互联网十大失败案例
处在互联网风口，许多创业者取得了可观的成绩。然而，“几家欢喜几家愁”——在任何时代都是像铁律一般存在。失败的创业者远远多于成功者。
今日，包括爱拼车在内的几家拼车服务平台黯然离开互联网企业的舞台。
反思这些案例，或许能让我们在这狂躁的互联网风潮下，走的更好。
1、团购网站阵痛：24券、拉手网
从2010年开始的团购、到2013年有些格局初定，在美团网高调宣布单日(2013年12月31日)销售额突破1亿元的背后，有多少团购网站关闭、黯然落幕。在2013年的失意者包括24券、拉手网等，当然还有各地大大小小的团购，毕竟“千团大战”是昙花一现。
24券是曾经的团购大佬、常年位居销售额TOP10，在2012年下半年开始外部面临业绩压力、内部面临和股东的矛盾，最后在2013年1月正式关闭网站。
拉手网是同时期的另外一家团购巨头、销售额曾多次位居TOP3，也是从2012年下半年开始，先是创始人吴波离职、在2013年重新创业;然后是拉手网取消IPO、内部裁员、业务调整和布局O2O等，拉手网的2013年也是阵痛之中。
团购领域的创业，太值得我们反思，短短3年，多少资金、多少人力，失去理性的跃进背后，终归承载不了现实的残酷。
2、短租阵痛和水土不服：爱日租
和团购一样，短租是另外一个急上急下的细分领域，用生动的例子告诉我们创业不要盲然跟从、国外的模式不是可以简单复制的，尤其是需要和线下打交道的。
爱日租曾是国内短租市场的明星公司，由德国RocketInternet投资设立，这家机构一贯的风格是快速复制成功的互联网项目、然后将其投放到市场空白的国家和地区，运作到一定规模后再将其高溢价卖出。承载着Airbnb模式的爱日租在中国市场曾高打高举，终归“水土不服”在2013年7月关闭网站。
3、不合理的终归不会长久：街库网
存在的是合理的，不合理的不会长久存在。互联网领域中，O2O是个艰难的行业，即便互联网影响线下领域越来越深入，但仍在很早期，如果创业公司再浮夸、不实在，基本上失败是必然的。
街库网是个典型的公司，从O2O出发致力于为线下本地生活服务商家提供综合营销和推广服务，并在2012年5月高调宣布获得1亿元A轮投资、2013年2月宣布获得2亿元B轮投资，最终在资金链断掉、创始人扯皮、不断减缩业务和裁员的过程中关闭网站，真让人唏嘘不已。
4、模式不会支撑公司的发展：袜管家
所有的公司都要回归到生意的本质，互联网不是概念、模式堆积起来的，但不可否认的是，一波波的互联网创业公司中，总会将自己与某
个概念、模式关联起来，最终这些公司很容易成为先烈或垫脚石。
袜管家可以作为例子来看，该公司成立于2010年，刚开始主打包年或包月订购服务，按照约定的周期、为用户快递商品;而后推出“在线撒娇”功能，让女性用户邀请合适的对象为自己的购物车买单;后面又推出“袜子包年无限装服务”，类似于自助餐，用户可以一次购买、全年不限量地领取袜子……不可否认的是，袜管家极具想象力，做了很多创新或人性化的探索，但终归在实际的销量、电商最为重要的现金流中倒下来，2013年5月关闭了服务。
5、生命周期4个月的公司：牛窝网
这是2013年度IT桔子所收录的公司中，生命周期最为短暂的公司：2013年6月牛窝网在上海成立，据称获得3亿元投资;8月份官网还显示大力招商，通过大尺度的广告营销、业内挖人;10月份牛窝网就宣布关闭，从开始到结束仅仅4个月时间，一时让业内瞠目结舌。
家居建材O2O领域，有多少机会，事在人为。2013年我们看到美乐乐家居年交易额达到20亿元、酷漫居获得天图资本1亿元B轮投资，再对比牛窝网，不想说这个行业没有机会，只能说难度很大、步履蹒跚、稍有不慎就失败，尽早决定关闭也好。
6、坚守6年的磨砺：亿佰购物
前面讲到生命周期短暂到4个月的公司，这里介绍发展和摸索了6年的公司——亿佰购物，成立于2007年，是一个信用卡分期购物服务商，曾获得“2011年21世纪中国最佳商业模式奖”，在成立之后很快就
获得戈壁投资1000万美元A轮投资，而且每年的销售额也都在亿元以上，不过潮退之后、才知道谁在裸泳，2013年亿佰购物先后被曝出拖欠供应商货款、拖欠消费者商品等，最终在6月份关闭服务。
7、不是每次转型都能成功：西米网
一家典型的(或者说更多的)互联网创业公司是这样的：草根团队、起步资金很少、没有VC投资、不断调整和转型业务、活下去……并非我们所看到的媒体报道的很容易拿到投资、很快速地成长等。
西米网是一家典型的创业公司，2008年从8000元起家做零食电商、小成本运作、很快做到一年700万元的收入，然后扩张中出现成本控制问题，包括开设实体店、自建仓储物流等，在现金流无法支持成长的时候2011年10月西米网宣布谢幕和转型。在2012年西米网重生，转型做午餐外卖，不过并没有成功，在2013年关闭该业务，创始人转型做Blueface蓝颜面膜、进入一个新的行业，西米网的域名也再也打不开。
8、再赚钱的领域也有失败者：5分钟、天空堂等游戏公司
游戏行业，生动地诠释着“创业如游戏”，即便在这么赚钱的行业、在这个带来最多财富新贵的领域，2013年也有不少游戏公司黯然关闭。
五分钟曾是社交游戏的新贵，“开心农场”玩法的首创者，后面没有把握住QQ空间和微博等社交游戏平台的机会，从2012年到2013年面临着很大的困境：裁员、业务转型失败、资产清算等，最终在2013年1月正式关闭。
北京天空堂科技是一家网页游戏公司，2012年11月刚获得数码视
讯1760万元的投资，不过2013年就面临很大的困境，游戏《轩辕群侠传》、《精灵王国》先后关闭服务器停运，出现停业欠薪的问题。
2013年最为火热的手机游戏也如此，除开Gree中国公司关闭外，创业公司这块也有不少公司关闭，尤其是在手游运营成本不断增高、巨头渠道垄断越来越严重的时候，也会有洗牌的阵痛。
9、大公司孵化创业的难处：皆喜网、盛大创新院等
体制内创业并不容易，不过国内互联网大公司仍在不断通过内部孵化的方式、进行新业务的开拓和发展，期待“大象也能飞起来”，但大多数情况下、大公司真的很难孵化出创业公司。
皆喜网成立于2012年，是人人网旗下的一站式婚礼筹备服务平台，在2013年7月停止运营。此前人人旗下停止的项目包括风车网。
盛大创新院成立于2009年，肩负着盛大新业务探索、孵化金鸡的使命，可惜2012年-2013年也面临着很多困境，奇遇、乐众ROM、微酷等项目不断关停和调整，在2013年也黯然落幕。
10、传统公司进军互联网的痛楚：半边天、爱顾商城、飞虎乐购、万家摩尔等
互联网和传统行业的融合，是这几年互联网创业新公司的主旋律，很多传统公司开始大力进军互联网，推出各类新服务，尤其是在零售、电商等领域，遗憾的是，这不是那么容易的，互联网思维并非一朝一夕。
2013年很多传统公司在互联网业务遭遇着困境：永辉超市旗下的生鲜电商网站“半边天”上线不足百日便悄然下线;富士康旗下的电商网
站“飞虎乐购”也进入清算阶段，面临倒闭;华润集团旗下的网上商城“万家摩尔”宣布停运;海尔集团与英国零售商Argos联合组建的电商网站“爱顾商城”宣布解散，正式运营不到3个月……
在现在这个时间点，我们列举上面这10种类型的互联网失败案例，并非谴责，也不是要做事后诸葛亮，只是想记录、不想让我们遗忘或者淡忘，毕竟从失败案例中所学到和领悟到的，远远比学习成功案例更为有效，也更为深刻。
中国十大风投失败案例 亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在上做最后一次的挣扎。不过，在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。 2009年5月，域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。 亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。 尚阳科技 案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例 创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
十大陨落的互联网金融案例分析 近年来全球十大最终偃旗息鼓的互联网金融案例，需要强调的是，这个总结绝无半点贬低互联网金融的意思，只是希望提供一些启示，让这一行当可以在中国走得平坦些，毕竟竞争无处不在，最终能够受益老百姓，就是好东西。 首家互联网银行SFNB被收购 失败原因：盈利能力单一 1995年10月18日世界上第一家虚拟网络银行：安全第一银行(SFNB)诞生，它是由美国三家银行和两家计算机公司联合成立的，是得到美国联邦银行管理机构批准的第一家全交易型的网上银行。该银行完全依赖互联网进行运营，服务范围包括：电子支票业务、利息支票业务、货币市场、基本储蓄业务、信用卡及CDS等大范围的多种银行服务。由于费用低，一年后开设了大约7000个账户，总存款额超过2000万美元，截至1999年存款额就达4亿美元，增长速度极快，股价扶摇直上。 但SFNB公司一直未获盈利，因为有着纯网络银行固有的缺陷：由于资金运作渠道少，受营业网点，从业人员等的限制，SFNB很难像传统国际性大银行那样以专业的金融服务技能为核心竞争力，灵活运用各种金融工具获取利润，而是以网络操作的便捷性和更高的储蓄利率吸引客户，从而导致客户粘性不足，机构盈利能力单薄。随着大银行加快电子银行布局并降低成本，它的优势消失了。1998年SFNB被加拿大皇家银行以2000万美元收购其除技术部门以外的所有部分。 谷歌钱包难推广 失败原因：上下游不支持 谷歌钱包推出于2011年，采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能，直接刷手机消费。谷歌钱包看上去确实很方便，买东西吃饭坐出租车时，只需掏出手机轻轻一刷，支付即可完成。但一年以后这款移动支付产品的推广相当不顺利，支持的运营商和手机机型寥寥无几，远未达到谷歌预期。近日甚至有传言称，谷歌准备放弃这种产品。 谷歌钱包难推广 谷歌钱包之所以迟迟难以推进，最核心的原因不是技术问题，而是产业链上下游都不配合。换句话说，这条产业链由谷歌、电信运营商、手机制造商、信用卡公司、银行、连锁商户组成，都是各自领域的巨头，都不配合推广。目前美国四大运营商只有一家支持。美国最大移动运营商Verizon以该业务存在安全漏洞为由，拒绝与谷歌合作。而VISA、万事达卡这样的信用卡公司也有自己的小算盘，万事达卡和谷歌达成合作协议，但是另一大佬VISA则想推出自己的移动支付端。 PayPal货基无奈清盘 失败原因：宏观金融环境变差 1999年美国支付公司PayPal设立了账户余额的货币市场基金，该基金由PayPal自己的资产管理公司通过联接基金的方式交给巴克莱(之后是贝莱德)的母账户管理，用户只需简单地进行设置，存放在支付账
35个投资失败案例带来的投资忠告 众所周知，投资是企业创建和发展的基础。在商品经济大潮的冲击下，许多人毫无准备地下海“试水”，结果因投资失误而步履维艰，甚至惨遭淘汰。因此，对于白手起家的中小创业者来说，如何正确投资，回避投资误区，就成为“试水”成功与否的关键，成为企业获得成功的必修课。本文针对中小创业投资者，从投资思维、方法、技术等方面入手，就容易导致创业投资者“走麦城”的35个问题提出忠告，指出造成其失误的根源以及走出困境的路径，旨在以具体事例传承投资智慧，使创业投资者在摩拳擦掌之时，能够从中获取真正具有指导性的知识和技巧。 投资项目过于单一 近年来，随着人们生活水平的提高，特色菜肴慢慢变成了抢手货。一位投资者看到此景，毅然抛开了一直处在考察中的其它投资项目，一心一意搞起了特色养殖。这位自称相信“风险与机遇并存”的投资者，力排众议，倾其所有，将全部资金都投入到他选定的特色养殖项目上，并坚信在自己的苦心经营下，一定能够从这个项目上获取丰厚回报。但去春一场突如其来的“非典”疫情，却使其梦想破灭。虽然单一投资因为资源和资金的集中，在项目选择正确的情况下，常常会给企业带来好的收益，但单一投资的风险也是显而易见的，放大的风险只要发生一次，就可能使投资者多年积累起来的财富毁于一旦。形象地讲，投资过于单一，就像把所有鸡蛋放在同一个篮子里，一旦篮子打翻，鸡蛋也就全部摔破了。而由多项目构成的组合性投资，可以大大减少单一投资所带来的投资风险。作为一名缺乏经验的创业投资者，在进行投资决策时，一定要尽可能拓展投资思路，培养多角化投资思维方式，保持投资项目的多元化，并注意在项目与资金之间达成平衡。 投资规模过大，资产负债比率过高 王平对自己准备投资的电磁炉项目充满自信，他认为这个项目一定能给他带来不菲的收益，加上通过关系，他轻而易举就从银行“套”到的大笔资金，更加信心爆棚。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。这种心态使他忘记了自己企业抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出“大就是好”的口号，连上两条生产线。企业负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。在他看来，等企业一运转起来，什么债都可以还清。但等他的企业运转起来了，别人的钱也赚够了，开始拼命压价。王平的产品生产出来却卖不出去，顿时陷入了危局之中。一开始就喜欢把摊子铺得很大，几乎是一些创业投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资
电子商务十大失败案例 CNET网站的十年回顾系列，以网站编辑的观点，列举过去10年中IT业的10大。这里是其中的“十大互联网失败”。 1. Webvan (1999-2001) 网络零售业，销售各类杂货。创办18个月后上市，IPO筹资3.75亿美元，从旧金山湾区扩展到8个城市，建立起一个庞大的组织。该公司最高市值为12亿美元（或者说，每股30美元），并声称要扩展到26个城市。但是，杂货业的边际利润太薄，而且，公司也没能吸引到足够多的用户。2001年7月公司关门，2000名员工失业。 2. https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, (2000) 网络零售业，专营宠物用品。 得到亚马逊公司投资的这个网站2000年2月上市，筹资8250万美元，9个月后倒闭。 该公司的一种玩偶曾大获成功，公司还曾经花数百万美元在“超级碗”比赛中做广告。但是，客户通常需要等待好几天才能收到货物，而且，送货费用也没能降低，因此，公司无法吸引足够的客户。 3. https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, (1998-2001) 网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包），保证一小时内送货到门??免收送货费。 免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。 它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。 4. https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, (1998-2001) 曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮?戈德堡Whoopi Goldberg投资的这家网站，打算取代信用卡的地位，经营网络货币。在这里购买一定数量的网络货币，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是商家的礼品卡（gift card），但是，礼品卡是看得见摸得着的，而且，也不是由第三方发行的??人们为什么要舍弃信用卡，而使用网络货币呢？ 这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年8月，它与竞争对手https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,一起关门大吉。 5. https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, (1997-2001) 1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。 它的故事与https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,差不多。在广告、营销和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。 6. https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, (1998-2000) 这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。 这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进
风投十大失败案例 亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,）。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（）。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的看齐，推出一个名为的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以
外国风险投资失败案例启示录-风险投资,资本,公司-商务指南- 风险投资仿佛是伴随着高科技而生，高科技公司所具备的高成长性，往往让风险资本为了暴利而不顾一切。因而，即使是圈内的投资大腕，由于对风险估计不足而失败的投资案例也很多。前车之鉴的教训，往往是更值得珍惜的教材。 投资狂潮席卷全球时，很多知名的投资都被卷入其中。这些人和普通投资不同之处在于：他们的投资金额更大，损失也更惊人。这些投资当中，不管是约翰·马龙、高盛公司还是杠杆收购业的知名人物泰德·福斯特曼等，无一不是响当当的投资名家，然而，他们也会赔掉以数十亿美元计算的赌注。 值得注意的是，这些投资高手并不都是在股价骤跌的网络公司身上“栽了跟头”。事实上，不少人赔在了电信公司身上。电信业新兴公司通常拥有数额惊人的实际资产和极其合理的商业计划，提供宽带网络、视频、音频、数据等高科技产品，这和很多没有实际盈利模式的网络公司很不一样。可是，投资没有想到，太多的公司一拥而上，竞争激烈到了自相残杀的程度。那么多精明的投资为什么会犯错误？他们当时又是如何考虑的？ 美林公司的战略家马丁·弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网
络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司AT T收购了新贵Teleport，而排名第二的WorldCom收购了MFS和Brooks Fiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。 教训之一：不能自己为自己下套 2000年2月，保罗·艾伦向RCN投资16.5亿美元。目前价值：1亿美元。保罗·艾伦是微软的共同创办人之一，也是Jimi Hendrix 博物馆的建造及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN 公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫·麦考特的谈判也落在了下风。艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也就是说，艾伦有权利以62美元的价格优先换取RCN的股票。RCN的股价一度曾经冲上70美元，艾伦当时一定沾沾自喜。可现在，RCN的股价仅在4美元左右徘徊。一般来说，持有优先
中国企业失败案例 【篇一：中国企业失败案例】 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 vc的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有 人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店 面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真 功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东 潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真 功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和 好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫 的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇 海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏 峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达 标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资 的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，vc各占3%，董事会 共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及vc的派出董事各1名。引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管 理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的 努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行 去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理 人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮 企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等 人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人 执行逮捕。
四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
亿唐 案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟” +“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, ）。 1999 年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海 松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5 个哈佛MBA和2 个芝加哥大学MBA组成 的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen 手中拿到两期共5,000 万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团" ，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e 代”的18-35 岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000 年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP 业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005 年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, 的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html,，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0 网站。2006 年，亿唐将其最优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100 万美元，试图在https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, 上做最后一次的挣扎。不过，https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, 在2008 已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。 2009 年5月，https://www.doczj.com/doc/ad4066552.html, 域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5 万美元的价格投得。 亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但 亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何
十大不成功互联网金融案例 1、PayPal货基无奈清盘失败原因：宏观金融环境变差 1999年美国支付公司PayPal设立了账户余额的货币市场基金，该基金由PayPal自己的资产管理公司，通过联接基金的方式交给巴克莱（之后是贝莱德）的母账户管理，用户只需简单地进行设置，存放在支付账户中不计利息的余额就将自动转入货币市场基金，从而获得收益。当时PayPal货币市场基金堪称互联网金融的创举，其规模在2007年达到巅峰的十亿美元，相当于当时一个规模排名中游的货币基金（这与余额宝的规模没法比）。 在2002年至2004年的利率下行周期中，PayPal放弃大部分管理费用的收取来维持住货币基金的收益率和吸引力，勉强维持住超过1%的收益率，基金规模仅增长了31%，而活跃账户数和年成交总额分别上升1.5倍和8倍。而在2005年至2007年利率上行期间，货币基金的年收益率超过4%，规模出现连续翻番，增长了三点五倍。 2008年后PayPal货币市场基金的收益急剧下降，2011年仅为0.05%，相对于2008年贬损达98%。在宣布关闭货币市场基金之前，为维持基金收益，PayPal实际上已经补贴了基金两年时间。其失败的原因有两个：其一，美国利率市场化程度高，套利空间较小，PayPal推出的“余额宝”收益率与活期存款利差不大，以至资金规模最高也就十亿美元左右；其二，金融危机后美国实行了超宽松货币政策，推出了量化宽松购买资产大肆放水美元计划，并且将利率降低至零水平，最终不得不销声匿迹。 2、Square支付前景不明朗失败原因：成本高昂利润低 2009年3月，Square取得了快速的发展，其年支付交易金额达到了50亿美元。它是一个“小方块”，插到商家的智能手机上，商家就可以让顾客使用信用卡支付了。这种模式的优点在于不受收银机的束缚，也不用再支付固定专用POS机所需的设备和连接费用。Square对每笔刷卡交易金额提取2.75%的佣金，但小型商户可以选择每月支付275美元的佣金。 造成Square前景不明朗的原因有两个：一是成本高昂，二是整个移动支付市场竞争激烈。Square也绕不过向维萨，万事达等信用卡公司，清算公司缴纳固定费用。如果是一笔5美元的交易，Square获得14美分，但如果客户用的是一张高级维萨卡，Square需要给银行27美分。除非支付金额大于十美元，这种交易费用才能真正给Square带来利益。而那些小微商家或者小商家，每笔交易额高于十美元的并不多。Square原定于2014年的上市计划无限期延后，可能面临被收购，而银行和信用卡公司都是潜在的收购方。 3、谷歌钱包难推广失败原因：上下游不支持 谷歌钱包推出于2011年，采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能，直接刷手机消费。谷歌钱包看上去确实很方便，买东西吃饭坐出租车时，只需掏出手机轻轻一刷，支付即可完成。但一年以后这款移动支付产品的推广相当不顺利，支持的运营商和手机机型寥寥无几，远未达到谷歌预期。近日甚至有传言称，谷歌准备放弃这种产品。 谷歌钱包之所以迟迟难以推进，最核心的原因不是技术问题，而是产业链上下游都不配合。换句话说，这条产业链由谷歌，电信运营商，手机制造商，信用卡公司，银行，连锁商户组成，都是各自领域的巨头，都不配合推广。目前美国四大运营商只有一家支持。美国最大移动运营商Verizon以该业务存在安全漏洞为由，拒绝与谷歌合作。而维
集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：
总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度
风险投资失败案例启示录 典型案例 风险投资仿佛是伴随着高科技而生，高科技公司所具备的高成长性，往往让风险资本为了暴利而不顾一切。因而，即使是圈内的投资大腕，由于对风险估计不足而失败的投资案例也很多。前车之鉴的教训，往往是更值得珍惜的教材。 投资狂潮席卷全球时，很多知名的投资者都被卷入其中。这些人和普通投资者不同之处在于：他们的投资金额更大，损失也更惊人。这些投资者当中，不管是约翰·马龙、高盛公司还是杠杆收购业的知名人物泰德·福斯特曼等，无一不是响当当的投资名家，然而，他们也会赔掉以数十亿美元计算的赌注。 值得注意的是，这些投资高手并不都是在股价骤跌的网络公司身上“栽了跟头”。事实上，不少人赔在了电信公司身上。电信业新兴公司通常拥有数额惊人的实际资产和极其合理的商业计划，提供宽带网络、视频、音频、数据等高科技产品，这和很多没有实际盈利模式的网络公司很不一样。可是，投资者没有想到，太多的公司一拥而上，竞争激烈到了自相残杀的程度。那么多精明的投资者为什么会犯错误？他们当时又是如何考虑的？
美林公司的战略家马丁·弗里德森表示，继1997年的亚洲金融危机之后，资金开始源源不断地涌入美国，原本就热火朝天的网络和电信市场因而变得白热化，“曾经荒诞不经的想法也能筹到资金”。而且，美国最大的电信公司AT&&T收购了新贵Teleport，而排名第二的WorldCom收购了MFS和Brooks Fiber，他们的出价都高得诱人。这样一来，风险资本按捺不住，纷纷注资网络公司和电信公司。 教训之一不能自己为自己下套 2000年2月，保罗·艾伦向RCN投资16.5亿美元。目前价值：1亿美元。 保罗·艾伦是微软的共同创办人之一，也是Jimi Hendrix 博物馆的建造者及美国最富有的人之一。当初他向鲜为人知的RCN公司开出巨额支票时，很多人都非常吃惊。RCN公司的主业是宽带业务，它曾宣称，要与地方电话和有线电视公司一较高低。艾伦投资时曾表示，RCN将成为自己投资的重心。然而，他投资的时机很不好，在网络股全体滑坡之前，他开出的支票已经兑现。更糟糕的是，艾伦与RCN首席执行官大卫·麦考特的谈判也落在了下风。 艾伦没有购买RCN的普通股，而是购买了优先股。优先股有红利可拿，而且在要求获得公司资产时优先于普通股，此外，RCN的优先股还可以兑换成每股62美元的普通股。也
社交网络中的5大失败案例 北京时间9月19日的消息，在苹果宣布即将关闭社交网络Ping之际，英国《卫报》网络版回顾了社交网络中的5大失败案例，其中Google Wave、Google Buzz和雅虎Buzz等榜上有名。 鉴于温克莱沃斯兄弟的最新举动，以及Ping的终结，我们在此列举出了互联网上5大已经宣告失败的社交网络，这些案例值得我们深思： 1.苹果Ping 在iPhone 5发布会上，苹果宣布最新版iTunes将不会包括Ping。苹果还称，由于即将于9月30被关闭，Ping将不再接受新注册用户。 多种因素促成了Ping的失败，其中最重要的一点是苹果未能与Facebook达成合作协议，未能将Facebook整合至Ping之中。再加上Ping频繁地向用户推荐购买音乐，过度的商业化很快就将许多用户赶跑。 在今年春季举行的All Things Digital大会上，库克如此评论Ping不可避免的死亡命运：“我们通过Ping做了尝试，然后用户做出了投票，他们说，‘我不希望将很多的精力投入到这个社交网络中。’” 2.Google Buzz 腹有诗书气自华
Google Buzz的命运结束于2012年1月15。Google Buzz从未获得足够规模的用户数量，而且部分用户发现，Google Buzz会自动为Gmail用户建立公开的联系人列表，严重侵犯了用户的隐私。 Google Buzz宣告失败的消息于去年秋天宣布，当时谷歌(微博)还关闭了一大批其他的试验性产品。 Google Buzz中的部分功能被整合到了Google+中，但Google+的表现也并不乐观。 从2010年2月发布算起，Google Buzz持续了将近两年，紧随另一个宣告失败的谷歌社交网络Wave的步伐。 3.Google Wave 作为一款社交媒体工具，Wave对于普通的电脑用户来说实在是太复杂了。它是一个整合了类似Twitter的实时功能、协作文档和电子邮件以及聊天工具等功能的社交工具。对于非技术爱好者来说，这一工具实在是太复杂了。 Wave最早发布于2009年，最终宣布终结的时间为2010年8月，但用户帐号直到2012年4月才被彻底删除。Wave后来被Apache Software收入囊下。 4.雅虎Buzz 早在2008年，雅虎就曾试图推出自家的社交新闻网站雅虎Buzz。该网站与StumbleUpon风格类似，其目的是吸引更多流量进入到雅虎网站。 腹有诗书气自华
风险投资失败案例 风险投资失败案例搜狐IT通过整理，将近年来投资看错人的案例进行了盘点。 一、分贝网郑立：又一位80后创业偶像倒下早在2009年10月份，搜狐IT曾报道因涉及色情业务，音乐网站分贝网多名高管被捕，当时湖北警方以正在侦破案情为由拒绝对外透露详情。一名熟知内情的重庆站长对搜狐IT透露，在郑立准备进军淫秽视频表演前夕曾找到他，邀其入伙共同发财，但被该站长拒绝，有幸躲过一劫。据公安局通报，郑立犯罪团伙成员多达20人，其中，包括6名80后，年龄最小的23岁。其中，8人将被提起公诉，其余12人进行治安处罚。在分贝网新投资迟迟未到位的情况下，郑立等人眼红视频聊天带来的高额利润，便开始运作筹建视频聊天平台，将一干分贝网高管拉下水。截至案发时，色情网站已经聚集7.3亿人次流量，一年多的时间里，光顾该团伙视频聊天网站的注册人员高达317万，该团伙因此获取暴利1980万元。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，以80后领军人物的姿态讲述自己的财富故事，也被重庆互联网业界捧为创业偶像。郑立在创办分贝网后，相继捧红了网络歌手香香和热门网络歌曲《老鼠爱大米》，以及后期的《香水有毒》，显示出其在创业方面的敏锐和运作能力。分贝网创办后，曾受到过众多风投机构的追逐。2004年10月，IDG VC向分贝网投资200万美元，占其20%股权；2006年阿尔卡特风投向其投资600万美元，占12%股权。不过，随着负责IDG该投资项目的负责人王树的离职，IDG投资最后并没完全到账。王树现为鼎晖投资合伙人，曾位列福布斯09中国最佳创业投资人榜单第42名。1996年曾任IDG广东太平洋技术创业投资公司总经理和IDGVC合伙人
电商失败案例：优菜网 1.优菜网简介 优菜网是“像送牛奶一样送菜” 模式的创造者，是以经营新鲜绿色有机果蔬为主，包括肉蛋奶、油盐酱醋、日用品等快速消费品为主的网上大型超市。通过在每个客户门口放置一个购物箱的方式，解决了生鲜电子商务的诸多难题。通过预定、定时配送和集中配送等低成本运作方式，让低客单价的生鲜电子商务成为可能。让广大白领，能在上班时间买菜，下班时，菜已经放在家门口了，大大方便了人们的生活。 公司产品包括新鲜果蔬类、粮油主食类、调味品类、肉蛋奶类、有机蔬菜类、包装食品类、饮料类、进口食品类、居家日用品（卧室、厨房、卫生间、文体用品、团购会议用品、商务礼品等）。 公司占地一千平米加工中心，进行蔬菜、水果包装加工，网上商超发货流水作业。物流配送部拥有装备齐全的仓储物流车、以及遍布社区的专业社区配送队伍。 2011年6月，公司正式签约市海淀区社区服务中心，成为社区服务中心96156品牌服务商，并成为市海淀区社区居家养老服务的试点企业。随着公司进一步完善企业形象，建立起全市客户服务中心，全面提高客户服务质量，标志着公司已经建设成为一家在政府指导下规经营的专业社区服务公司。 公司聘请专业生产管理人员，严格控制质量，建立了一套完善的生产、包装、配送服务标准体系。产品供应各大社区，及各高科技企业园区等，通过不断完善的产品结构来满足社区居民的购物需求。 2.优菜网创始人简介 丁景涛丁景涛，西北工业大学导弹控制专业博士，十六年IT领域从业经验。曾任用友软件工程分公司总经理、波神凯线科技总经理、用友软件工程IT应用研究院院长助理等职。
在用友软件工程IT应用研究院期间，主要研究电子商务，创新性的提出了“像送牛奶一样送菜” 的新电子商务模式，有感于中国蔬菜行业的诸多乱现象，发愿通过先进的IT手段，让广大市民能低价格的吃上健康的蔬菜，于2010年8月发起创办了优菜网。 3．优菜网的特色、优势及理念 特色：优菜网是像送牛奶一样送菜的模式的创造者，丁景涛博士通过四年电子商务、人脉和本地化服务的研究，学习腾讯利用人们“聊天”的需求，建立了庞大的高粘性网上客户群，优菜网利用人们“吃”的需求，创建更加庞大的实体客户群，而互联网让这一切成为可能。优菜网在成立仅三个月就拿到了风险投资，受到资本市场的青睐。 成立两年来，优菜网解决了上千个生鲜电子商务的难题，通过加盟试点，并取得成功，终于可以在及全国试点城市全面铺开了 优势：（1）、首先，优菜网的蔬菜是按订单进货的，都是当日最新鲜的蔬菜，这即保证了新鲜，又降低了损耗，大家去菜市场或者超市买菜，拿起来放下，几次以后，蔬菜就坏了，到晚上的时候剩菜就全部扔掉了，综合损失率在30%以上，而优菜网的损失率低于5%。 （2）、优菜网的场地等租金也比超市和菜市场便宜的多，不需要在繁华地段，虽然增加了运输成本，但是优菜网通过科学的物流，通过不见面和集中的配送形式，让物流成本大大降低，这也是优菜网低成本的法宝。 （3）、低成本还来自于科学的管理，优菜网通过流水线和标准化包装，大大降低了人工成本。 （4）、比超市方便而且成本更低，而且任何地方都可以送达，量大了以后还更具有议价权，所以，一定会在未来与超市的竞争中获得优势。 理念：公司依托特有的优势，联合中关村科技园区企业，建立软件开发基地，联合京郊绿色生态园，建立有机绿色生态园观光基地。公司物流配送中心地理环
融资失败案例分析 【篇一：融资失败案例分析】 众筹在国内还是初期阶段，各种众筹融资的很多，但成功运做的项 目却是凤毛麟角。接下来分享国内众筹的五个经典案例，欢迎大家 阅读与了解。 案例一：美微创投-凭证式众筹 朱江决定，但是拿不到风投。2012年10月5日，淘宝出现了一家 店铺，名为美微会员卡在线直营店。淘宝店店主是美微传媒的创始 人朱江，原来在多家互联网公司担任高管。 消费者可通过在淘宝店拍下相应金额会员卡，但这不是简单的会员卡，购买者除了能够享有订阅电子杂志的权益，还可以拥有美微传 媒的原始股份100股。朱江2012年10月5日开始在淘宝店里上架 公司股权，4天之后，网友凑了80万。 美微传媒的众募式试水在网络上引起了巨大的争议，很多人认为有 非法集资嫌疑，果然还未等交易全部完成，美微的淘宝店铺就于2 月5日被淘宝官方关闭，阿里对外宣称淘宝平台不准许公开募股。 而证监会也约谈了朱江，最后宣布该融资行为不合规，美微传媒不 得不像所有购买凭证的投资者全额退款。按照证券法，向不特定对 象发行证券，或者向特定对象发行证券累计超过200人的，都属于 公开发行，都需要经过证券监管部门的核准才可。 后来，美微传媒创始人朱江复述了这一情节，透露了比叫停两个字 丰富得多的： 我的微博上有许多粉丝一直在关注着这事，当我说拿不到投资，创 业启动不了的时候，很多粉丝说，要不我们凑个钱给你吧，让你来做。我想，行啊，这也是个路子，我当时已经没有钱了。 这让我认识到社交媒体力量的可怕，之后我就开始真正地思考这件 事情了：该怎么策划，把融资这件事情当做一个产品来做。 于是，朱江在2013年2月开始在淘宝店上众筹。 大概一周时间，我们吸引了1000多个股东，其实真正的数字是 3000多位，之后我们退掉了2000多个，一共是3000多位投资者打来387万， 目前公司一共有1194个投资者。 钱拿到之后，在上海开了一个年度规划会。我的助手接到一个电话：你好，我是证监会的，我想找你们的朱江。
风投失败案例十则 1、真功夫餐饮 案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益 VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了
50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。