迎。美国麻省理工学院校长菲利普?克雷（Phillip L.Clay ）就指出：“我认为一个合乎伦理道德的领导者，大部 分时间要以身作则，做到言出必行；偶尔的情况下，才通过演讲 影响他人。对于我来说，它意味着在涉及到伦理或道德的问题 上，尤其是在有关正义的问题上，要毫不畏惧地表达个人的立 场。之所以要不畏惧，是因为这个时候领导力需要 你发声，并亲躬力行。因此，在我看来，（道德）领导力就 是通过你的行动和言语，来影响其他人。”[2] 第二，大学校长要以一种与个人深层价值观和信念相 致的方式治校，即做一名真实型领导者（authentic leader）。 这要求大学校长做到：第一，不伪装自己，顺从内心，而不是迫于他 人或社会的期望；第二，承担领导职责不是为了地
校长领导力的类型及其关系(2009-03-19 09:29:31) 教育校长师生影响力萨乔万尼□文/西北师范大学教育学院赵明仁 校长领导力主要是指影响师生实现共同目标的能力。当我们把校长领导力定义为校长影响他人的能力的时候，对校长领导力的探讨，需要分析的两个基本问题是，校长影响力的对象是什么？校长的影响力是如何发挥的？校长发挥影响力的主要对象是教师和学生，校长通过影响力使教师和学生发生积极的变化。由于人的变化可大致分为思想、情感和态度、行为三个层面，所以，我们也把校长影响力的对象分为上述三个方面。对于校长影响力发挥的方式，在“规范——转化”的谱系中可以有命令、教育、感召、唤醒、促进等。萨乔万尼根据领导力的对象和方式，把校长领导力分为技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力五个层次，这对于校长的领导力有很强的解释力。 技术领导力 校长通过完善的常规制度和娴熟的管理技能发挥技术领导力。无以规矩，不成方圆，学校需要健全的职能部门及其相应的规章制度来保障其有序运行。校长还需要具有保证机制正常运作的组织、指挥和协调的执行力。在技术领导力中校长的角色是管理工程师，为学校的正常运行创造合乎教育规律的有序、效率、
公平的制度环境。如，教学管理制度（包括教务管理制度、考试评价制度等）、教师专业发展制度（包括骨干教师引领制度、教研活动制度等）、教师人事管理制度（包括教师聘任制度、岗位职责制度、教师评价制度、教师奖惩制度等）。这些制度为学校的发展提供了基本秩序。其实，我们都有过这样的感受，到示范学校访问时，在校门口看到校园的一草一木修剪得很整齐，校舍干净明亮，师生的举止得体大方时，首先感到的是这所学校的基本秩序会很好。技术领导力不会为学校带来卓越的表现，但却是卓越表现的学校不可或缺的。 人际领导力 人际领导力是校长驾驭社会和人际资源的能力，校长作为人际工程师，为教师提供感情上的支持和鼓励。在谈论师生关系时人们经常讲到“亲其师而信其道”，教师和学校的关系也是同样的道理。教师的工作是情绪性劳动，教师对学校有认同感和亲近感时，才能对学校工作有真正而持久的投入。从马斯洛的需求层次理论看，在技术领导力中为教师创造的基本秩序，满足了教师追求安全和公平的基本诉求；在人际领导力中，学校建立和谐的人际关系，鼓励教师参与决策，支持教师成长和创新，使教师感受到自己的存在和价值，同时也增强了教师对学校的认同感和投入感，从而满足了教师追求归属和爱，以及自尊的需求。 教育领导力 教育领导力来自于校长的专业知识。校长作为临床实践者，在课
《道德经》中所蕴含的领导力-企业管理论文 《道德经》中所蕴含的领导力 《道德经》以“以人为本”“顺其自然”作为领导思想的基本出发点，勾画了领导者应具备的人格魅力、领导魄力、玄德品质、平和心态的领导力，展现了“无为而治”“如啬行政”“图难于易”“抱一为式”等实现高效领导行为及效果的有效途径，提出了诚信爱民、和谐共赢是处理人际关系的法则，道出了“柔胜刚”“不居功”“少私欲”“去巧智”“少政令”等领导力提升方法与保持的秘诀。《道德经》蕴含的领导力提升方法思想，通过现代的方式予以解读，对丰富当前的领导科学理论及指导实践，探索中国式领导力提升方法模式具有重要的借鉴价值。 柔胜刚 柔性管理对现代的领导者来说，并不陌生，因为它是相对刚性管理而言的。但2000多年前的老子就认识到了其重要性，是难能可贵的。他说：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”（第四十三章）即是说，天下最柔弱的东西，能够驾驭天下最坚硬的东西。所以说“强大处下，柔弱处上”（第七十六章），“守柔日强”（第五十二章）。为什么柔会产生如此大的效用呢？“天下莫柔弱于水。而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”（第七十八章）这里，老子以水为喻，说天下最柔弱的东西，莫过于水；而论攻坚击强．也没有什么可以胜过水，在这两方面，均没有什么可以替代水的。可见，领导力提升方法柔性的灵活使其在某些方面比刚性更加有效。 不居功 老子认为，领导者不把事情的成功归功于自己，这样有利于领导力的保持，
把事业做大做强。如他说：“上善若水。水善利万物而不争。”（第八章）又说：“大道氾兮，其可左右。万物恃之以生而不辞，功成不名有。衣养万物而不为主，常无欲可名于小。万物归焉而不为主，可名为大。”（第三十四章）正因为“夫唯不争”（第二十二章），“其终不自为大”（第三十四章），所以“故无尤”（第八章），“故能成其大”（第三十四章）。 少私欲 老子认为只有减少各种私心和欲望，才能保持人的自然本色。对领导者来说，面临的诱惑更多，更应节制欲望，保持领导者的本色。欲望对人有哪些影响呢？“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂，难得之货令人行妨。”（第十二章）“开其兑，济其事，终身不救。”（第五十二章）因此，要求领导者“圣人为腹不为目，故去彼取此”（第十二章），“塞其兑，闭其门，终身不勤”（第五十二章），“见素抱朴，少私寡欲”（第十九章），“去甚、去奢、去泰”（第二十九章）。 去巧智 老子认为，巧智对领导工作会造成不好的影响。“慧智出，有大伪。”（第十八章）“绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。”（第十九章）第一句话意思是说智巧聪明出现，就会有严重的虚伪。第二句话意思是说去除聪明与才智，人民自然就会得到百倍的好处；去除仁德与义行，人民自然恢复孝慈；去除机巧与利益，盗贼自然消失。所以“以智治国，国之贼；不以智治国，国之福”（第六十五章）。 少政令 “希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日，孰为此者？天地。天地尚不能
校长要不断提升价值领导力学习 校长作为学校的领导者，要管理很多的事务，扮演多种不同的角色，需要非常多样的能力。在各种各样的校长领导能力之中，有一种领导能力是非常重要的，即“价值的领导力”，或者叫“领导价值的能力”。具体一点说就是：“确定学校的价值理念、宣传学校的价值理想、凝聚师生员工的价值共识、牢牢把握学校价值方向的能力。” 价值领导力是领导者从更高层次或新的角度对组织成员主观需要、理想信念的引领、规范、整合和更新的能力，其中校长的价值领导力学习还包括对学生进行价值观教育以形成学生正确价值观和价值信念的能力。 但是，在现实的学校管理中，校长往往比较关注具体的管理目标，如学校的规模如何扩大、教学设备如何更新、教师队伍如何建设、如何提高升入高一级学校特别是重点学校的比例、如何提高学科竞赛的成绩、如何提高学校社会知名度等，却不大关心社会发展变化对学校工作提出的新要求，不能站在时代的高度去思考学校究竟应该培养什么样的人和如何培养这样的人，缺乏一种宏观的价值视野和面向世界、面向未来的历史意识与责任意识。也就是说，目前有相当一部分校长擅长具体事务的管理，而在不同程度上缺乏丰富的教育价值意识和价
值领导力学习。 一、校长价值领导力学习的构成 校长的价值领导力学习是一种复合能力。它主要包括价值判断能力、价值整合能力、价值引导能力、价值维护能力、价值实践能力。 其一，价值判断能力。它是实施价值领导最基础的能力，即校长根据国家的教育方针、法律、法规、道德、伦理和社会价值取向识别价值作用的能力。 其二，价值整合能力。现代社会已经进入价值多元时代，学校管理也面临着多元的价值环境，校长要基于正确的价值立场进行多元价值的整合，在尊重价值观多样性的基础上引导建立基本的价值共识。 其三，价值引导力。校长要能够在价值判断的基础上帮助师生员工客观地分析自己所持的价值观念以及它们对自己行为的支配作用，逐步引导他们选择那些能够体现人类的基本价值、社会主流价值等价值观念。 其四，价值维护的能力。校长在实施价值引导时，要能够并善于为自
魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热
提升校长价值领导力的思与行 ——全国小学校长高级研究班作业 吉林市第二实验小学陈福 （2009年12月20日） “一个好校长就是一所好学校”。这句话揭示了校长对学校、教师乃至学生发展所具有的影响力的内涵、特质与水平。校长是一个学校的灵魂。校长的“灵魂”作用，取决于校长的领导力，校长的领导力强弱制约着学校发展的兴衰。作为一名校长，如何办好学校，提升学校品牌，创办人民满意的理想学校，需要不断提升校长的领导力。“如何提升校长的领导力”，这在当今，已成为许多专家、学者以及有志校长们研究的一个重要课题。前不久，在北京参加“全国中小学校长高级研究班”的学习，认真聆听了十几位全国知名专家、校长的讲座，考察了北京所知名中小学。学习后，静心反思几年来任校长工作实践，深感本人治校在三个方面做得不够:一是学校的办学理念还没有形成所有师生的共识，并未完全内化为全员的积极行为；二是校长引领课程改革意识不强，办学特色不明显；三是校长在提炼、弘扬、培育、发展学校文化上还有缺失。下面，就“校长领导力”问题谈谈个人几点思考： 一、先进的教育思想是提升校长领导力的前提。 “校长对学校的领导,首先是教育思想的领导,其次才是行政上的领导”。这是著名的教育家苏霍姆林斯基提出的学校管理理念。反思校长工作实践，笔者认为，校长先进教育思想的形成应把握好三个方面： 1.在认识上处理好“领导”与“管理”的关系
校长是领导者，也是管理者。二者在校长身上是兼容的，相互联系的，不能简单割裂开来。所谓领导，领导就是率领组织并引导朝一定方向前进。领导的含义，即是动员别人实现组织目标的过程，别人认为这种动员是合理的，为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。校长是领导者，关键看校长行为与目标的间接性和确立的目标是否有一大批追随者。所谓管理，管理就是制定，执行，检查和改进。领导与管理的区别在于，“领导的对象是人，管理的对象是物；领导是做正确的事，管理是把事情做正确；领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作；领导属于思想的范畴；管理属于行政的范畴”。因此，两者之间存在较大差别，从学校发展趋势看，不应该将“领导”与“管理”混为一谈。校长“领导”比“管理”更为重要。校长既要克服“领导有力，管理不足”，又要克服“管理过分，领导不力”的错误倾向。因此，校长既要把“领导”与“管理”双重身份担当起来，更重要的是领导。 2.校长的教育思想必须“明确”且“正确”。所谓“明确”包含着这样三层意思： （1）要有明确的教育思想。校长教育思想的形成要站在科学发展观的高度，把国家的教育方针与学校的办学实践有机结合，找准学校发展的着力点、切入点和创新点，形成学校自己的办学思想，能深刻表述自己的教育思想的内涵，并对它作出恰当、准确、简洁的表述，形成自己的办学理念。 （2）要明确地宣传。校长要反复向全校教职工表达出自己的教育思想、办学理念，使全校教职工了解、认识和把握，形成共识，并内化为全员的自觉行动。 （3）要明确凸现教育思想的外化与对象化。努力通过学校的规划、计划、规章制度及校园文化及各项活动、物质设施等，不断强化教育思想的渗透与作用，使全校师生时时处处感觉到。所谓“正确”
《道德经》中所蕴含的领导力 《道德经》以“以人为本”“顺其自然”作为领导思想的基本出发点，勾画了领导者应具备的人格魅力、领导魄力、玄德品质、平和心态的领导力，展现了“无为而治”“如啬行政”“图难于易”“抱一为式”等实现高效领导行为及效果的有效途径，提出了诚信爱民、和谐共赢是处理人际关系的法则，道出了“柔胜刚”“不居功”“少私欲”“去巧智”“少政令”等领导力提升方法与保持的秘诀。《道德经》蕴含的领导力提升方法思想，通过现代的方式予以解读，对丰富当前的领导科学理论及指导实践，探索中国式领导力提升方法模式具有重要的借鉴价值。 柔胜刚 柔性管理对现代的领导者来说，并不陌生，因为它是相对刚性管理而言的。但2000多年前的老子就认识到了其重要性，是难能可贵的。他说：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”（第四十三章）即是说，天下最柔弱的东西，能够驾驭天下最坚硬的东西。所以说“强大处下，柔弱处上”（第七十六章），“守柔曰强”（第五十二章）。为什么柔会产生如此大的效用呢？“天下莫柔弱于水。而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”（第七十八章）这里，老子以水为喻，说天下最柔弱的东西，莫过于水；而论攻坚击强，也没有什么可以胜过水，在这两方面，均没有什么可以替代水的。可见，领导力提升方法柔性的灵活使其在某些方面比刚性更加有效。 不居功 老子认为，领导者不把事情的成功归功于自己，这样有利于领导力的保持，把事业做大做强。如他说：“上善若水。水善利万物而不争。”（第八章）又说：“大道?镔猓?其可左右。万物恃之以生而不辞，功成不名有。衣养万物而不为主，常无欲可名于小。万物归焉而不为主，可名为大。”（第三十四章）正因为“夫唯不争”（第二十二章），“其终不自为大”（第三十四章），所以“故无尤”（第八章），“故能成其大”（第三十四章）。 少私欲 老子认为只有减少各种私心和欲望，才能保持人的自然本色。对领导者来说，面临的诱惑更多，更应节制欲望，保持领导者的本色。欲望对人有哪些影响呢？“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂，难得之货令人行妨。”（第十二章）“开其兑，济其事，终身不救。”（第五十二章）因此，要求领导者“圣人为腹不为目，故去彼取此”（第十二章），“塞其兑，闭其门，终身不勤”（第五十二章），“见素抱朴，少私寡欲”（第十九章），“去甚、去奢、去泰”（第二十九章）。 去巧智 老子认为，巧智对领导工作会造成不好的影响。“慧智出，有大伪。”（第十八章）“绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。”（第十九章）第一句话意思是说智巧聪明出现，就会有严重的虚伪。第二句话意思是说去除聪明与才智，人民自然就会得到百倍的好处；去除仁德与义行，人民自然恢复孝慈；去除机巧与利益，盗贼自然消失。所以“以智治国，国之贼；不
校长领导风格：类型、结构与评价 来源：网络搜集 【核心提示】校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。当前，校长领导风格评价在我国主要集中在研究领域，且研究数量较少。如何在教育实践中展开校长领导风格评价成为一项迫切而重要的工作。从校长领导风格的基本理论与基本类型、框架结构、测量与评价、评价反思等方面分别做出阐述。 校长领导学校，涉及学校的计划目标、组织运作、行政决策、上下沟通等一系列领导行为。校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。领导风格的概念自上世纪70年代被提出后，至今仍然是国际教育管理研究中的一个热点领域和重要研究方向，大量研究者从不同的角度对此实行了深入和广泛的探讨。[1]本文拟从校长领导风格的基本理论、框架结构和评价工具与方法等方面分别作出说明，并以此提出展开校长领导风格评价的几点建议。 一、校长领导风格的基本理论与基本类型 对于领导风格的划分，不同的专家提出了不同的观点。例如：道格拉斯认为，领导风格能够划分为民主型、专制型和放任型三类。[2]在校长领导风格理论中，影响最大的是变革型领导理论。这个理论的出现是与国际范围内教育领域的改革和变化密切相关的。正如利斯伍德所指出的，在上个世纪80—90年代，指导性的教育领导满足了公众和政策决策者的需求；而90年代以后，随着社会变型加快，校长领导风格中的变革型领导逐渐成为了有效领导的核心概念。[3] 变革型领导是伯恩斯于1978年在《领导》中提出的一个概念。[4]伯恩斯认为，变革型领导能够与下属相互激励，从而在诸如正义和公平这类道德和动机方面达到一个更高的层次。他强调了领导要与下属一起持续提升需要层次和内部动机，从而实现自我价值。 1985年，巴斯在此基础上完整构建了领导理论中的变革型领导和交易型领导的概念。[5]1990年，开发了多因素领导问卷，[6]这个问卷在领导理论研究领域被广泛使用，已成为测量领导风格的经典量表，在此基础上最终形成了一个完整的领导风格框架，将领导风格划分为变革型、交易型和放任型等三个类型。[7]所谓的变革型领导，是指将领导者与下属紧密联系起来，协力完成变革，从而持续提升整个组织的绩效，最终形成一种反应灵敏、具有革新精神的学校组织文化。交易型领导，是指领导通过明确下属的工作职责和角色，持续了解和满足学生的需要，通过这种完全基于个人利益的交易，完成组织的任务，最终形成一个循规蹈矩、不需要创新但非常稳定的学校组织文化。放任型领导，是指领导准许下属采用个人完全自由或自愿的方式实行工作，达成组织目标，最终形成宽松、自由、无拘无束的学校组织文化。我们能够看出，上述三种领导风格具有一定的价值判断，类似我国传统文化中关于领导者的创业、守成与无为而治，分别适合于不同的组织目标和任务。 在此需要特别指出的是，研究者提出的几种领导风格不是非此即彼的关系。变革型领导与
道德型领导 道德型领导者具有双重角色，即道德的人（ethicalperson）和道德的管理者(ethicalmanager)。道德型领导力定义为“在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，在其追随者中促进这种行为。”“规范性的行为”是指道德型领导者会实践那些被其追随者认为是示范的行为，如诚实（honesty）、可信赖（trustworthiness）、公平（fairness）、关心他人(care)等，从而成为合情理的、可信的榜样。“适当的行为”是指该行为要合乎其所处的环境背景。例如，在一些文化中，适当的行为可能在另一些文化中被认为是不适当的行为。“通过双向沟通的方式在其追随者中促进这种行为”指道德型领导者不仅仅是只关注自身的道德规范，而且还通过与其追随者进行明确的沟通使道德规范在下属中突显出来；因此领导者还应该给予追随者公正、合理的话语权。、 “通过巩固的方式在其追随者中促进这种行为”指道德型领导者通过建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为[5]，促进追随者习得道德行为。“通过决策的方式在其追随者中促进这种行为”反映了道德型领导者会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被其他人观察和模仿的、符合原则的、公平的决策行为[6-7]。 道德型领导力的内涵包括：诚实、体谅追随者、决策的公平性、利用奖惩促进道德行为、基于道德价值观做出决策。道德型领导者通过与下属谈论和交流伦理观、价值观，并对其做出解释，使下属理解价值观和伦理观对组织的重要性[3]。在中国的商业文化背景中，企业领导者常常在公共场合发表言论，阐述企业的价值观和道德标准，并通过重复强调，向下属传达价值观和道德标准的重要性，从而加强下属的道德意识、建立良好的道德氛围。所以，道德型领导力不仅仅通过授权和鼓励影响下属的道德行为，还通过自己的言论影响下属的道德行为，今后可以探讨将“言论”作为一个维度，对道德型领导力进行阐述和研究。 鉴于高层领导力、中层领导力和基层领导力的职责、职权和技能有所不同[13]，不同层次道德型领导力的前因也会有所差异，同时，道德型领导力的前因还可以从领导者的自身因素、组织因素、外界的社会环境因素等方面进行分类研究。例现有的研究发现，员工对领导者正直的认知会对员工的工作满意度产生正向影响[16]，对员工从事有损团队利益的不道德行为的意图产生负向影响[17]；领导者的公平性与下属参加组织、公民行为的意图正相关[18]。
如何提升校长的领导力 做了几年的校长，还是第一次参加校长提高培训学习。这 次学习的时间不是很长，但我觉得收获很多。领略了几位校长闪亮的教育思想和办学策略，让我深深感受到要办好一所学校，校长的重要性占有相当大的权重。我认为，一个校长除了具备做校长的最基本素质外，还要提升其领导力，应特别做到以下几个方面: 、淡泊名利，做道德高尚的校长 校长对待名与利的态度是其能否形成自己人格魅力的重要方面，有时甚至决定校长的真实地位。湖南省桂东县黄洞乡南华联办小学校长曾庆祥说的最朴实的一句话一一“我是一位平凡的普通教师，我做了一个教师应该做的事情”，给我留下了深刻的印象。 校长对我们社会来说，只是一个平凡的人。对一所学校来说, 校长应该有一颗平常心，有了这颗平常心校长就能淡泊个人的 利”，也不会刻意地为学校争不符合教育规律的“名”。同时, 校长在班子成员中，应该努力做到“廉洁、勤政、务实”，尤其要做到不以权谋私，在用人问题上不搞交易，真正做到务实慎行。 二、用“心”关注每一位教师，做有责任的校长 湖南省资兴市一完小校长邓名威和湖南省桂阳县士杰学校校长农晖就“如何关心教师”及“校长的责任”的话题作了精
彩的阐述。 的确，学校发展的关键在教师， 学校办学理念的贯彻、 办学目标的实现，都靠教师。可以说，只有教师的发展，才有学 生的发展，才有学校的发展。 1）关心教师心理健康，构建教师心灵工程。校长在学校 工作中， 除了正确处理或理性对待教师工作中的错误或问题， 要特别注意教师的工作情感。 校长要多与教师增进交流， 行意义上的心灵沟通，及时解决教师工作、生活中的烦恼， 验尊重，寻找工作的幸福感。 2）关注教师的工作利益，做到“公开、公平、公正”。 有些学校之所以会有“告状”的现象， 就是因为校长对问题处理 不当，教师对工作环境不满或认为利益分配不公。因此，校长必 须做到“公开、公平、公正”，以真正激活职称评聘竞争机制， 激发教师极大的工作热情。 3）注重教师的专业成长，提高教师综合素养。要提高学 校教育质量， 减轻学生负担， 其根本出路在于提高教师的专业水 平，从这个意义上说，抓教师的专业成长，就是在抓学校办学质 量，教师的成长就意味着学校的发展。 三、以激情唤醒激情，做有激情的校长 一所有活力的学校， 一定有一位有激情的校长。 湖南省郴州 市苏仙区白鹿洞镇学校校长万淑兰的“校长如何唤起教师教育 激情”话题让我产生强烈的共鸣。 校长不仅要懂教育， 而且要全 真正进 尤其 要让教师在这个工作环境中有一种被“尊重”的感觉， 让教师体
如何有效提高校长领导力 校长领导力的提升应从组织层面、团队层面和二元层面着手进行。 提高校长领导力一、组织层面校长领导力的提升 学校的发展方向、组织定位是校长应最先思考的问题。 1.凝炼学校组织的共同愿景、价值观和核心价值 大多数人对学校寄予极大的关注，然而，学校的任务是什么以及这一任务完成到什么程度，人们常常无从把握，学校需要发展，但 学校应该朝着什么样的方向发展，对于这些问题，作为校长必须首 先考虑。 (1)组织发展 第一，学校是充满人文关怀的教育组织。学校是专门进行教育活动的组织，教育性是学校的本质属性。叶澜教授曾经对“教育”二 字做出过如下解释：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自觉。因此学校关注学生的主动性和潜能是非常重要的。美国著名教育家 柯尔伯格曾指出：“学校的隐蔽课程必须体现某种更重要的目的而 不仅仅是体现学校本身的目标和社会秩序。”〔1〕实际上，柯尔伯 格这里强调的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使学生成为 什么样的人。由此，学校的教育性特征、学校应成为充满人文关怀 的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。 (2)人的成长 2.营造有利于变革的学校组织环境 变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。校长的作为在变革的环境中举足轻重。因此， 校长不得不连续地完善组织结构和功能，否则就无法与外部环境的 变化保持一致。
校长只有通过推动环境变革才能帮助组织更好地迎接外部的挑战，抓住外部的机遇。而校长若想营造利于变革的学校组织环境，就需 要跨越情感障碍、文化和环境障碍、认知与沟通障碍。这需要校长 在工作中形成认同、循序渐进，创造利于变革推行的心理环境，充 分运用智慧，在超越现实局限的过程中把握创造空间，重视学习与 沟通。 (1)创造利于变革推行的心理环境 校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师以组为单位，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围，让教师在共同实践中逐渐消除不确定感，即跨越“情感障碍”。有 一个需要注意的问题是，很多校长在推行变革的过程中，很容易一 开始轰轰烈烈，然后很快便悄无声息，虎头蛇尾，结果导致学校里 基本上没有发生实质的变化。这是值得警醒的。变革的真正推行并 非一蹴而就，越是覆盖面广、涉及多个主体、意义重大的变革越需 要较长的时间。 (2)充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间 学校变革是一种复杂的不确定的过程，我们不能期望先拥有一个内、外条件全然充分的环境然后再有所作为，因为这样的环境实在 是太难以出现，实践作为我们的外部环境也在变化，也在动态的变 化过程中实现转型。在社会条件还不够充分的情境下，校长如何坚 守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精 神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受 的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长 认真思考。其实,学校变革过程本身就充满着变革所需要的资源和力量，校长可以发掘和利用这些资源和力量。 (3)重视学习和沟通 校长在学校变革的过程中，通过组织学习让所有相关教师了解变革的实质、形成共识、建立理解是非常重要的，这是跨越“认知障碍”和“沟通障碍”的必然要求。学习的过程也是解读、沟通、再 次创造的过程。很多校长认为教师只要知道怎么做就可以了，至于