企业数据研究报告案例
目录
一案例基本说明 (2)
二案例1某省居民文化消费研究报告[市场细分研究类] (3)
研究目录结构 (3)
研究核心部分内容展示 (4)
三案例2某省务工人员落户和购房意愿研究报告[现状政策研究类] (7)
研究目录结构 (7)
研究核心部分内容展示 (8)
四案例3 全国高校创业教育研究报告[权重体系构建研究] (10)
研究目录结构 (10)
研究核心部分内容展示 (10)
四案例4某省研究生教育培养问题研究报告[模型构建类研究] (14)
研究目录结构 (14)
研究核心部分内容展示 (15)
一案例基本说明
数据研究可以为管理者提供科学的决策或者建议，舍弃传统“拍脑袋式”决策方式，以数据指标说话是现代管理的体现。问卷是当前一手数据收集的主要形式，其已经被广泛地使用于各个行业领域，并且还在爆发式增长。正值当前关键时刻，SPSSAU作为国内乃至全世界专业在线统计分析平台，现推出问卷数据研究报告，期望可以为当前企事业单位、政府、高校及相关研究部门提供科学化研究报告，以专业科学化的分析加上客户至上的服务水准，协助解决数据分析研究这一难题。
问卷广泛使用于各行各业，其涉及分析方法、分析手段或者分析工具变化多端。本案例文档以四个相对常见数据研究报告作为参考，便于阅读使用的同时展示当前问卷研究分析服务概括，具体案例说明如下表所示：
合具体研究情况，研究报告内容通常会涵盖七~十部分内容，结论建议部分单列一章节，数据研究报告将统计分析专业词汇以通俗形式表述，并提供基本阅读说明对必要分析方法进行简要说明，便于对”数据不敏感”的用户理解科学化分析内涵。
二案例1某省居民文化消费研究报告[市场细分研究类] 研究目录结构
研究核心部分内容展示
第八部分聚类分析部分内容展示
此部分在于结合第三部分因子分析提取得到的七个因子(分享, 关注, 便捷性, 从众效应, 价格, 企业官微关注, 负面口碑)进行聚类分析，以便将样本人群分为几类，并且在之后的分析中更多分析这几类样本的特征情况，针对不同类别样本提供不同服务。聚类分析使两步聚类分析法，两步聚类分析法生成的类别个数根据BIC原则而定,BIC值越小说明模型越好,但因为聚类个数越大时,本身BIC值也会越来越小, 所以BIC值并不是最小越好,而应该依据BIC变化值和距离测试的变化值来最终确定最好的聚类结果,一个好的聚类结果应该有相当大的BIC变化率和较大的跨度测试变化率;以此标准来判断出最佳的聚类类别,本次研究的BIC信息值表格如下:
自动聚类
聚类数Schwarz 的Bayesian 准则
(BIC)
BIC 变化
BIC 变化的比
率
距离度量的比
率
1 -303.0891
2 -523.746 -220.657 1 2.654386
3 -554.401 -30.6551 0.138927 1.226746
4 -563.828 -9.427307 0.0427239 1.0761278
5 -566.6324 -2.804457 0.012709
6 1.4565017
6 -542.1701 24.462273 -0.110861 1.0529612
7 -514.7036 27.466526 -0.124476 1.0830781
8 -482.8859 31.817686 -0.144196 1.047442
9 -448.696 34.189888 -0.154946 1.2954755
10 -403.1015 45.594504 -0.206631 1.0798583
11 -354.6527 48.448891 -0.219567 1.1350508
12 -301.951 52.701684 -0.23884 1.1358023
13 -245.4841 56.466828 -0.255904 1.1254105
14 -185.9277 59.556394 -0.269905 1.0653158
15 -124.8609 61.066833 -0.276751 1.0369906
由上表可知:当类别由2类变成3类时,BIC的变化率为0.1389,但是明显高于3类到4类的变化率; 另外从距离测度变化值来看,由2类变成3类时,距离测试变化的比率相对最大。因而,结合着BIC的变化率和距离测度的变化率,最终将聚类类别定为3类;3类分别的样本个数统计如下表所示:
聚类分布
N 组合% 总计% 聚类 1 200 48.9% 48.9%
2 130 31.8% 31.8%
3 79 19.3% 19.3%
组合409 100.0% 100.0%
总计409 100.0% 由上表可知:最终共有409个样本进行聚类分析,最终聚类为3类;3类的样本分布较为均匀,分别占比为48.9%, 31.8%, 19.3%;接着看7个聚类变量对于聚类的贡献情况,如下图所示:
从上表可以看出,关注，便捷性和价格这3个因子对于最终聚类结果的影响最大;而相当来讲,从众效应，负面口碑和企业官微关注这三个变量对聚类的影响相对较小.接下来接着分析3类分别对应的样本分布概况情况以及每类样本对于七个因子(分享, 关注, 便捷性, 从众效应, 价格, 企业官微关注, 负面口碑)的平均打分情况，并且最终结合这三类样本在七个因子的态度情况上对这三类样本进行命名处理。
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：
透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析
高薪为何留不住人才？ ——关于B公司人力资源管理的诊断分析 案例： Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？ 分析： 人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。 资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了
人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表
（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：
企业诊断集团咨询诊断 报告 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
第一部分 某集团咨询诊断报告 引言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。 基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键；
参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？ 2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3．怎样才能脱离困惑，走向成功？ “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有： 1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高； 2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化； 3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为： 1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进； 2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；
企业诊断报告书 企业诊断报告书 目录 一.前言 二.总体结果 三.部门诊断 四.对策建议 五.访谈摘要六.数据分析 一. 前言前言（1 ）1999年11月16日，深圳市源政药业有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了源政药业 《跨世纪工程》合作协议。 1999年11月18日至11月25日，采纳公司源政项目组进入源政，开始实施项目的第一步工作导语（1）通过访谈，我们了 解到源政药业是一家成立于1997年7月的年轻的药业公司，主要从事化学合成西药的研制.生产和销售。总的来看，作为一个历史只有2年的新生儿，源政药业已取得了很大的成绩. 建立起了自 己的销售网络和内部一套较完整的管理体系，并按照GMP标准的 严格要求建立起了全国一流的生产基地和实验基地 二.总体的结果导语（3）这一切成绩的取得都因为源政药 业有一个高瞻远瞩，敢作敢为的决策层和在生产.研发上的高起点.大投入。
但勿庸诲言，源政药业的身上还存在种种不足，这些不足有 些是作为新生企业在成长中所共有的，有些是因为种种原因源政 药业自己所特有的。 二.总体的结果总结论（1）综合来看，源政药业是一家拥 有强大生产能力和科研能力的新生的制药企业，有领导层的高瞻 远瞩和广大员工的努力，应该说其前景是广阔的。 从硬件上来看（如生产.研发.设备.技术等）已具备了一定的基础，在国内有一定领先优势。GMP认证的通过更为将来的发展打下牢固的基础。研发目前来看也不存在大的问题，但前瞻性和战 略性的考虑尚显不足。 二.总体的结果总结论（3）在访谈中，关于企业经营战略 和经营规划没有人提及，我们也没有看到任何有关的文件。我们 认为企业缺乏系统的梳理和总结，缺乏长远规划。 二.总体的结果总结论（5）公司整体的企业管理也存在很 多问题，其中责权利不清.奖罚不明等问题较为突出。企业在计划.执行.检查.反馈等方面都存在较大问题，没有形成良性管理循 环。有关该方面的详细论述在后面将会谈到。 二.总体的结果总结论（7）由于缺乏相应的培训和企业教 育体系，使决策层很好的理念.思想得不到很好的贯彻.渗透，员 工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大 的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多 但不致力于改进。
XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心
XX公司电力教育中心 二○一二年十月 目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)
6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)
一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。
（1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3统计期平均人数
【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。
《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究
运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.doczj.com/doc/ac958409.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司
重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损
二〇〇九年四月十五日我中心物业专家对贵司五个物业项目的物业的基础管理、治安管理、消防管理、车辆道路管理、客户服务、外围设备管理（不含设备房，设备房没有进到）、清洁管理以及绿化管理八个常规物业管理内容进行了仔细地考察，我中心此次物业考察诊断的重点为：“物业管理的痕迹”以及“管理是否形成闭环”两个方面，对于硬件方面，考虑到地震影响等实际客观因素，本次不予讨论。对于管理中存在的优点，从企业诊断的角度出发，本报告也不予于展示。现仅将贵物业管理方面存在着的有待完善方面的问题诊断报告如下。 一、管理的执行力存在着较大的差距 问题1：考察中办公区的保安员不在岗位，人员来访无询问登记操作，然在门岗制度中有“对来访人员询问登记”之规定。 问题2：在小区服务中心，物业服务软件建有，但操作使用的痕迹较少。 问题3：在上述服务中心的工作巡查记录本上，有对小区当日存在问题的描述，但现场没有动作，没有形成“发现问题—解决问题”的闭环。 分析：有程序文件，不是制度不健全，同时经查人员有出勤，但没有执行。 结论：员工的执行力存在着一定差距。 改进方法：建议强化员工执行力理念的培训。 二、物业管理服务人员的服务意识较差 问题４：小区停车场没有考虑避雨通道。下雨车主如果没带雨伞避雨存行走在一定困难。 问题５：生产车间门岗保安在客户来访时，礼节礼貌做的较差，没有先问候（或敬礼）再咨询，而是直接询问来客。 分析：在物业的三要素：“经营、管理、服务”中，特色应该是服务。管理是实现服务的手段。但服务特色不浓。 结论：缺乏服务特色，尤其是人性化服务特色。 改进方法：加强礼仪礼貌的培训。 三、物业管理的硬件存在着一些需要完善的设计 问题６：小区的大门在条件允许下没有实行人车分流设计，人车进出走同一通道，存在一定安全隐患。
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
X X传真机有限公司 企业诊断报告 策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日 目录 第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________ 一、企业发展战略不够清晰________________________________________ 二、企业组织结构有待继续完善____________________________________ 三、企业财务管理比较薄弱________________________________________ 四、企业的技术开发力度不够______________________________________ 五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________ 六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________ 七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________ 八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________ 一、企业战略规划________________________________________________ 二、加强财务管理与成本分析______________________________________
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书 2003年5月23日
目录
山东省路桥集团有限公司 人力资源诊断报告 1.人力资源综合分析 人员组成描述及分析 山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。具体组成情况如以下图表所示。 全体员工年龄结构组成(表1、图1） 表1 全 体 员 工 年龄结构 合计 30岁以下 30—35岁 35—40岁 40—45岁 45—50岁 50岁以上 人 数 709 308 133 157 136 180 1623 图1 从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。 全体员工学历结构组成(表2、图2） 表2 人力资源综合分 人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述
全体员工 学历结构 合计 研究生 双学士 大学大专 中 专 技 校 高中初中 其 它 人 数 4 263 36 5 179 141 253 418 1623 图2 全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。 全体员工职称结构组成(表3、图3） 表3 全体员工 职称结构合计高级中级初级其它 人数58 237 588 740 1623 图3 全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐
企业诊断分析报告模板 ××电路板有限公司企业诊断报告（密级——AAA级）目录1 前言1.1 引言1.2 目的1.3 方式2 总体结果2.1 企业概况2.2 组织架构2.3 职能部门及职责范围（运行现状）2.4制度汇总2.5综述3 部门诊断3.1 市场部3.2 财务部3.3 生产部3.4 计划部3.5 品质部3.6 采购部、行政部3.7 行政部4 对策建议4.1 战略层面4.2 运营层面4.3 当前主要对策5 访谈摘要5.1 高层管理人员5.2 中层管理人员5.3 基层主管6 数据分析 6.1 样本数量及回收 6.2 问卷设计 6.3 统计分析 6.4 结语1、前言1.1引语根据协议及实施方案，我们于2011年1月5日正式进入企业，开展调研、诊断工作。在为期20个工作日的时间里，按照生产工艺布置，考察了全部生产工艺流程；深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管（包括全体股东，因为企业股东全部参与经营管理）计21人，覆盖约50%管理人员。另外，按员工总数10%抽样，向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份，回收24份，回收率和有效率分别为80%和100%。经过独立深入、细致的调查研究，掌握了大量一手资料，运用科学的现代管理分析、统计
技术，制作完成了本内部诊断报告书。1.2目的1.2.1 考察企业生产经营运作现状，了解现行运行机制及战略目标；1.2.2 从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题；1.2.3 提出切实可行的对策建议。 1.3方式1.3.1 对管理团队的主要人员，逐一进行深度访谈； 1.3.2 对生产一线员工，采用抽样调查，问卷采访；1.3.3 收集现有的各项规章制度；1.3.4 独立调研，企业配合。 2 总体结果 2.1 企业概况××电路板有限公司成立于2008年10月，隶属于PCB加工制造行业，生产能力180000 M2/年。主要从事单、双面及多层电路板生产加工，处于电子产品制造产业链的中间环节，非终端商品，就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。2010年产值（营业收入）5400万元人民币（下同），产量95000M2，税前利润920万元，利润率为17.04%，固定资产1200万元，流动资金约700万元，工薪福利总额约500万元，总使用面积6300 M2（全部为租用），其中生产面积4000 M2，租金约250万元（含员工宿舍）。员工总数：300人，全员劳生产率18万元，人均利税3.06万元，单位面积产值1.35万元，产能饱和度为52.78%。 2.2 组织架构企业组织结构图：（见附图）2.3 职能部门及职责范围2. 3.1 市场部：订单评审、国内业务、国
××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
“新生命杯” 第七届管理咨询精英挑战赛诊断报告书 报告题目：F公司分析诊断报告团队编号： 010 _ 重庆大学 2013年 4 月 9日
目录 摘要 (1) 一、塔机概述 (1) 二、研究目的 (3) 三、研究思路 (3) 四、研究方法、工具 (3) 第二章公司环境分析 (6) 第一节行业发展状况 (6) 一、行业发展现状 (6) 二、行业未来发展趋势 (9) 第二节 F公司现状 (10) 一、F公司基本状况分析 (10) 二、 F公司竞争状况分析 (11) 第三章诊断分析结果 (15) 一、组织结构 (15) 二、核心竞争力 (16) 三、人力资源 (18) 四、财务状况 (19) 五、运营体系 (22) 六、企业文化 (23) 第四章寻找关键问题并提出改进方案 (24) 第一节战略分析 (24) 一、战略目标 (24) 二、战略制定 (24) 三、战略内容 (27) 第二节关键问题解决方案 (28) 一、生产能力不足 (29) 二、技术创新能力较低 (31) 三、营销能力与策略未得到开发 (37) 四、财务状况不佳的改变 (41) 第五章、其他非关键问题改进方案 (44) 总结 (46)
摘要 中国自成立以来便开始致力于自身的经济建设，许多行业的起步都是靠模仿或者学习国外先进技术才发展起来的，塔机行业就是其中的一个例子。塔机行业起于二十世纪五十年代，纵观50年多年的发展史，我国塔机行业从无到有，从小到大，逐步形成了较为完整的体系和比较完整的系列型谱，塔机成为建筑施工中的关键设备，塔机行业也成为我国发展最快的建筑机械行业之一。我们只用了50年时间走完了国外发达国家上百年塔机发展的路程，如今中国塔机已经批量走进国际市场。目前我国已成为世界塔机生产大国，也是世界塔机主要需求市场之一。但是，我国塔机行业在总体的结构、性能、质量等方面与国外相比还存在一定问题，尤其在制造质量及可靠性方面仍有较大差距。塔机制造厂总数虽多达数百家，但具备雄厚实力的并不多；塔机产量巨大但质量参差不齐，销量主要还是集中在中小型塔机上。 F塔机制造公司作为中国众多塔机制造商中的一员，同样面临着内部外部的诸多机遇和挑战，F公司应当如何如何正视和应对这些问题，应当如何利用自身的优势资源迎头赶上，应当如何改进和摒弃自身的缺陷和弱势都成为我们团队关心的问题。 经过仔细的分析和调研，我们团队对塔机行业以及F公司的具体情况都有了深刻的了解：塔机行业规模迅速扩张，宏观环境趋于良好，但F公司内部问题严重，主要有四个方面的关键问题。针对这些问题我们团队一一给出了具体方案，期望F公司克服自身缺点、发挥自身优势，力争行业前列。 一、塔机概述
宝洁—企业诊断报告 小组成员： 专业：工商管理2010级
一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司，且在2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位，是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 宝洁公司的宗旨：提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 宝洁公司的原则：我们尊重每一位员工；公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于我们的工作；创新是我们成功的基石；我们重视公司外部环境的变化和发展；我们珍视个人的专长；我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式。 1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十余家合资、独资企业。宝洁公司大中华区总部及主要生产基地均设在广州。迄今为止，宝洁公司在中国的投资额已达10亿美元以上。 二、诊断分析报告结构及分析者 1、企业战略分析： 2、营销分析： 3、财务分析： 4、人力资源分析： 三、企业战略诊断及分析（） 1、宝洁战略形成背景 阶段一：从默默无闻到举足轻重（1837～1890年） 最初的几十年里，宝洁凭借辛辛那提的地理优势生意兴隆。不过真正让它完成从一家小作坊转型到一家颇有实力的大公司的则是美国南北战争期间宝洁获得的政府大批订单。且象牙皂的开发是宝洁认识到产品研发对公司的重要性。1890年宝洁成立了历史上最早的公司实验室。 阶段二：建立品牌的黄金时期（1890～1945年） 品牌管理在宝洁正式化为一项组织结构始于1931年，与公司一直以来在生产、研发、营销与市场研究领域的努力密切相关。这一时期最成功的品牌是汰渍。 阶段三：日化帝国梦（1945～1980年） 1945～1980年是宝洁产品遍地开花的时期：一是产品多元化，二是其在全球的业务拓展，宝洁将自己的业务触角延伸到了多个产品领域和世界各地。 阶段四：巨人的中年危机（1980～2000年） 在1980～2000年间，宝洁的主旋律就是“变革”。影响比较大的变革包括与沃尔玛携手进行的供应链改革和20世纪末开始的被称为“2005专案”的组织结构调整，但效果不佳。