公司人才梯队建设方案
（侧重于内部培养部分）
A、人才梯队建设的重要性和必要性
1、公司战略与发展的需要
公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设
（1）学历结构
从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构
因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低
公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4）人员流动
2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系
公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、未来人才的需求和供给分析
（1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
（2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队
建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。
公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩
效的职业化团队。
B 、 公司人才梯队建设体系
1、 人才梯队建设的目标
（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系
（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证
各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）
（3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象 （4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 （5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪
（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才
的变化情况
（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划
（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划
职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢
是实施人才梯队建
工作绩效等方面。（如下图）
。
促使员工建设。
由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。
（2）职业资格等级评定的组织
由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。
（3）评审周期：
原则上每年一次，于每年初进行。
（4）评审结果应用：
对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。
8、人才梯队建设的培训体系
要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图）
（3）培训课程菜单
（4）培训教材
根据职业化标准要求, 确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。
2、人才梯队建设培训管理体系
（1）确定培训需求：
根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。
公司员工职业能力开发计划表
（2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。
（3）培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。
C、管理人员梯队建设计划
（一）管理人员梯队建设范围
管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）
（二）后备管理队伍的考评与选拔
1、考核与选拔依据：
考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。
2、中高层后备管理人员考核与选拔组织：
采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。
（1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。
（2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。
（3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。
3、考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。
（三）管理人员继任规划
管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。）
管理职位继任进程表
（四）管理人员及后备队伍的培训
要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。
（
（2）培训课程菜单
（3）培训师资
（公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）
（4）管理人员的职业培训需求
根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其
（5）管理人员梯队建设考核指标
A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；
B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。
D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。
E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。
F 、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后
备管理干部培训需求而定）。
D 、项目经理（研发 销售）梯队建设计划
（一）项目经理的职业发展方向
取得项目
将
2、 项目经理后备人才的考核与选拔
公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方
面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。
3、 项目经理及后备人才考核与选拔的组织
项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织，各中心主任配
合实施。
4、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。 （三）项目经理继任规划
项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合
适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。
（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、PDA 工艺三大项目领域各有一名
以上1级项目经理，2名以上2级项目经理）
项目经理职位继任进程表
高层经理
（四）项目经理及后备人才队伍的培训
（1）培训的知识与技能要点：
依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。（2
（3
（4）培训师资
（5）项目经理及后备人才培训计划的确定
根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。
（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标
A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；
B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。
D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。
F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。
E、专业技术类人才梯队建设计划
（一）专业技术人才梯队建设目标
构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使XX公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地，成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心。
（二）专业技术人才职位体系
为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时，将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系：
以提
以上学科带头
（2）专业技术人才培养：
公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达初级工程师以上水平。
（3）公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表：
（七）专业技术人才队伍培训
（1）专业技术人才培训的知识技能要点：
依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、分析与解决问题能力、PDB、市场营销、财务知识等；
第二层次为开发技术基础知识与技能，即所有专业技术人员皆应掌握的专业基础知识与技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾驶、工艺工装知识、标准认证知识等。
第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领域所涉及到专业基础知识和技能，诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工程学、结构设计等专业基础知识与技能等。
第四层次为专业知识与技能，即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如某热机版块参与
比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。
（2
（3）培训课程菜单（阶梯课程）
（4）培训师资
（5）专业技术人才梯队建设的考核指标
A.将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考核；
B.保证公司80%以上专业资源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；
C.每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。
E.学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于2次。
F.每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。
G.通过培训，专业技术人员必须各会至少一种设计软件。
F、管理支持类人才梯队建设计划
（一）管理支持类人才梯队建设目标
通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业人才，以有效地支持公司
研发实力的提升和新品研发战略的实现。
（二） 专业技术人才职位体系
现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系：
（三） 管
（
（（四） 管理支持类专业人才递补规划
（1） 培养目标：
保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平，80%以上达到助理级以上水平。
（七）管理支持类专业人才队伍的培训 （1）培训的知识与技能要点：
依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的
职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、沟通能力、分析与解决问题能
力、软件产品、矿用PDA 基础知识、PDB 、市场营销、财务知识、服务意识等；
第二层次为为管理支持类专业基础知识与技能，即管理支持类职位所需的人力资源、财务、信息管理、
项目管理知识等专管理支持类基础知识与技能等。
第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如人力资源管理专业所需的数据库知识、绩效诊断、人才测评、薪酬体系设计等等。
（2）培训方式（参考专业技术人员培训方式）
（４）培训师资
2、管理支持类专业人才梯队建设的考核指标
A.将对管理支持类专业人才的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；
B.保证公司80%以上管理支持类皆达助理级水平，各专业版块至少有一人达中级水平；
C.每位部门主管必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D.每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。
E.取得中级以上任职资格标准的专业人才参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于１次。
F.取得中级以上任职标准的专业人才应为本部门或本专业资源室进行专业课程培训不少于2次/年。
F、作业类专业技术人才梯队建设计划
（一）作业类技术人才梯队建设目标
通过作业类技术人才梯队建设，使公司各个作业类专业技术岗位皆有一批专业技术人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。
（二）作业类技术人才职位体系
现根据公司作业类技术人才梯队建设需要，构建以下作业类技术人才职位体系：
（五）作业类专业技术人才队伍的培训
（1）培训的知识技能要点：
依据各级作业类专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：
第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能；
第二层次为为作业类专业基础知识与技能，即作业类技术人才所需的工艺、工装、绘图、识图等基础知识。
第三层次为专业知识与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点。
（２）培训方式
参考专业技术人员培训方式，对于专业知识与技能培训（第三层次培训）主要采取“师傅带徒弟”的实作培养方式。
（4）培训师资
（六）作业类专业技术人才梯队建设的考核指标
A、将对作业类专业技术人员的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；
B、保证公司80%以上作业类技术人员皆达中级技工以上水平，20%以上具有高级技工水平，10%以上具有技师水平。
C、部门主管或专业版块负责人必须与作业类技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。
D、每位作业类技术人员参加阶梯课程不少于3次。
E、取得高级技工以上任职资格标准的作业类技术人应辅导至少一名以上学员。
附1：
管理人员资格标准（供参考）
一、基本条件
1、经验要求
（1）高层经理：7年以上相关工作经验；至少一种主业务大部门负责人2年以上工作经验；曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业等各类人员；跨部门的工作经验。
（2）中层经理：5年以工作经验，含3年管理经验；其中相关领域2-3年工作经验，含基层工作经验1-2年；本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验；所管理的上属至少有两类人员（基层管理人员、专业/技术人员）；有一定的管理跨度（直接下属6人以上，或间接下属至少50人以上）。
（3）基层主管：3年以上该专业/技术工作基层工作经验；本部门副职工作半年以上；至少管理过同一类专业或技术人员。
2、任职状况
（1）高层经理：公司高层管理者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。具体指公司副总经理或项目总工以上管理者。
（2）中层经理：公司中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属含基层管理人员及普通员工数人。具体指公司各中心主任、各部部长。
（3）基层主管：公司基层管理者，率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须获得某专业或技术标准中级以上资格。具体指各专业版块负责人。
3、行为表现
（1）行为标准。是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层管理者建立相应的标准。高层经理的行为标准包括：方针管理、组织与文化建设、资源建设、促成决策、促进发展。
中层经理的行为标准包括：目标的制订与监控、组织气氛建设、工作资源管理、影响与促进决策、绩效改进。基层管理的行为标准包括：工作任务管理、组织氛围建设、环境资源管理、决策信息提供、工作流程的制定、实
施和优化、绩效改进。
（2）必备知识。包括专业技术和管理实务。
3、参考项
（1）绩效要求。
近几年绩效考核连续成绩；
年度工作目标达成度；
年度工作目标完成效果。
（2）品德要求。
诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司规章制度，不因私欲影响自己所从事的工作。
（3）素质要求。
业务：系统思维，收集与消化，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解，关系建立，合作精神，影响能力，360度服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间
的系统性。
（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开
发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
人才梯队培养计划方 案
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
XX集团管理人才梯队培养方案
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XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队： 1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学
人才梯队培养计划Sheet1 人才梯队培养计划 阶段 新人融入优秀资深基层管理中层管理高层管理 高层 中层运营与管理人力资源管理 成本管理 市场分析 餐饮营销 领导艺术 教练法则 基层服务改善管理改善 日常费用控制 高效会议 时间管理 卓越沟通 电脑常识 督导技巧二 培训技巧二 进阶3 推销技巧团队管理 工作计划
服务管理 管理方法 B训技巧 排班技巧 培训技巧一督导技巧一客诉处理二进阶8><#004699'>2 心态训练 菜肴FAB 点菜基础 沟通技巧 顾客投诉一 进阶1 服务标准 菜肴品种 菜肴售价 酒水知识 产品销售 沟通意识 岗前培训服务流程 产品介绍 酒水服务 上菜服务 席间巡视 清理台面 核单结账 产品大类 职责与权限人际关系处理服务宝典二
入职培训环境布局 摆台收台 托盘基础8.0h 迎客送客 拉椅让座 落巾开位 茶水服务 分汤上汤 上菜步骤 撤换餐具 名词释义 招呼回应 服务宝典一 新人定位企业文化1.5h 行业简介1.0h 规章制度<#004699'>2.0h 意识心态4.0h 仪容仪表<#004699'>2.0h 仪态1.0h 礼仪礼貌<#004699'>2.0h 电话礼仪0.5h 消防安全3.0h 五常概念<#004699'>2.0h 宿舍五常1.0h 入职指引 致欢迎词 新人定位 1天 3天 4天 1-<#004699'>2-3 3-6-9 9-1<#004699'>2-18 1<#004699'>2-18-<#004699'>24
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中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力 资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图
（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
精英人才梯队建设方案 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。 二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的
长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。 四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求 一、推荐范围：集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作
人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选
人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，
适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟
北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的，有明确的拟任用职位的，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位，达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才，后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才；后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才，如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点，实施基于公司发展战略的人才培养计划，发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。
二、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备管理人才的长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员，应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次，保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、下属医院作为培养基地，共同实施培训工作。 四、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的，总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组，由医院总经理/院长担任组长，负责制定本医院后备人才建设方案，并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求
人才梯队培养计划项目计划书 一、项目名称 博健手佳人才梯队培养计划项目 二、项目目的 1、为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替 代人才的需求； 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨 干员工，使其树立长期服务的决心。 三、项目原则 1、坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养； 2、坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的 人才。 四、项目目标 1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综 合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才； 2、2017年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经理级、店总级必须有1个以上候选人，设定重点培 养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据； 五、项目范围 博健手佳管理有限公司各门店店总/带店总层级、店助/现场经理层级、技术督导、技术教练层级 六、项目管理组职责 项目管理组（筹备组）：人事行政中心 管理组职责： 1、负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标 2、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟制和发出项目进展情况通报，以及相关 信息的传递等； 3、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定； 七、项目推进计划及关键事项 1、项目推进计划 阶段NO. 具体事项（关键事项）最后完成时限责任人 计划阶段1 编制人才梯队培养计划推进表 2 起草、讨论及签核人才梯队培养计划项目计划书 3 成立项目组并召开第一次项目成员会议 甄选阶段1 各门店/部门甄选候选人（含自评及提交评鉴报告） 2 对各门店/部门提报的候选人进行个性测试 3 召集项目成员对各门店/部门提报的候选人进行评估 4 根据各门店/部门提报的候选人编制继任者人才库 反馈阶段1 将评估结果与各门店/部门负责人进行反馈 2 与各候选人进行沟通并将个性测试结果反馈给候选人 3 对候选人的培训需求进行汇总
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档
公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
人才梯队建设人员（储备干部）培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：1-3年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制大中专毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③热爱玻璃深加工行业，愿意献身于发展中国玻璃深加工的事业； ④有强烈的事业心，富有工作激情，认同高盛的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：认定为储备培养干部的人员，按公司目前岗位月工资执行的基 础上，每月增加学历工资，（标准为：中专100元，大专200元，本科300