管家婆分销ERP A8解决方案
管家婆分销ERP A8实施
方案
制作：青岛管家婆软件公司
日期：2011年10月
地址：青岛市辽宁路228号科信大厦
电话：186********
传真：0532-********
邮件：aobo@https://www.doczj.com/doc/ac15787988.html,
网站：https://www.doczj.com/doc/ac15787988.html,
目录
分销ERP简介............................................ ................................... (1)
功能概述 (6)
1基本业务实现概述 (6)
2分支机构独立核算概述 (7)
2.1采购管理 (8)
2.2销售管理 (9)
2.3仓储管理 (9)
2.4往来管理 (10)
2.5财务管理 (10)
3业务流程 (11)
4.1分销ERP实施动员会 (12)
4.2项目论证及流程梳理阶段 (13)
4.2.1确定项目实施小组成员 (13)
实施小组的培训 (13)
4.2.2管理咨询与业务流程梳理 (13)
4.3试运行阶段 (15)
4.3.1全员培训 (15)
4.3.2基本信息录入及校验 (15)
4.3.3操作员授权 (15)
4.3.4操作员细化培训 (16)
4.3.5系统初始化 (17)
分销ERP简介
管家婆分销ERP吸取了SCM和ERP的设计思想，集成了企业的进销存、分销、财务、办公信息管理等子系统，真正实现“分布应用、集中处理”。该系统采用B/S结构，流程清晰，功能强大，能充分解决异地分公司、办事处的管理问题，使公司物流、资金流、信息流管理在互联网中轻松实现一体化管理；往来帐务准确、清晰；实时采购、销售、仓储等情况一目了然；经营盈亏情况随时掌握；有效降低库存及企业运营成本……！不但可以和任我行CRM、OA、HR等集成，而且可以和用友、金蝶、“管家婆”等财务系统对接。
集团专卖店管家婆分销ERP软件联网项目热点
一、集团：
1、实施方便――只需设置、维护服务器；
2、成功率高――10%以上的老用户；
3、降低成本――实时查看各地库存、销售趋势，现在很多企业无法实现，现代企业制胜法宝；
4、提高效率――政策及时下达，问题快速呈现；
二、专卖店：
1、操作简单――人人会用；
2、使用方便――能上网就行；
3、数据安全――本地没有数据；
4、独立核算――自己管自己的；
5、提高效率――网上下订单；
6、降低成本――查可订库存；
7、及时准确――政策的了解，专卖店间互相交流、学习；
8、信息畅通――资料随时下载，提升快速；
9、进销存完善――管家婆的特长；
10、报表齐全――想查什么时间的都可以，任意数据项排序；
三、软件公司：
1、利润――薄利多销，趋势看好；
2、知名度――企业知名，网点众多；
3、学习提升――产品完善，实施全面，服务周全，管理必然；
管家婆分销ERP A8系统特点
功能概述
1基本业务实现概述
贯穿在整个系统中的包括：
●强大、灵活的多级审核管理：加强对企业业务流各环节的控制和管理；
●严格和非严格序列号管理：为产品提供了可追溯性（针对行业版）；
●多层、立体的价格体系：帮助企业对客户和供应商实行精细化管理，并且有
效的控制采购和销售的价格；
●各种异常提示管理：用户提供贴心检查，最大程度的避免人为操作出错。
●完全仿真的、强大的多点交叉权限范围控制以及精细化的功能权限控制
2分支机构独立核算概述
分支机构独立核算的实现：
●各个分支机构能够独立进行对外的销售采购业务，同时也能够与集团内部的
其它分支机构进行销售采购业务；
●为避免重复统计销售收入，系统提供各个分支机构之间的商品调拨功能，并
支持相应的调拨往来业务及账务查询；
●系统提供针对各个分支机构的独立的资产负债表和损益表以及针对整个集
团公司的资产负债表和损益表；
●系统强大的权限管理功能保证的各个分支机构间的数据保密性。
2.1采购管理
采购管理提供多种模式，包括：
?订单模式：采购信息以采购订单为载体在整个采购流程中流动；
?直接采购模式：不通过订单直接进行采购业务；
?现付模式：在采购入库的同时付款；
?欠款采购模式：将采购业务和付款业务分开进行；
?受托代销模式；
2.2销售管理
销售管理提供多种模式，包括：
?订单模式：销售信息以采购订单为载体在整个销售流程中流动；
?直接销售模式：不通过订单直接进行销售业务；
?现付模式：在销售出库的同时收款；
?欠款销售模式：将销售业务和收款业务分开进行；
?委托代销模式；
2.3仓储管理
2.4往来管理
往来管理提供多种模式，包括：
?预收预付模式；
?按单结算模式；
?按商品结算模式；
2.5财务管理
财务管理除了提供常规的资产负债表、损益表，还可提供现金流量表的编制功能，以及提供五种管理层次的损益表，包括：
?集团层——公司损益表：反映整个集团的损益，同时提供各分支机构间的
横向比较。
?分公司层——损益表：反映单个分支机构的损益，同时可以进行各月份的损益比较。
?部门层——部门损益表：反映各分支机构内部各部门的损益。
?员工层——职员创利报表：反映每个员工的对公司的贡献及创利情况。
?客户层——客户业务分析：查询往来单位对各分支机构的贡献情况。
3业务流程
1，营销外勤市场调研，内勤洽谈业务------在ECT中录入客户资料，记录洽谈情况，以及客户的跟进情况。
2，营销外勤，内勤编制《客户需求计划表》------在分销ERPA8中录入《销售订单》。
3，根据销售订单作出分析：
3.1如果仓库有现货，营销外勤，内勤打印《客户要货通知单》，
开单员在销售单里调用销售订单开具《销售出库单》，通过设置审核流程，仓库保管员审核通过商品出库。
3.2如果仓库无现货，营销内勤编制《商品需求计划表》：
如果商品已经采购，计划向各部门发送《到货计划》，通过选单开具进货单，仓库保管员审核通过后入库；
如果商品尚未采购，计划编制发送《商品采购计划书》，即在ERPA8中录入进货订单，然后计划向各部门发送《到
货计划》，仓库保管员审核通过商品入库。
开单员在销售单里调用销售订单开具《销售出库单》，通过设置审核流程，仓库保管员审核通过商品出库。
4，最后营销外勤，内勤将客户使用情况录入ECT，做好详细的跟踪记录。
4.1分销ERP实施动员会
让企业的中上层领导干部理解ERP的实施培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策。
为保证企业建立新的信息系统的成功，在实施动员会中必须加强以下实施关键因素：
1.更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。
2.在需要的时候调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目
顺利进行。
3.明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。
4.明确实施过程也是任我行软件发展有限公司电子商务知识、
技术转移的过程，因此实施将采用方合作的方式。
5.建立明确的阶段目标和业务处理需求。
6.严格控制项目范围，明确任何管理软件都不可能100%解决所
有问题；
7.建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。
8.挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。
9.按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。
10.及时审阅和响应对方提交的文件。
11.定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
12.主要电子商务业务应在行业内的规范统一。
4.2项目论证及流程梳理阶段
4.2.1确定项目实施小组成员
?服务方项目经理（项目接口人）
?服务方专职实施工程师
?成员中需要有对业务非常熟悉之人
?成员中要有对公司运作有决策权的人
?成员中最好有财务的参与
一定要要求有这样的实施小组来配合实施，最好由老板牵头。只有有了这些对公司的物流、钱流都非常熟悉的人，才可能支持实施顺利开展，当然，这些人也必须拥有足够的权利。
实施小组的培训
实施前首先要让实施小组的成员对软件的构架和功能有所了解，这样才能进行实施下一步的工作，任我行公司实施顾问将负责贵公司核心人员的培训，培训的内容包括：
1）、原理培训
这一培训主要是关于管家婆ERP A8分销管理系统的应用背景和设计思路的介绍，让项目组成员在使用这套软件时更加得心应手。
2）、产品培训
使项目组每个成员对“管家婆分销ERP A8”的每个功能模块都熟悉，知道如何运用。只有在熟悉软件产品的基础上，才更好将企业管理和ERP管理软件结合使用。
功能介绍一次（简单介绍），功能模块的介绍，让客户大概的知道软件的流程就可以了，便于我们随后对客户自身公司业务流程讨论。
4.2.2管理咨询与业务流程梳理
项目实施组和实施顾问先对A8系统提供的业务流程进行分析。从进、销、存三个大方向入手，把每个流程需要用到的单据，涉及到的人员，人员在操作中
的注意事项一边讨论一边记录。
然后根据客户的实际情况进行管理咨询，并据此对业务流程进行修改。如果此业务流程与客户的实际情况差异较大，则在对实际情况进行管理咨询分析的基础上，制定出完全符合管理需要的新的业务流程。
最后再针对特殊的流程进行讨论，看看在软件中可以通过什么单据和流程实现，同时记录用到的单据，涉及到的人员和人员操作规范。
另外需要根据企业组织结构图及重要的报表讨论制定基本信息分类编码规则，组织结构图有助于帮助理清楚仓库、职员的构成和分类，重要报表格式有助于商品、供货商、客户的分类。
基本信息是否合理与软件使用之后的查询和统计有很大关系，应作为实施流程的一个重点。商品的编号的编码规则要考虑在模糊查找的时候比较方便，编号最好与操作员的习惯相一致，这样就能保证在使用过程中的快捷和准确。
在这一阶段需要将基本信息分类编号都整理好，编制成EXCEL表格，这样方便核对和以后基本信息的录入。产品信息分类可以参考下面的格式：
这一段结束后应该形成详细的实施文档。
4.3试运行阶段
4.3.1全员培训
在流程梳理并测试验证完毕后，即可开始试运行准备阶段，试运行前，首先需要对全员进行动员培训，这个是非常必要的，可以让全体操作人员重视实施工作，并且让他们意识到一个人做不好整个团队都会受到影响。全员培训除了传递实施的重要性外，还可以对通用的主要操作进行统一培训：
（1）简单的产品功能介绍，让操作员对A8系统有大概的了解；
（2）实施文档关键环节的说明，让大家明白我们要做些什么工作
（2）基本信息培训说明：便于在操作的时候理解如何选择商品；并且后续基本信息录入环节可以发动更多的人参与；
（3）基本单据的操作培训：基本的通用功能。
4.3.2基本信息录入及校验
清理并录入基本信息，录入时可以多人同时录入，为了确保基本信息的正确性，避免开账之后使用起来不方便，录入完成后应由专人做校验。
4.3.3操作员授权
“管帐”软件和“管理”软件最大的区别就在于是否具有对业务过程的管理，“管家婆分销ERP A8”是基于网络开发的，以解决分支机构、分销、销售为重点的企业管理信息系统整体解决方案，要让全部涉及该系统的人员在一套数据中有序地使用，就必须分清楚各业务岗位的职责范围。
在前面业务梳理基础上，我们可以把公司各业务部门、门店、办事处、分公司、供货商、代理商等看成一个“广义的大公司结合”，只是各操作员的权限不同而已。结合“管家婆分销ERP A8”强大的权限管理（管辖范围、菜单操作权限、OA设置和操作权限），把门店销售员、门店经理、门店财务、门店仓库、供货商、代理商的权限划分清楚。
A8中的权限管理包括操作员的权限范围设置、菜单权限设置、OA的权限设置（在此之前，实施小组成员要了解每一个选项对操作员能看到、操作的东西产生什么影响）。
权限范围：可以设置一个职员的仓库管辖范围、商品管辖范围、客户管辖范围、供货商管辖范围、职员管辖范围、银行账户管辖范围、
费用管辖范围、收入管辖范围等。把公司总部、分支机构、供
货商、代理商、客户看成一个“广义的大公司”，通过丰富、但
严格的权限分配，确保各部门、片区等，只能处理自己管辖范
围内的业务，而不能处理自己管辖范围之外的业务。比如说，
上海的工作人员就只能在上海的管辖范围内（仓库、商品、客
户、供货围、职员、银行账户、费用、收入等管辖范围）操作，
而不能操作广东的业务。
菜单操作权限：可以根据职员的职责不同，分配对菜单不同的操作权限。
比如一个销售员，只给他一个销售员应该具有的权限，而不能
给他库管员的权限。
OA权限：可以根据工作人员权限范围设置权限。
综上所述，比如，上海办事处的销售员，可以给他分配一个权限，让他只能销售“上海仓库的某一类商品，给上海客户”，而不能销售其他地方的商品，也不能进行库存等其他业务的操作。在OA方面，就只能看到他应该看到的OA 项目。
4.3.4操作员细化培训
这个阶段的培训，根据企业情况，可以由实施专家完成，也可以由项目实施小组成员完成。主要包括：
（1）分别针对各岗位类型例如采购员、销售员、商务人员、库管等进行细化深入的培训，主要是单据操作方面的培训和操作中的注意事项；
（2）针对财务和管理层的培训，主要是查询统计的培训。
（3）培训后互动答疑。
4.3.5系统初始化
这个环节主要是录入期初账务，为运行作准备，主要工作有：（1）录入最终的基本信息
（2）进行库存盘点
（3）录入库存等各项期初数据
（4）清理并录入财务期初
（5）录入完成后需要专门人员进行严格校验核对，确保期初信息和数据的正确性。
客户资源管理方面
权限管理
以管理层次图方式描述公司的上下级关系，此关系涉及到上级对下级数据的可视性。系统默认上级可以查看下级数据，平级之间数据互不可见。
客户管理
1、客户如何进行分类？有哪些分类？
最终客户、个人客户、渠道客户（代理商、经销商等）
2、数据权限如何？不同负责人之间的客户数据默认情况下是否保密？
系统中的数据权限受职权控制。
3、需要根据某些特殊业务建立一些数据共享吗？
有需要共享的数据，具体部门之间的共享需要与客户沟通确认。
联系人管理
1、数据权限如何？不同负责人之间的客户数据默认情况下是否保密？
数据权限与客户资料的情况一致
实施方案：
客户和联系人模块中记录的是有明确需求或者已经有过签约的客户联系人资料。其中客
户与联系人的关系是一对多的关联关系，客户模块中的客户名称是唯一的，不能存在重复。与某个客户的某些联系人进行销售沟通的时候，沟通情况应该记录在对应的联系人的活动信息中。在客户模块的“相关信息”可以查看到当前客户发生的所有的报价信息合同信息回款信息活动信息等信息记录。CRM系统中的所有模块都是围绕着客户和联系人模块来进行的。
活动管理
说明;日常工作中的活动分为事件和任务，事件为自己安排的工作，任务一般指派发给下级的工作。上级可以查看下级的工作安排。
活动是否有具体分类，分类如何？
“事件”“E-mail”“短信”三种类型活动；
活动有提醒功能可以自行设定提醒时间；
上级可以查看下级的活动记录；
可以通过报表来查看公司员工的活动情况。
实施方案：
活动中记录的信息一般都是工作记录和工作计划，做到统计记录方便自己以及领导查看。特别是销售人员的记录，非常方便领导知道每次的销售过程等情况。
知识库管理
知识库文件夹分类？
按部门新建文件夹
销售合同管理
有无固定合同格式？需要模板输出功能吗？
有固定格式，需要模板输出
成功案例
1、海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过50000人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导系列产品，2200多个型号。海尔集团现在在全国有12000多个销售终端、6000多个服务网点、3000多家专卖店。在海尔的销售体系中，专卖店的管理是重中之重，这是因为专卖店直接和客户交流，它的所作所为直接关系到海尔的声誉、形象，它所产生的影响也是其他销售方式不可以替代的；通过专卖店的销售可以产生直接的经济效益，加强对其管理可以增大效益，减少投入。
赛迪的信息化龙虎榜是这样评价海尔集团首席执行官张瑞敏的：
“借力打力型”：
素描：渴了，是自己打井，还是开水龙头接水?企业的资源和人力是有限的，如何实施合适的信息化？企业通过各种外包降低成本的同时，在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高。
获奖理由：海尔的IT建设有目共睹。但从去年年底开始，张瑞敏宣布，要渐渐将IT外包，外包给可信任的IT服务商，而且要让IT产品提供商，尤其是硬件提供商回购他们的机器，以后海尔只按年付租用费。
通过这一战略，海尔节省了大量资金，而且，海尔和IT企业就此形成了一个彼此共融共同成长的合作过程，这对海尔今后的信息化建设大有裨益。
海尔集团用“管家婆分销ERP”来提高全国各地专卖店的管理是非常明智的选择！如果自己花大量的人力、财力去开发一个针对专卖店的软件，不如选个现成的软件，产品成熟、稳定，
价格低，实施方便、操作简单，风险大大降低！
2、“赛远专卖店”遍布全国各地，各店独立核算，属于典型的中小企业，员工少则几人、十几人，多的也不过几百人。主要经营保健服饰、寝具等。各店都有客户几万，且在快速增长，每次活动都会有很多新面孔出现，管理起来相当困难。“以客户为中心”，保健业更是如此，每个客户都需要经常走访，时时关照！
“赛远青岛专卖店”启用了“任我行CRM”后，客户资料一目了然，查询和管理非常方便、快捷。商品、职员、跟单过程、交易往来、费用报批、日程、计划，管理的井井有条。
“任我行CRM”还高度集成了OA功能，公告、论坛、资料等管理方便，随时更新！
看到“青岛赛远”的成功使用，“合肥赛远”也选择了“任我行CRM”并成功实施！临沂、泰安、枣庄、日照、莱芜、德州、大连等各地“赛远专卖店”也纷纷效仿，先后采用“任我行CRM”
来管理客户资料，还有多家专卖店正在洽谈中！
青岛暖倍儿
任我行CRM凭借先进的管理理念、突出的性价比和优质的服务得到了暖倍儿的肯定，最终，内衣行业巨头暖倍儿与国内CRM第一品牌任我行达成了合作协议。通过对暖倍儿内部管理的进一步梳理，任我行资深信息化管理顾问为企业提供了具有针对性的解决方案。
1、针对不同部门建立相应的汇报制度和汇报模板，管理层可对员工的工作日志进行实时检视和点评，员工的工作不再是个人行为，而是沉淀为公司的资产。
2、根据经销商数量庞大，营销模式趋向电子商务的现状，建立详尽的中央数据库，客户分类统一标准，使各部门可以围绕客户协同工作，管理层可准确搜集并分析终端市场情报。
3、建立企业知识平台，积累优秀员工的知识和经验，全员相互学习，另外建立每个部门的专有平台，梳理自各自部门的工作流程以及制度，形成标准。
4、系统的管理内部审核流程，如员工转正申请、请假、盖章、换货、出差、报销等必须进入标准流程，并要求职能部门及时审核。
5、搭建全面的沟通平台，实现部门内部、部门之间、部门与外部频繁、复杂的信息交换，充分发挥信息资源的作用。
“通过任我行CRM系统我能够实时掌握全国各地客户和工作人员的动态，每天的工作安排、客户的关联等让我们大大提高了工作效率，同时，它还对企业内部资源进行优化管理，适应了企业的快速发展。”暖倍儿市场总监表示。