昆仑玉碎凤凰啸---集团战略的五要素设计
华彩做集团战略，充分遵循以上的概念，从五个要素来设计集团战略。
1）发展模式设计起，我们首先认为集团有个发展模式，这个发展模式其实内涵就是抑制不可以被管理的内外部负向蝴蝶效应，管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效应，你们只要把这个概念设计出来就好。但这句话是个原生态的概念，到任何企业里，你们要围绕这个造句，你必须因地制宜地给他一个情境化解释。
2）资本运作战略。
资本运作战略解释什么问题呢，解释企业的本源是什么，企业的本源是资本，而不是资产，企业本质上就是一个投资的产物，或者正在投资的一个产物，或者已投资的一个资产折现的过程。无论这个企业高矮胖瘦，肥大扁胖，本质上它就是个投资，你可以把它转化成一堆资金或资产，或资源看待。
就像一个物质有气固液三态，首先我们分析企业有多少个状态，然后首先深入分析其最易塑造的，最本源的，最高能量的状态---资本态，我们发现资本是一个高能量状态，买成资产设备以后变成低能量状态，首先我们分析他高能量状态的各种应用。
（1），投资组合。
（2），资产运作，请注意，资产是资本最基本的形态，往往设备、厂房、矿山、牌照，这些资产怎么配置，怎么运作，都是大学问。尤其是子公司越多，线性地来把资产放到哪个公司能获取最大的回报，但非线性的来看，站在更大的反应链的高度上看，给了某个子公司，造成亏损最多，但是透过亏损给了我最大的补偿利益，反过来这个补偿利益远远大过线性回报，这类认知促进一个企业进行更好的资产运作。
（3），内部资本运作，通过内部有效的股权流动，比如说有些子公司，给一些经理人或者创始人给了股权以后，他不努力，为什么，他总觉得我又不可能上市，那么如果把你的这块股权，待上市的股权确定一个流通价格，互换价格，他就感觉上升了一块，可能会带动，这是典型的内部资本运作。包括集中的资金使用，企业里面票据流动。
（4），外部资本运作就不说了，IPO、借壳、发债，资产证券化，包括联盟都是一种外部资本运作，因为它可以以最小的资本杠杆撬动最大的资本杠杆。
（5），是产融结合，产融结合的本质是什么呢，利用金融信息，金融产品，金融人才和金融服务，来改造你们公司的产供销、人财物等价值链，乃至产业链，生态链。
产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来服务与实体的运作，改造其价值链，乃至产业链，生态链
。
改造价值链，比如改造研发，可以采用风险研发，即把研发报给一级供应商，做出来符合我要求的产品我就采购，否则我不采购，把风险传递给供应商。是波音，洛克希德马丁等大厂商的最爱。
改造供应链，常会采用供应链金融和期货等操作来进行。
改造制造体系，常用设备融资租赁，贸易补偿，制造外包等手法进行。瑞典利乐包装集团，便宜销售设备，包材昂贵的手法就是一例。包括之前讲过的富士康的工业银行的做法。
改造品牌体系，常用收购，延伸，嫁接，多品牌整合等手法进行，当然会用到产融结合手段。比如美国小制作的影片《女巫布莱尔》就是经典一例。
改造营销体系，采用丰田式订单拉动，价格稳定合同，合同能源管理，客户精准营销，预付款制度，客户一体化解决方案，为客户节省费用并参与分享等等，都是此类做法。
改造服务体系，采用固定价格的常年服务合约，把多年售后服务打包在销售合同中，等等都是此类服务。比如重工行业的替换设备免费使用，反向物流，二次制造都是此类做法。
改造物流体系，采用外包，票据流通，物流地产等等手法，可以使得物流成为强利润中心。
当然还可以透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造战略，投资，法务（风险性法律服务，治理价值管理），行政（行政资产共享，知识管理资本化），人力资源(虚拟人力资源管理，人力资本，激励创新，课题悬赏)，财务，审计，信息等等支撑性功能。
至于透过金融产品，金融信息，金融人才，金融服务来改造我们的产业链，生态链的做法，那更是举不胜举，浩瀚而博大。
但当今对产融结合认识之庸俗，浅薄，让我们很难从更高层面上去形成集团层面真正的这种变形金刚效应。
从产融结合的紧急和重要，务实三个方面，我们先解决一个大问题，集团总部首先请把精力聚焦于建设自身的大投行功能，为此必须形成长考，做好四件事。
（1）孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务。
（2）总部是所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者。
（3）总部是个类基金，把我所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资。
（4）总部是债务重组、资产重组的直接操盘手。
所以资本运作战略的本质是研究一个企业最高能量态的运作，等于管理或者原理性设计最大可能化蝴蝶效应发生的轨迹方向。
3），集团战略的而第三个层面---产业组合。接着以上两个要素的设计，我们来
研究如何管理集团较小能量态------产业组合，产业组合不是沉淀出来的，任何原生态的产业组合都是没有大的运作空间的，一定要设计出来。优质的产业组合是根据分析天时地利人和设计出来的，根据这幅理想产业组合图对你现有朴实无华产业组合图进行打乱切碎，该买的买，该扔的扔，该拿进来的拿进来。
当然这里面最微妙的故事在于，设计的理想产业组合图只是个示意图，因为在构建产业组合过程当中，还会发生很多正向和负向的蝴蝶效应。
产业组合的核心有三点；（1)，把握发展动力。把握住该国该地该时最可能的发展最强劲的几个支柱，拥抱这个支柱，然后这几个支柱，因为发展速度远远超过其他行业的平均回报，就把你带起来了，这是产业组合的其中一种可能性。
（2），多个产业有好有坏，但形成了利润乘数。
(3），对冲，熨平风险。
最令人唏嘘的案例是两个企业同是在整合医药产业链的路径及结果悬殊的残酷事实。
华源集团利用前面的医药原材料，中间体，制剂，后面的器械，再后面的终端，研发，生物医药等等，他按照链条式，开出一个全明星产业链菜单来并购，每一段都并购了最牛的优秀企业，像哈药等等，最终，华源按照产业链应该怎么构成，机械地、僵化地进行整链条菜单式并购，终于搭建起来一个庞大而脆弱的机械系统，一阵风吹草动后，系统就突然坍塌了。
而复星控股的医药板块逮到什么并购什么，一个碎片一个碎片往家里拿，然后看上什么，在中间穿起来，就像画家画画，看看像个菊花再加一笔，像个荷花再拉一笔，心中先无全局，按照移步换景加以加工。它在操作层面上是低档的，但它在意识上对是高档的，心中有全局，脚下打乱拳，所以在最终它构成一个复杂系统式的自组织过程。因为复星知道最终的系统大概有些什么特性，随便哪一种当下的构成，他都可以去随性的推动它的有机化，乃至复杂系统式发育。
4），产业组合构筑起来以后，我们要设计一个蝴蝶效应热线通道。
绿色通道怎么设计呢？就是通过横向战略来进行。
各个板块之间，你和我的产业组合可能是完全一样的，外人看着同质化，但是谁为主，谁为次，谁做后勤，谁做先锋的这种空间的球状结构，联结结构，运用之妙在乎一心。
到底我怎么设计，彼与此，此与他之间的设计完全不一样，这里面影响要素特别多，但古往今来，真正的超级结构性设计，真正的横向战略，一定是超民族的。
本民族它一定有一种民族性，最基本的思考底色在里面，只要你我都是汉人，你
我设计出来的产业结构，彼此并没有大的差异。事实上在整个中国，汉人的结构打汉人的结构，彼此这种优势是相对优势，甚至微相对优势，没有绝对优势，只有超民族结构才可能形成剧烈优势。
比如说GE，有人认为GE是偶然出现在美国的综合性商社，它事实上是用日本民族思考打造美国产业，所以一旦出现在日本，就出现植物入侵效应（所谓植物入侵效应就是任何一个植物，一旦搬离出生的土壤，把放到一个新土壤里，因为其天敌还来不及生长，它就失去了制约性因素，呼呼呼就长大）。
一个胆小而谨慎的人来到野心勃勃的地方，就显得思维缜密，一个野心勃勃的家伙来到一个逡巡不起的地方，就显得改革开放。李斯到了秦国才能推动秦国的爆发式增长。布热津斯基，基辛格到了美国，才能推动美国的发展，定义了美国将往何处去。
异构效应是横向战略的精髓，同构效应的边际效应是递减的。最牛的横向战略是超民族性的异构设计.
5),能力战略的本质是推动企业摆脱路径依赖，从企业发展导致能力，能力再度推动发展的循环中跳脱出来。
过去，能力被认识为是发展的副产品，现在，能力已经被认识为是一种有意识经营的结果，就像获得利润一样，能力也是可以定向设计，并被经营出来的。所以能力，以及经营能力的能力，都成为关键。
在复杂系统大环境下，理解复杂系统，把握非线性规律，不仅把握大系统规律，更把握第二第三层面规律的能力成为关键。
理解并把握蝴蝶效应的能力成为关键。
最终把握及管理蝴蝶效应的能力，成为王者。
就像超级集团，其核心已经日渐成为产业组织能力，即培育，推动产业壮大，突破关键技术及应用，扩张与其他产业的而接口，培育非产业的消费频度，深度和力度，带动链条成员发展，等等能力已经成为今日的关键。
比之集团传统的内部价值链能力，产业链组织，生态链组织，泛生态系统组织能力，已经成为把握和培育有利于正向蝴蝶效应的环境，推动更高级，更友善的蝴蝶效应发生的关键。
以上五个要素，把集团集结成一个复杂生态系统，不再是内生于集团领导人的意志，而是高于集团，用复杂系统意志来代替领导人意志，真的体现了列宁所谓的革命理论一经掌握群众，便会焕发无穷理论的判定。
华彩坚持企业的战略不应该是分析的产物，而应该是基于规律和本质，尤其是基于第二三哲学层面规律和本质的把握，构建的产物。所以客观上，华彩在构筑集团战略时，倾向于集团的战略超越资源与能力的思考，基于如何才能最大
化进行设计的产物。
先确定一个基于最大化蝴蝶效应，最大化生态系统价值，最佳生态系统卡位，确定开放的战略意图，目标及路径，然后再来设计各种所需的核心资源与能力的各种获取及借用之道，实在发展资源的构建及其衍生还不能支撑战略时，再微调战略，继而再盘点一遍资源与能力建设及对战略的支撑。
如此循环多次，得到一个高度共识的战略，基本能有效体现构建型战略的精髓。
能力战略就是对集团用构建的手法构造能力时，有效而生态化管理的一个重要战略要素。
整个集团设计能力战略之后，其实能力战略还落不了地。还需进一步系统化到（而不是物理的分解）总部，子公司层面。
能力有常态能力，动态能力。
发现，界定，推动，建设，优化能力，都需要专门的资源投入。
能力的建设与企业利润的获得，起初是争夺资源的，在逐步系统化后才能形成良性循环。但需要高起点系统设计。（华彩咨询白万纲）