人力资源案例简介
北京兴源房地产开发有限公司是一家综合性房地产开发企业，成立于2000年8月，注册资金2280万元，资质等级为三级。随着企业的发展壮大，公司业务涵盖了房地产开发经营、评估咨询、建筑施工、房地产销售、物业管理等房地产开发的全过程，并于2006年通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系认证。
目前，兴源公司下设五个部门和六个控股公司，分别是开发部、合同预算部、工程部、财务部、综合办公室和北京世颂房地产开发有限公司、北京龙脉兴源房地产开发有限公司、北京兴源时代置业有限公司、北京兴业源物业管理有限公司、北京恒业源建筑工程有限公司、北京泰业源园林绿化工程科技有限公司。
公司自创立以来，凭借一贯的开拓创新精神和灵活高效的决策机制，在较短的时间内，成功地开发了“圆梦居住宅小区”、“北京翠微小学北戴河培训基地”、“羊坊店中心学区综合楼”、“世纪兴源大厦”、“玉渊潭望海楼”等项目，均为当年开发、当年销售，取得了良好的经济效益和社会效益，而且，公司已拥有一定的开发土地储备量。目前，公司正在开发建设位于北京建国门附近的“桥苑艺舍”项目和位于北京昌平小汤山地区的“龙
脉花园”项目。五年来，北京兴源房地产开发有限公司项目开发总面积达10万平方米，完成开发总量5亿元人民币。截止2005年底，总资产达2.1亿元人民币。
公司拥有建筑、结构、电气、给排水、工程预决算、前期开发、房地产评估等各类专业人才60多名，具有大学以上学历及中级以上职称的员工占员工总数的85%以上。公司秉承“专业管理、稳健经营、求真务实、持久发展”的经营管理理念，始终为市场为导向、以用户为核心、以经济效益为基础，以为社会提供高质量的节能、环保建设项目为己任。努力追求自我发展、回报社会、创建企业品牌，提高企业竞争力，将企业做大、做强，成就百年老店的宏伟目标。
公司问题呈现
收入不公平、员工缺乏发展动力是该公司开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展。
据调查显示：公司中有73.52%的员工认为公司分配制度不合理，而有54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，并且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展。
其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：
（1）自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬
应与其付出成正比。根据问卷调查显示出：与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。
这说明了薪酬的自我不公平感，导致了员工敬业精神弱化，工作积极性降低。
（2）内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。根据问卷调查显示出：与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。
这说明了薪酬内部的不公平，造成员工不满意倾向增加。
（3）外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。根据问卷调查显示出：与公司外部相比，对目前收入水平不满意和很不满意的员工分别占57%和18%。
这说明了薪酬外部的不公平，使人员流失的隐患增大，并且影响着外部人才的引进。
综上可分析出：①薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资。②每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。
与同行业相对比来看，该公司开发部总体的工资标准属于中等，因此目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引
发了员工内部不公平感和自我不公平感。
通过调查可以发现与其他相近的房地产公司相比，该公司的绝对收入并不算很低。（根据2000年度的财务报表，包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元）。
而之所以出现问题，是因为有近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，这必然会引起绩效高的员工的不满。甚至有员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，于是这种想法导致了内部不公平感。
由此可看出，由于该公司开发部的工资分配方式不合理，使得员．工心理的不公平感增加，因此对员工起不到应有的激励作用。
员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，甚至导致员工缺乏主动性、积极性以及创造性。
根据调查显示，超过半数的员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分的发挥。近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，这些认为岗位不合适的员工会产生没有必要为公司努力工作的
想法。而过九成的员工认为自己的晋升机会不大，由于他们认为自己没有提升的可能，导致他们工作缺乏主动性、积极性以及创造性。
因此，这两方面的原因使得人才没有发展的动力。
员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和
组织目标紧密的结合起来。
于是在该公司的开发部的员工产生了以下几种心态：
A 有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为
培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会。
B 有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会
有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符。
C 无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去。
从调查问卷可以看出：68%的员工没有把开发部的发展目标与个
人目标结合在一起，需要加强引导。
在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量。
由调查问卷得出：
倾向离开的员工中20% 在26-35岁之间
倾向离开的员工中50% 在36-45岁之间
倾向离开的员工中16.67% 在46岁以上
由此可以看出：越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。而该公司开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。这说明着公司开发部发展的后
劲不足，并且存在巨大的隐患。
员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却
不容乐观。
问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。
如果说一开始员工是积极进取的，但是在这种不良组织气氛下，员工的积极性会受挫，于是要么会导致能力强进取心大的员工离开公司，另寻出路；要么就导致能力一般的员工混日子过，抱有过一天算一天的想法。
出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力资
源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。比较：
在传统人事管理中，只有档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。而在管理方式上，人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，并且注重的是级别。在理念方面，会认为人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。并且以权力为中心，规范和制约，压仰个性。
在现代人力资源管理中，工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。在管理方式上，人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，并且注重的是贡献，而不是级别。在理念方面，是认为人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。且以责任为中心，心理契约，发展个性。
现在的企业竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜！
同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。
人力资源部职责：（1）建立人力资源管理程序;（2）开发/选择
人力资源管理方法;（3）监控/评价人力资源管理实践;（4）在
涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者。
因此存在以下问题：目前的人事工作中只有事务性的执行；不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。
由于缺少有效的人力资源管理，使得整体人力资源利用效率降低。目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。
㈠岗位设计：存在着因人设岗而不是因事设岗的现象。
㈡招聘：人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证。
㈢人员配置：
不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗
位上。
㈣培训与发展：培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道。
㈤考核激励：考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高。
根据进一步的调查剖析发现，目前该公司开发部急待解决有三大矛盾，即（1）激励与约束不匹配，权力和利益下放到个人，但是没有相应的监督手段。这就涉及到对公司员工的考核。（2）利益与贡献不匹配，个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来。因此公司需要对员工薪酬进行设计。（3）发展愿望与用人机制不匹配，员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是没有机会。这就需要针对员工的培训与职业生涯规划。
下面将重点剖析开发部关于员工考核和薪酬设计方面的问题：
问题剖析之考核
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。
内在个人能力素满意工作绩员工努外在
绩效考评的准确与否是对绩效结果有效的激励手段工满意度的因素之促进满意度的另一重要因
考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源。
考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。
其合理的考核主要是：1.组织诊断，发现组织中存在的问题；2.人事决策，为员工加薪、晋升和奖励提供依据；3.培训计划和目
标，有利于针对员工的不足开展针对性培训；4.为员工制定职业发展计划，使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向；5.令员工工作具有有效性，保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致。
而该开发部的考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的。
在进一步的调查分析中发现，该公司开发部的考核过程过于简单，流于形式，只是年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考核结果。并且其考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。这样的考核指标过于主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。其考核结果也没有与其他指标挂钩。．
如此看来，开发部的这种考核成了“走过场”、“形式主义”，无
法有效地把员工的绩效的优劣区分开。即无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成了不良的组织气氛。如果无法针对考核结果决定薪酬，就不能对绩优的员工进行充分的激励。也无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标进行有机联系。
考核结果不能起到提高员工绩效的作用。
员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用。
调查其开发部目前考核的整个程序，得出的是：当上级公司布置考核任务，人事部组织各部门人员就开始进行考核，考核完后考核结果就被锁进了保险柜里。像这样的考核结果根本不能起到公平评价员工工作绩效的作用。在这种考核状态下，当员工想知道考核结果时，却无法得到及时的反馈；而又由于考核的结果差别不大甚至没有与奖惩挂钩，员工就会产生“干好干坏一个样！”“考核不影响收入，不用在乎考核结果”的这类想法。
这样使得考核结果完全如同虚设。
考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。
在对员工的调查发现，近六成的员工认为目前开发部对员工的评价很不公平。据反映由于考核制度的不严肃使得很多时候对员工的评价都是不客观公正的，这让公司尽管有详尽的制度但是得不到好的结果。
以上是关于公司考核方面的问题剖析，下面是对薪酬方面的具体分析：
问题剖析之薪酬设计
问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。
这个问题体现在：（1）官本位思想。如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。这种等级制度造成了浓重的官本位思想。（2）薪酬大锅饭。在各岗位之间的相对价值没有被体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，
但是却没有得到相应的认同。这种薪酬差距小，资历是工资主要因素的薪酬方式使得员工更会产生吃大锅饭的想法。（3）缺乏发展的动力。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要。问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。
按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意。问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用。
岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取
的一种激励措施。
目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭。
问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加。
调查发现许多员工有如下反应：各单位都是业务流程中不可分割的部分，为什么只有他们直接和销售收入挂钩？销售中心每个月都是成千上万的拿提成，是怎么算出来的？销售中心一线人员拿提成我们没有意见，后方人员和我们做同样的活，为什么拿得比
我们多？搞承包的效益好时多拿，效益不好或者收入低于其他部门的时候，为了平衡，也千方百计的增加收入，制度执行的严肃性跑哪里去了？
这些都反映了薪酬制度的不透明、不公开化，造成员工心理的不满。因此无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化。这样才不会使员工出现不满。并且在这其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大。
原本公司是考虑到销售中心作为企业的最终利润实现单位，想通过采取有针对性的倾斜，来调动销售人员的积极性，并且缩小和外部的差距。这也是目前销售中心采取底薪+按照回款额提成这
种工资结构的主要原因。但是由于销售中心内部的大锅饭没有消除，一些销售中心的二线人员也采取和回款额挂钩的办法，可是提成后的收入超过了部机关从事相同职能工作人员，因此造成员工较大的意见。
通过调查可以发现员工对以下方面到抱有一些看法：
员工对岗位的价值创造与薪酬水平的看法：1、谁为企业创造的
价值高，谁就应该获得的回报高。2、不管是什么人，市场经济
应该根据外部人才市场定价付酬。3、大家都努力工作，就应该
获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作。
员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑的因素。
对于是否应该引入浮动工资，大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在10%—30%之间比较合适。设立浮动工资
也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此产生的
绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。
具体分析完公司考核和薪酬两方面后，下面就讲一下解决方案：解决方案之人员考核
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义。
企业中招聘、职责任命、个人发展、薪酬、组织设计都与业绩评估有关联。业绩评估可以确定招聘的类型和人数；并且对人力和现有的职责或任务进行评估，找出有潜力的员工；业绩评估还可以使直线主管能更好地给员工提供指导，使员工能更好的挖掘自身的培训需求；而薪酬的多少也是依据考核结果来发放的，如绩效工资、年终奖金；在组织设计中，业绩评估能进行必要的职位，重组以满足晋升，或解聘的目标。
考核体系设计的原则：
客观性原则：能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。
全面性原则：通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况。
相关性原则：每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核
合作精神，下级考核管理能力等。
效率性原则：在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果。
针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同。
开发部建立考核体系要解决几个重要问题：
1)获取对系统的支持：获取高层管理者的支持；获取直线经理的支持；寻求员工的投入。
2)选择适当的评价工具：注重实用性；成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例；根据工作性质的不同采取不同的考核方式。
3)选择评定者：决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重；根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率。4)应用考核结果：考核结果没有应用等于没有考核；将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面。
5)保证评估公平：对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾；建立员工投诉系统，保证评估的公平性。．
因此，整个公司需要从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。
直线主管高层领导设定目标合理授权，积极配合人事推动执行考核考核制度建立部门，贯彻本部门的考核工改进建人力资源有效反普通员人事决制定具体制度，组织考核的执认真对待和执行考
下表显示的是不同考核对象的考核主体。
上级考核同级考核下级考核
100% 总经理
20% 高层管理人员（不含总经理） 30% 50%
20% 职能部门负责人30% 50%
科员 30% 70%
100%
工人考核频率：季度考核与年度考核结合
采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端。
不同考核对象、不同维度的指标权重：
考核总体维度有三个方面：
1)态度考核，从工作过程角度体现；
能力考核，从工作过程中展现的能力体现；2)
业绩考核，从工作结果体现。3)
由此可看出，要基于不同岗位的特点设置指标的权重。．
企业需要一个严格且周详的考核评价表，具体如下表：
考核因素定义表
从本职任务完成结果角度评价。任务绩效业绩考核从管理工作的结果角度评价。管理绩效从对相关部门服务的结果角度评价。周边绩是否积极地学习业务、工作上所需要的知识态对工作是否有抵触情绪、严重程度如何积极考是否主动承担一些额外任务
是否经常提出新的思路和合理化建议
是否主动协助上级、同事做好工作协作是否能保持与同事良好的合作关系
对工作的失误是否往往逃避责任或辩解责任对上司是否有敷衍的现象
是否能遵守工作规、标准，以及其他规定纪律是否能够保守公司的秘密与技术成果
是否具备本职工作所必需的管理理论和知识知识学习能能否快速吸收并掌握新的理论和方法考能否准确理解上级的意图和指示并在职权围内作出行动能否对工作中出现的问题迅速理解判断握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，而适宜地予以处理
是否勤于思考善于捕捉各种信息不断提开拓创新新的工作方法，能否创造性地解决工作中的问题
）能否清晰、正确的表达自己的意图，服对方，有效实现目标）能否在上下级之间协调交涉行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能求同存异，避免冲突，减少摩擦
是否掌握下属的能力与性格，合理地分配务，组织、统一下属去实现目标，能否与下属保指导统帅良好的关系
能否站在公司的立场上，选择有效的沟通法协调处理本部门与相关部门间的工作关系沟确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的协调服务
）能否经常与下属进行有效的沟通能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必沟的指导）是否关心下属的自身发展，并经常监督指出改进的要求或建议
企业整体的考核方案如下：
首先，总经理由董事会考核。
董事会考评的主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）；能力；权重：100%
考核频率：每年考核一次
考核结果应用：与年底奖金挂钩
其次，对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同。
上级考评的主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）；权重：50%
相关部门考评的主要维度：绩效（周边绩效）；权重：30%
下级人员考评的主要维度：能力（管理能力）；权重：20%
考核频率：每季一次，年底一次
考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩。
再次，对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各
有不同。
上级考核的主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服
务态度、合作精神），能力（专业知识技能）；权重：70%
同级人员考核的主要维度：态度（服务态度、合作精神）；权重：30% 考核频率：每季一次，年底一次
考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩。
最后，对工人的评价应采取直接上级考评方法。
其考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）；权重：100%
考核频率：每季度一次，年底一次
考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩。
考核结果的确定：
考核结果=上级考核分数×权重+同级考核分数×权重+下级考核分数×权
重
上级考核分数=能力指标×权重+态度指标×权重+业绩指标×权重
考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象
考核结果作为确定员工绩效工资的依据：
收入=月收入（固定工资+绩效工资）+年底奖金
其中，固定工资主要体现在岗位价值和技能上，而绩效工资是季度考核结果，年底奖金是年度考核结果。考核的结果作为人员变动的
根本依据。
这样就会出现以下这种状况：
1)业绩底而能力潜力也低的员工成为失败者被淘汰出局；
2)业绩底而能力潜力中等或高的员工成为业绩不佳者，而考核的结果给予其警告，并提供有针对性的发展支持。
3)业绩中等或高而能力潜力低的员工就成为表现一般者，他们将保留原位。
4)业绩中等而能力潜力也中等的员工就成为表现尚可者，企业会考虑发展。
5)业绩中等而能力潜力高与业绩高而能力潜力中等的员工就成为中坚力量，企业将会计划提拔，并有可能进行特殊指导。
6)业绩高而能力潜力也高的员工成为超级明星，他们会多方向快速提升。
而那些滥竽充数的人就会被淘汰。有能力的人就会留下，公司内是人才，如此
一来，
解决方案之薪酬设计薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。对岗位的评价也要从内在因素和外在因素两方面进行评价。内在因素如员工绩效、职务技能高低、工龄企业龄以及工作环境等方面。外在原因有劳动力市场、地区与行业薪酬、企业负担能力以及企业价值观。未来将采取一种
当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构。加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿20%
80%
月收入+
=
+
收入年底奖金特殊贡献奖加引进浮动工资，20%
浮动大考核力度，80%
绩效工资固定工资+
工资与考核结果学历工资其他等级工资保底工资工龄工资+
+
+
+
考虑员以岗位为基础，保险补贴基金+
+ 工技能因素小项，尽量科学合理4大类28岗位评价采用评分法，指标分成地将岗位价值进行量化。然后组建专家小组，首先，根据开发部情况确定各项指标及权重。权重，之后再调整指标、选择了解开发部情况的各层次人员，试打分，最后正式打分。工作环即个人努力程度因素、而且评分也会考虑四方面的因素，境因素、知识技能因素、责任因素。鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而
不是为了加薪去争取管理职位。
步骤一：将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，
本科毕业论文（设计） 题目：工作分析在人力资源管理中的重要性 姓名：刘莹学号：Z010********* 院（系）：电子工程学院专业：人力资源与管理指导教师：职称： 评阅人：职称： 2015 年 5 月
工作分析在人力资源管理中的重要性 摘要 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，工作分析是重要内容之一。如果没有工作分析，就分辨不清岗位职责，人员的招聘选拔、提升等全靠领导的主观意见，公司的薪酬激励体系无法与岗位的价值相对等。人才对于企业的成败起着举足轻重、不可代替的作用。在企业的资源、技术、产品等各项资源中人才是第一资源，人才是企业发展的最大资产。企业的经营，归根结底是管理者对人才的认识态度和任用方式。识人、管人、用人则是管理者工作事物中的三大事件。识人才能用人，用人才能管人，管人则使识人、用人得到保障，确保企业的竞争力。如何识别人才，用好人才，管理人才，其基础就是工作分析只用通过工作分析，才能正确的识别人才、用好人才和管理人才。 关键词：企业工作分析资源
ABSTRACT HR as a strategic resource of modern enterprises, has become the most crucial factor in the development of enterprises. Among the contents of the human resources management, job analysis is an important part. If there is no job analysis, job responsibilities on a confusion, recruitment and selection of personnel, promotion, etc. thanks to the leadership of subjective opinion, the company's remuneration and incentive system and so cannot be a relative value positions. Talent for the success of the enterprise plays an important, irreplaceable role. In the company's resources, technology, products, and other human resources are the primary resources, talent is the greatest asset for enterprise development. Corporate management, the final analysis, managers recognize the attitude and manner of appointment of personnel. Know people, managing people, employment is the manager's job of things in the three events. People can know the employer, the employer to managing people, managing people is to make people know, employers are protected, to ensure the competitiveness of enterprises. How to identify talent, with good talent, management talent, based on the work of analysis it is only through the work of analysis in order to correctly identify talent, with good talent and management personnel. Keywords:business job analysis resources
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/ad18308758.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.doczj.com/doc/ad18308758.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构
人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观
武汉华大餐饮有限公司 人力资源管理现状调查报告 为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下： 一、目前存在的主要问题及原因： 1、招聘方面。 1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批
准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。 2、新进员工环境培养方面。 主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。 3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。
人力资源管理的未来发展趋势 人力资源发展趋势 体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经
营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。 7.人力资源管理信息化手段的应用。可以大大减轻人力资源管理的事务性工作负担，提高对于人力资源信息的处理、加工、分析和应用能力，实现企业各类各级管理人员对于人力资源管理的资源共享和合作协调，并且，与企业ERP系统进一步整合，使人力资源管理信息系统与其他职能管理信息系统相结合，充分发挥人力资源管理的职能作用。 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。——拉蒂默
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理现状调查问卷 您好！ 这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源管理系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源管理体系，这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！ 一.培训 1.在工作中有机会学习吗？ Ａ.公司非常重视培训和学习Ｂ.公司比较重视培训和学习 C. 公司不太重视培训和学习D.公司不重视培训和学习 E.在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： A.有明文政策，自己非常清楚 B.有明文政策，自己比较清楚 C.没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何： A.非常有帮助 B.很有帮助 C. 比较有帮助 D. 不太有帮助 E.没有帮助（注明原因）：4. 您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的培训 内容是： （A）企业概况（B）企业管理制度（C）员工手册
（D）企业文化（E）其他（注明） 二.工资待遇情况 5. 与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： A.肯定能 B.比较能 C.不确定 D.不太能 E.肯定不能 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？ （A）耐心等待（B）换到别的单位工作（C）要求提高工资 （D）要求减少工作（E）其他（请注明） 三.工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ A.非常重视 B.比较重视 C.不确定 D.不太重视 E.非常不重视
、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20 个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6 年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR人才不足9000人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80 万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010 年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一, 该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策
在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以" 人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21 世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未来的竞争将是人才的竞争，将是人力资源开发和人力资源管理水平的竞争。
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。 （二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。 市场提升成效显著。**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作量完成顺利。***项目收回资金***多万元,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。为**国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析