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管理学课后答案

第一章管理概述答案

【案例1-1】新科长的烦恼

问题与测试:

1.你认为作为一位管理者应具备哪些技能?

作为一位管理者应具备的技能有:技术技能、人际技能与概念技能。

2.造成这种局面的主要原因有哪些?你能向他提一些建议吗?

首先人事部门的任职就是错误的,因为王科长是技术出身,他虽然有很强的业务能力,但是没有专业的管理能力和协调沟通能力。作为一个领导,最重要的就是管理能力,第二才是专业技能。不懂得管理,对于整个团队都有影响。

所以如果他想做好这个工作,需要专业的管理技能培训,尤其是对其人际技能作重点培训。但是如果学不好,最好撤职。

【案例1-2】管理者的角色

问题与测试:

1.管理者的角色有哪些?

人际关系方面:代表人,领导者,联络者;信息传递方面:监督者,传播者,发言人;

决策制定方面:企业家,干扰对付者,资源分配者,谈判者。

2.在这家造纸厂里,张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色?

张玲:扮演代表人、领导者、发言人、企业家、谈判者的角色,他作为一个造纸厂的厂长对整个造纸厂的经营运作做领导作用。

王军:扮演着资源分配者、领导者、监督者、干扰对付者的角色,协调自己部门的工作与销售部门的计划相协调。

李刚:扮演领导者、监督者、干扰对付者的角色,负责应对公司出现的危机情况。

罗兰:扮演联络者、传播者、发言人、干扰对付者的角色,她是负责文字处理办公室的工作,对办公室的各种信息是最熟悉的。

【案例1-3】?杀鸡取卵?

问题与测试:这则故事给管理者那些启示?

这对夫妇的想法是愚蠢的,他们的价值观是错误的,没有搞清楚金蛋的价值是怎样产生的,从而产生错误的想法,造成了无法弥补的损失。

管理启示:

启示一、用人不在取,而在育

寓言中,假如这对夫妇能够很好的利用这只鸡,给它喂最好的的饲料,很有可能一天会下两个或更多的金蛋。

很多企业在用人上,的确是在重复着这对夫妇的错误,他们希望人才从入职开始,就能贡献出全部力量,甚至是无所不能,为企业创造出具大的价值,其实这是不可能的,也是不现实的。一个人从踏入新的工作岗位时,需要从接触到熟悉,从认识到认知,从简单到复杂,这需要一个过程。在这个过程中,我们的企业所要做的就是:

1、培养他,去提升他的技能。

2、创造一个良性发展的环境。

启示二、一叶障目,不见泰山

寓言中,假如这对夫妇能够懂得,这只鸡是金蛋的载体,没有鸡就没有蛋,就不会出现这么巨大的损失了。

管理者的决策是否正确,直接关系到一个项目的成败,甚至是整个企业的成败。企业管理,战略上要从大处着手,战术上要从细节上下功夫,是一个先大后小的过程。所以,决策要思维开阔,目光保持居高临下,才能做到胸有成竹,在部署战术时才能做到有的放矢。

启示三、欲速则不达

寓言中,这对夫妇想迅速致富,结果却落得鸡飞蛋打一场空。

企业经营中,一口想吃个胖子的企业,最终往往扮演的是一个失败者的角色。急于求成,势必会考虑不周,冲动冒进,还没有和对手竞争时,就已经先输了一步。经营,首先要考虑产品,然后是市场和终端客户。

【案例1-4】我们呼吸的空气

问题与测试:

3.怎样发动企业或组织的全体人员来塑造企业的良好形象?

1.你是否赞同布郎林的观点?为什么?

赞同。这涉及管理伦理和企业的社会责任。企业不能离开社会孤立地存在,而且它对社会的依赖性和影响力远远超过自然人。因此,作为一个市场主体和经营实体,其经营行为不仅要符合社会阶层、群体等利益主体的需要,同时还要满足社会持续进步与发展的要求。换言之,企业在谋求经济利益满足的同时,必须自觉地或自愿地履行其应尽的社会职责,做到了这一点,社会就会给予赞赏和褒奖,否则就会引起纠纷或冲突、使企业的经营问题演化为具有广泛意义的社会问题。

2.如何处理好企业行为的商业性与社会性之间的关系?

企业经营以利润为目标,利润最大化是企业发展的原动力。企业追逐利润是市场经济条件下的正当行为。市场经济是以无不例外地尊重每一个企业和企业家追求利润最大化的权利为特征的。但在社会经济活动中,经营行为的道德问题和公共原则问题也是无法回避的。在减少冲突、维持交易秩序、防治环境污染等方面,法律规范、政府干预、社会舆论的监督以及企业的道德自律是解决这种关系的好办法。

3.怎样发动企业或组织的全体人员来塑造企业的良好形象?

充分认识管理伦理的社会性、管理伦理的自利性和利他性的统一、自律性和他律性的统一。树立正确的管理伦理观和企业的社会责任。

复习思考题

一、简答题

1.怎样理解管理的含义?

我们认为,管理就是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效实现目标的社会活动。

上面的管理定义,可从六个方面理解:管理的目的是有效实现目标;管理行为是促进有效实现目标的活动;促进目标实现的程序与功能,即管理的职能是计划、组织、领导和控制;管理的本质是协调——所有的管理行为与活动在本质上都是协调;管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动;管理的性质是人的有目的的社会活动。

2.为什么说管理工作既是科学又是艺术?

科学性反映管理实践活动的客观规律,艺术性反映它的实践性、创造性。管理既是一门

科学,又是一门艺术,是科学与艺术的统一。

管理是一门科学。管理作为科学,就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律,在逻辑的基础上,建立系统化的理论体系,并在管理实践中应用管理原理与原则,使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。

管理又是一门艺术。管理理论作为普遍适用的原理、原则,必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中,面对千变万化的管理对象,因人、因事、因时、因地制宜,灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法,解决实际问题,从而在实践与经验的基础上,创造了管理的艺术与技巧。

管理是科学与艺术的结合。管理既是科学又是艺术,说它是科学,是强调其客观规律性;说它是艺术,则是强调其灵活性与创造性。而且这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开,而是相互作用,共同发挥管理的功能,促进目标的实现。

3.管理者的技能有哪些?

(1)技术技能。技术技能是执行一项特定的任务所必需的能力。

(2)人际技能,也称为人际和沟通技能、人文技能。管理者大部分时间是与人打交道的,必须与形形色色的人交往,因此,必须具备与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。

(3)概念技能,也称为构想技能。这一技能涉及管理者认识复杂动态问题,发现影响问题的许多冲突因素并为组织和其他利益相关者解决问题的能力。

4.如何搞好环境管理?

环境对于组织的生存发展及对管理的决定起着制约作用,要求管理者必须抓好环境管理,能动地适应环境,谋求内部管理与外部环境的动态平衡。

1.了解与认识环境

管理者要能动地适应环境,首先要了解、认识环境,这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握作为重要的管理职责。耍通过各种渠道搜集有关环境的信息,掌握关于环境的各种因素与变量,把握环境发展变化的趋势与规律。对各种环境变量做到心中有数,始终保持对环境的动态监视与整体把握。

2.分析与评估环境

在掌握组织环境大量信息,对组织环境充分了解的基础上,要对各种环境因素进行深入地分析与评估。要划分与确定环境因素的类型,确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小,发现机会,正视威胁。

3.能动地适应环境

在对环境科学评估、正确分类的基础上,要研究对待不同环境的办法。一般是依据类型不同,采取区别对待的管理办法。

(1)一般环境是各个组织共同面临的,而且也是个别组织无法改变的,所以,对其只能采取主动适应的办法。管理者要从组织环境的既定条件下的因素出发,去研究、解决本组织的问题,千方百计地利用环境的有利条件,发挥本组织适应环境的优势,因势利导地寻求组织与环境的平衡,以获得组织的发展。

(2)任务环境既是本组织直接面临且影响巨大的环境,又是本组织在一定程度上可以施加影响的环境,所以管理者要积极干预,创造条件,影响环境向有利于本组织的方向发展。

(3)对于稳定的环境,管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划,并实行较为稳定和长期的战略与政策。

(4)对于动态环境,管理者则要加强监测,并采取权变管理模式,灵活应变。

5. 改善道德行为的途径有哪些?

挑选高道德素质的员工;明确道德准则;发挥领导表率作用;设定工作目标和绩效评估机制;加强职业道德教育;鼓励雇员成为道德卫士;独立的社会审计。

6. 什么是企业的社会责任?企业应具有什么样的社会责任?

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

以企业为例,关于企业社会责任的看法众说纷纭,概括起来主要有似下几个方面:1.对消费者的责任

1)使消费者获得安全产品与服务的权利

2)使消费者获得有关产品充分信息的权利

3)使消费者具有自由选择产品的权利

4)使消费者具有申诉的权利

2.对环境及社会生态平衡的责任

3.对员工的责任

企业对员工的社会责任主要体现在以下四个方面:工作时间;薪酬待遇;营造一个安全舒适的工作环境;定期或不定期培训员工。

4.企业对投资者的责任

5.企业对竞争者的责任

6.企业的内部治理与外部规则

7.社区建设和公益事业

8.提供正式的保护机制

三、案例分析题

案例一:升任公司总裁后的思考

问题:

1.认为李林当上总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化?

因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2.你认为李林要胜任总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你认为他有这些技能吗?

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

3.如果你是李林,你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展?

他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例二:肯德基仅有道歉是不够的

问题:

1.肯德基是如何应对?苏丹红?事件的?消费者为什么会不满意?

肯德基在?苏丹红?事件应对中的初始表现十分消极,甚至迟钝,最后激起了消费者的

愤怒,影响了品牌和多年建立的声誉。消费者不满意的原因主要有这样几点:

第一,国别差别化待遇。英国在2004年已经发出?苏丹红?警示,作为跨国公司,肯德基理应早早采取措施;防患于未然。

第二,反应迟缓。肯德基在中国质量监督部门公布 3周以后才承认自己产品中含有?苏另红?。在人命关天的大问题上,肯德基明显是站在了商业利益上。

第三,措施无力。肯德基在发现产品中含有?苏丹红?后,并没有采取什么有效措施停止和进行补救其可能造成的不良影响,采取空洞的外交辞令,显示其危饥公关的能力薄弱。

2.通过肯德基的?苏丹红?事件,怎么看待跨国公司的社会责任?

对于一个跨国企业来说,因为有着国际品牌的光环和影响力,人们的期望往往超越了对一般企业的期望,消费者希望自己消费的跨国品牌是近乎完美无暇的,而且,消费者对一个跨国品牌表示忠诚,更多是因为这个品牌传达了和消费者心目中吻合的功能诉求或者情感利益,如果跨国品牌的行为破坏了人们的这种感受,人们就会对其产生质疑。因此,越是跨国品牌,越需要关注消费者时感受,并且要对企业责任给予高度的重视,从而使商业利润和企业责任结合起来,稳定地向前发展。损害当地消费者的利益,跨国公司的发展空间也会变小。

部分跨国公司依然不改其追逐利润的本性,立法不健全,它们仍然会钻空子,监管不到位,它们也会有法不依。它们在其他国家遵纪守法,而在中国却阳奉阴违,钻了中国法律不完善的空子。对中国政府而言,是要完善立法、严格执法,尤其是对跨国公司进行监督。

第二章答案

【案例2-1】两个饥饿的人

问题与测试:

1.什么是社会系统学派?

这个学派是从社会学的角度来分析各类组织的。它的特点是将组织看作是一种社会系统,是一种人的相互关系的协作体系,它是社会大系统中的一部分,受到社会环境各方面因素的影响。巴纳德认为,组织是“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动的系统”,企业是由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统构成的一个复合的协作系统,经理的职能就是维护好这个协作系统,同时,经理也是组织中最关键的因素。

2.上述案例给我们什么启示?

一个人只顾眼前的利益,得到的终将是短暂的欢愉;一个人目标高远,但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来,才有可能成为一个成功之人。有时候,一个简单的道理,却足以给人意味深长的生命启示。

【案例2-2】管理的理论流派

问题与测试:

1.你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么?

并不矛盾。这是因为管理学在不同阶段有不同的侧重点,而且即使是相同的情况下也存在不同的认识角度及解决问题的方法。这一方面体现了管理学在指导实践的局限性,另一方面也说明管理学是一门正在成长壮大的学科。

2.管理学研究是一门科学,还是一门艺术?

管理学是一门科学,反映管理实践活动的客观规律;管理实践是一门艺术,即反映它的实践性、创造性。管理既是一门科学,又是一门艺术,是科学与艺术的统一。

【案例2-3】山雀与知更鸟

问题与测试:

1.学习型组织具有哪些特点?

(1)组织成员拥有一个共同愿景。 (2)善于不断地学习。 (3)组织结构扁平化。 (4)组织拥有创造性团队。 (5)自主管理。 (6)领导者的新角色。 (7)组织的边界将被重新界定。

(8)员工家庭与事业的平衡。

2.这个案例给我们什么启示?

在一个群体之内,如果内部竞争太激烈,成员之间互相争位敌视,是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织,先决条件是必须有和谐的内部气氛,组织内的成员才能互相分享知识。有些企业的管理人误以为内部竞争越强越好,甚至刻意制造很强的竞争文化,自以为这是高明的管理手段,殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘!

【案例2-4】海尔的企业再造

问题与测试:

1.流程再造的原则和阶段有哪些?

原则:(1)围绕结果进行组织,而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果,而不是单个的任务来设计流程中的工作。

(2)让利用流程结果的人执行流程,用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

(3)将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

(4)将分散各处的资源通过数据库、电信网络和标准化处理系统转化为集中的资源。

(5)将平行的活动连接起来,而不是合并它们的结果。

(6)将开展工作的地方设定为决策点,并在流程中形成控制。

(7)从源头上一次获取信息,把信息储存到在线数据库里,供所有需要它的人查阅。

(8)领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件:领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作,并能经受住企业内的冷嘲热讽,否则人们不会认真对待流程再造。

阶段:确定再造队伍、寻求再造机会、重新设计流程、着手再造

2.海尔再造对我们有什么启示?

(1)公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。

(2)流程关系不是行政关系而是市场关系。

(3)以企业文化和OEC管理为平台,价值分配市场化。

总体来看,海尔的流程再造中贯穿着“管理创新”,这些创新体现在以下几个方面:观念创新、组织结构创新、管理集成创新、价值分配方式创新

复习思考题

一、简答题

1.简述中外早期的管理思想,并对其进行简要评价。

1、中国早期:中国早在两千多年前就有军事家孙武著的孙子兵法,概述的策略思想不仅在军事上,而且在管理上也是相当的有指导意义和参考价值,战国时代的另外一本书“周礼”对封建国家的管理体制进行了理想化的设计内容设计政治经济财政军事教育和司法等方面,该书对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。战国时代的军事家孙膑运用运筹学和对策论的思想帮助田忌在赛马中取胜,还有很多,不一一列举、这些都是早期中国管理思想的典范。

2、外国早期管理思想:外国的管理实践和思想也有着悠久的历史,在奴隶社会,管理实践和思想主要体现在智慧军队作战、治国市政和管理教会等活动上,古巴比伦人古埃及人以及古罗马人都对此有重要贡献。

在欧洲文艺复兴时代,也出现过许多管理思想,如16世纪Thomas more 的乌托邦和马基雅维利的君主论。外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生之后。18世纪六十年代开始的工业革命加速了资本主义生产的发展。应运而生了许多管理理论:(1).亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点: 适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以及促进工业革命发展的要求,成为资本主义管理里的一条基本原理。

(2).小瓦特和博尔顿的科学管理制度: 创新了一条管理制度。

(3).马萨诸赛车祸与所有权和管理权的分离: 独立的管理职能得到认可,管理不仅是一种活动,还成为一种职业。随着所有权和管理权的分离,横向的管理分工开始出现,这不仅提高了挂历效率,也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础,具有管理才能的二姑哟个人员掌握了管理权,直接为科学管理理论的产生创造了条件。

(4).欧文的人事管理: 开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。

(5).巴贝奇的作业研究与报酬制度:对工作方法的研究和对报酬的研究。

(6).亨利汤的收益分享制度: 改变实行利润分享制度使业绩部门不合理得现象。

(7).哈尔西的奖金方案:改变当时报酬制度的弊端。

2.论述古典管理理论的代表人物及其理论要点。

1.泰罗的科学管理理论。泰罗(F·M·Taylor,1856-1915年)是美国19世纪末20世纪初盛行的科学管理运动的创始人,在西方被称为"科学管理之父"。"科学管理"理论的核心是设法最有效地控制作为机器附属物的工人,以提高生产率。泰罗把人视为受金钱驱使的经济物,认为物质刺激是调动人积极性的最重要手段。1911年,泰罗的书《科学管理原理》出版,他在书中提出了生产作业标准化、工时利用科学化等原则。当时美国推广了泰罗制,运用"胡萝卜加大棒",结果30多个工种的劳动生产率超出欧洲的3倍。

泰罗把人看作完全受物质利益支配的动物,是所谓"经济人",这抹煞了人的本质属性--社会性,因而是错误的。"科学管理"理论也是为资本主义生产服务的。尽管如此,该理论对推动生产发展的巨大作用是不容否定的。

2.法约尔的一般管理理论。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的,以企业整体作为研究对象。他认为,管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论,是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”;有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业,也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。

3.韦伯的行政组织理论。韦伯(MaxWeber,1864~1920),德国社会学家,他在管理理论上的研究主要在组织理论上,在他的代表作《社会组织与经济组织理论》中,他提出了“理想的行政组织体系”,他认为行政组织是“对人群进行控制的最理性的、众所周知的手段”,只有高度结构的、正式的、理性化的理想行政组织体系,才是对员工进行强制性管理的最合理手段,才是达到目标、提高劳动效率最有效的形式,并且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式。

3.结合法约尔的著作,评价法约尔对一般管理的贡献。

法约尔的一般管理理论,是现代经营管理之父--亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》(1916年出版)中阐述的管理理论。

1.法约尔的贡献在于把这些原则整理成理性认识。由于目前的管理文献中有很多都是以法约尔的观点和术语为基础的,因此我们反而不能看出他的深刻见解的独创性,但在他那个时代管理文献十分缺乏,所以他的主张是很新鲜的、具有启发性的,而且是管理科学发展史上的一个里程碑。

2.美国所有有关管理历史和管理方法的著作都为亨利.法约尔的传记保留了一席之地,且往往承认他与泰罗享有同等的重要性。

3.他为进行管理而确定的预测、组织、指挥、协调、控制的程序在美国许许多多的管理著作中,在工商学院编辑的杂志的许多文章中可以看到。那些著作与文章中,管理被解释为类似的程序:计划、组织、人员配备、领导、控制,或者是计划、组织、协调、控制。

4.法约尔的管理教育理论引起了人们对管理人才的教育与人力资源开发的高度重视;

5.法约尔的组织管理思想成为现代组织发展的重要理论基础;

6.管理过程中理论的萌芽使法约尔成为管理过程学派的鼻祖。

4.为什么说古典管理理论有一定的缺陷?

1、理论与实践的矛盾

古典管理理论家们认为他们的模式有着技术上的优势,能够使个人潜能得到最大发挥,资源得以最佳利用。但这些始终处于理论层面,在现实中不免成了空中楼阁。比如,古典管理理论家们认为所有的事情都可以通过管理的基本原理而被精确地预测。但很多研究发现,随着组织不断发展为新的模式,事情会产生很多变化,而这是无法控制的。不同的观点,不可靠的信息,不可预测之事使他们不可能得到他们想要的东西,并且在很多情况下,他们压根不知道自己想要的是什么。所以说,不确定因素是对理性的最大挑战。

2、不存在普遍适用的一般原理或完美模式

古典理论家们试图建立一个理想结构。如法约尔的一般管理原理及韦伯的理想官僚制模式。然而,组织的最佳模式是不可捉摸。适合这个组织的结构并不一定也适用于另一个组织。时至今日的研究表明,组织的技术、规模、策略和环境都是决定组织结构的重要因素。组织的技术方式是否复杂、所处的环境是否稳定、采用策略是否相同、规模是大是小等等都会影响组织的结构模式。

3、人并非只是?理性—经济人?

古典理论家们尤其是泰勒认为工人们最基本的激励来自其经济目的,传统的行政管理就是企业引导和控制其个体成员。这种理性经济模式下的工人在本质上是懒惰和不愿意负责任的,因此必须被管理者控制。人并非仅仅是为了金钱而生存的,别人的尊重、安全感和自我实现等因素都是人生存的要求。因此管理者不能仅仅将人看作是理性经济人,对他们进行无时无刻的指挥和控制,也不存在管理的普遍模式,管理者应灵活应对变化的情况。在现代管理理论中,人是管理研究的中心课题,而正是因为对人性的深入探索,才使得现代管理理论显得丰富多彩。

5.根据梅奥的霍桑实验,论述人际关系理论及行为科学学派的内容。

在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说,提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际关系学说的主要内容是:

1.职工是社会人而不是经济人

2.在正式组织中存在着?非正式组织?

3.新型的领导能力在于提高职工的满足度

行为科学的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次:

1.有关个体行为的理论

主要包括两方面:一是有关人的需要、动机和激励理论,又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类;二是有关企业中的人性理论。

2.有关团体行为的理论

主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。

3.有关组织行为的理论

主要包括有关领导理论、组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。

6.总结现代管理理论各个学派的观点。

1.社会系统学派。代表人物是美国的切斯特·巴纳德,代表作《经理的职能》。他被誉为“现代管理理论之父”。该学派的主要观点是:

(1).组织的实质──组织是一个系统,是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物的系统和社会系统所组成。(2).组织要素:作为一个组织,必须具备三个要素:协作的意愿;共同的目标;成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。他的基本任务是:建立整个组织的信息系统并保持其畅通;保证其成员进行充分协作;确定组织目标。(3).权限接受论:①权力来源原理:权力来源于生产资料的占有者。②权力大小的确定:权力发出后被接受的程度,即不是上级授予,而来自下级接受的程度。(4).组织平衡论:①组织对内平衡:组织对个人的诱因要大于或等于个人对组织所作的贡献。②组织对外平衡:组织内部效率产生外部效能,它与外部环境间的平衡。

2.管理过程学派。管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。代表人有美国的哈罗德·孔茨。该学派的主要观点是:管理是一个过程,即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。管理是由一些基本步骤(如:计划、组织、控制等职能)所组成的独特过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来,目的在于分析过程,从理论上加以概括,确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的,从而使实现这一过程的原理与原则,具有普遍适用性。

3.经验主义学派。代表人物是美国的彼得〃德鲁克,代表作《有效的管理者》。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为,成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此,他们重点分析许多组织管理人员的经验,然后加以概括和总结,找出他们成功经验中具有共性的东西,然后使其系统化、理论化,并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能,以达到组织的目标。

4.系统管理学派。代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点,全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等,以便更好地实现企业的目标。他们认为,组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中,这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个

系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程,就要研究这些子系统及它们之间的相互关系,以及它们怎样构成了一个完整的系统。

5.决策理论学派。代表人物有美国的赫伯特·西蒙。主要观点是:管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程;把决策分为程序化决策和非程序化决策,二者的解决方法一般不同;信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的,现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的;决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”;组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人—机系统”。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性,但决策不是管理的全部。

6.管理科学学派。代表人物是布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为,由于管理全过程(计划、组织、控制)的工作是一个合乎逻辑的过程。把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程,因此也被称为技术学派。

7.权变理论学派。代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程,强调权宜应变。主要观点:权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面:(1)、计划要有弹性;(2)、组织结构要有弹性;(3)、领导方式应权宜应变。权变管理理论强调随机应变,主张灵活应用各学派的观点,但是,过于强调管理的特殊性,忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点,管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式,并考虑二者之间的相互作用。

7.论述21世纪对管理学的挑战与未来管理学的发展趋势。

挑战:1、组织的资源由以劳动力、土地、资本为主转向以知识与信息为主。

2、组织的成员由经济人向社会人,自我实现的人转变

3、组织内外环境的变化

4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化

5、信息爆炸将导致信息搜索的困难

6、组织内部由分工走向综合

发展趋势:1、管理要素的侧重点变化,且不断出现新的管理要素

2、管理竞争主体的变化——组织变革

3、管理客体:企业之间、企业与社会之间关系的变革

4、管理学的研究方法变革

8.什么是组织文化?组织文化的特点有哪些?

组织文化,或称企业文化,通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向,实质上是一个组织在长期发展过程中,把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

组织文化特点:1.整体性2.继承性3.稳定性4.软约束性5.差异性(独特性)6.相容性

三、案例分析题

案例一:同仁堂传奇

问题:

1.为什么说同仁堂文化是?以儒立本??

同仁堂的企业精神——?同修仁德,济世养生?,并在《同仁堂理念行为手册》中做如下解释?‘仁’是儒家文化的核心概念,也是同仁堂文化的精神支柱。?

在儒家思想的指导下,同仁堂要求全体员工?弘扬’德、诚、信’三大优良传统?。在生产现场,有这样一句标语?修合无人见,存心有天知?,用来告诫员工不可偷工减料不要忘记同仁堂的百年堂训?炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力?。

同仁堂整套企业文化设计,弘扬了孔子的五个字:仁、义、理、智、信。或许正是有了儒家思想这一精神支柱,才使同仁堂在茫茫商海中,支起了一块300多年不倒的金字招牌。

2.中国传统管理思想对现代企业管理有何启示作用?

(1)坚持以人为本,把管理重心由?物?转为?人?。

(2)坚持中庸之道,把管理目标由?理想?转为?适度?。

(3)坚持和谐共生,管理思维由侧重?对立?转为?统一?。

(4)坚持权变通达,管理模式由?封闭?转为?开放?。

(5)坚持统筹兼顾,管理视野由?局部?转为?全局?。

(6)坚持人文教化,管理境界由?硬约束?转为?软约束?。

案例二:恩与威——从古罗马军威到现代管理

问题:

1.在现代管理中,这些说法是否还有意义?该不该使用这些手段?譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。

2.如果你当领导,用不用这些方法?或者还有更高明的替代办法?

在现代管理中,这些做法在一定程度上还是有显示有意义的。

比如说,制度和规则一定要遵守,违反制度要受到惩罚,而对于成绩突出者则要受到奖励。激励制度的设计在现代管理中有着重要的作用和地位。大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等还是过于原始,我们应设计更科学的薪酬制度。同时,加强沟通,实现人本管理。

第三章管理决策

【案例3-1】生死抉择

问题与测试:

1.如何进行科学的决策?

答案:科学决策认为,决策正确与否是组织成败的关键,决策是组织管理活动中的核心。科学决策过程是指为了达到同一目标从若干可行方案中选定优化方案的过程。它包含着这样几层含义:①决策必须明确所要达到的目标,决策是为了达到目标,没有目标就无从决策。

②决策是以可行方案为依据的,方案的可行必须以全面分析实现目标所需要的各种信息和能力为基础。③决策时,必须有若干个可行方案进行相互比较,提供选择。“多方案”是科学决策得以进行的重要原则。④在若干可行方案中通过分析比较,找出优化的方案。

2.如果你是探险者你将会怎样抉择?为什么?

答案:如果我是探险者,会在两个方案中间进行比较,权衡利弊,最终找到最优方案,即将最后的一壶水倒进去,有很大的可能性能找到走出沙漠的足够多的水源。

【案例3-2】拍头决策

问题与测试:

1.科学决策应具备哪些特征?

答案:有正确目标的决策、有准备要付诸实施的决策、在若干个有价值的方案中选择、要有应变方案。

2.这个案例给企业经营者哪些启示?

答案:企业经营者要不能只顾眼前利益,要有长远眼光,在决策是要从多个方案中进行比较,权衡利弊,最终找到最优或最满意方案。

一时的利益显而易见,人们往往趋利而不考虑后果。这种现象,古今皆然。看到什么行当赚钱,就一窝蜂而上,结果捷足先登者也许能获利,步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者,在制定一个经营决策的时候,一定要综合考虑各方面的因素,而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量,特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热,拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋,指挥时拍胸脯,失误时拍大腿,追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。

【案例3-3】克莱斯勒汽车公司的新生

问题与测试:

1.哪些因素影响决策?

答案:影响决策的因素主要有:管理思想、过去的决策、决策者对风险的态度、环境及企业文化等。

2.此案例带给我们什么启示?

答案:此案例说明了当企业外部环境发生变化时,决策者需要根据环境的变化进行科学决策,此外,决策者对风险的态度、决策者的素质、管理思想等都对科学决策的影响十分重要。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡,因此,每一个管理者都必须认真研究决策科学,掌握决策理论、决策的科学方法和技巧,在千头万绪中找出关键之所在,权衡利弊,及时作出正确的可行的决策。

【案例3-4】以三门峡水库为镜鉴

问题与测试:

1.三门峡水库的决策属于什么类型?

答案:三门峡水库的决策属于不确定型决策

2.在判断该项决策的类型时,什么起了最重要的作用?

答案:在判断该项决策的类型时,决策方案的自然状态起了最重要的作用。

复习思考题

一、简答题

1. 何谓决策?何谓科学决策?

所谓决策是指在表明某种工作方针的各个抉择方案中做出选择。决策的实质就是要确定组织的目标、方针和策略。决策也可理解为是组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内

有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程或理解为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

科学决策过程是指为了达到同一目标从若干可行方案中选定优化方案的过程。

2.计划与决策的关系。

决策是计划工作的核心,无论是确定目标,还是制定计划,管理者都需要作出决策。不仅领导工作需要决策,其他各项管理工作都需要决策。事实上,决策贯穿于各项管理过程之中

3.决策程序包括哪几个阶段的工作?

决策的程序是发现问题、分析问题、确定决策层次,明确目标,价值准则,拟定备选方案,分析评价方案,确定满意方案,方案实施,追踪决策和改进决策。

4.确定型决策、风险型决策、不确定性决策有何区别?

确定性意味着决策所需要的所有信息都是完全的、充分的、可靠的和容易获得的。因此,事物的未来状态可以精确预测,管理者对决策结果有着清晰、明确的认识,从而能够做出理想而准确的决策,例如物资调运方案属于确定性决策。

风险性意味着决策有一个明确定义的目标,有关信息是可以获得的,并且是非常完善的,但决策方案的未来结果取决于事件发生的相应概率。不过,因为信息是充分的,因此可以对方案的未来结果进行评估。运用统计学方法,可以对每种方案失败与成功的可能性进行数量化分析与比较,从而淘汰收益低的方案。

不确定性意味着决策有一个明确定义的目标,但是管理者所掌握的关于方案或未来事件的信息却是不完全的、不充分的,管理者没有足够的信息来评估每一种方案的风险。在这种情况下,管理者不得不依靠推测和估计来进行决策,如在市场变化情况不明时,投产方案的决策是不确定性决策。

5.何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则?

冒险法也称“大中取大原则”、“乐观原则”。在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下,这种方法的决策目标是在最好的自然状态下获得最高的收益。由于这种方法也可能得到损失最大的结果,因而称之为“冒险投机的原则”。

保守法也称“小中取大原则”、“悲观原则”。在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下,这种方法的决策目标是避免最坏的结果,力求风险最小。运用此法进行决策时,首先要确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些最小收益值中选出一个最大值,与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。

决策者在选定方案并组织实施后,如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益,组织在无形中遭受了机会损失,那么决策者将为此感到后悔,最大最小后悔值法就是一种力求使后悔值更小的决策方法。根据这种方法决策时先算出各方案在各自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相比较的差),然后找出每一种方案的最大后悔值,并据此对不同方案进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。

6.如何应用德菲尔法做决策?

德尔菲法是一种广泛适用的预测决策方法,其基本步骤如下:确定预测题目、选择专家、制定调查表、进行预测及做出预测结论。

四、案例分析题

案例一:娃哈哈的一步险棋

问题:

1.宗庆后所做的是什么性质的决策?为什么?

非程序化决策,是对新颖、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去从未发生过,是一种例外的、独一无二的、不重复发生的问题的决策。

2.他的决策依据是什么?

决策的依据是对客观环境的分析,通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素,但是依托当地政府政策的大力支持,企业能获得迅速发展的好机会,宗庆后还是坚持推行该项目。

案例二:昌盛粉末冶金厂的烦恼

问题:

1. 你认为王、张二厂长的意见各有哪些道理和不当之处?

王厂长的观点是利用工厂现有的各种资源,走专业化之路,搞粉末冶金的精加工,同时这也是抓住了市场机会(香币流行)。他认为搞机车修理的工厂太多,没有品牌和知名度,竞争力不足。不当之处在于王厂长的观点只考虑了眼前利益,是一种短期的打算,没有对工厂未来的规划。

张厂长的观点是利用工厂现有的人力资源转型为机车修理厂,这样可以充分利用靠近公路这一优势资源,同时他还考虑部分工人可以改行利用工厂现有的空房子开饭店、小旅馆等。总之,张厂长的观点是从工厂长远的发展出发进行设计的,但是,工厂如果走这条路就会面临近两年亏本的局面。

2.如果你是李厂长,该如何为此厂做出经营决策?

李厂长可先考虑近两年先抓住市场机会,制造香币,解决工厂的吃饭问题,然后再根据两年后的市场信息从长远出发,规划企业是否转型。

第四章计划答案

【案例4-1】第二机器制造厂的生产计划

问题与思考:

1、企业的计划模式如何适应市场形式的变化?

计划经济条件下的计划工作一定要转变为市场经济条件下的计划职能。

2、怎样有效发挥计划的职能?

计划职能的有效发挥与计划制定的科学性、计划实施中的监督与控制要有机结合。

3、计划与市场变化怎样有效结合?

计划的弹性是十分重要的,决定了计划与市场需要结合。

【案例4-2】阿波罗计划

问题与测试:

1.为什么说“阿波罗计划”不愧为一件庞大的计划项目杰作?

不论阿波罗计划产生的初始动机如何,从其本身的内容来看,它都不愧为一件庞大的计划项目的杰作。要实现人类登月,其涉及到的难度不仅有技术上的,还有经济上乃至社会、政治等方面的,总之是一项庞大的系统工程。无疑,实施这项工程必须要有周密、合理的规划和安排,任何一个细节上的差错都可能导致最终的功亏一篑。正是基于这样的考虑,从一

开始,阿波罗计划就力争做到全面考虑,万无一失,从而保证计划目标的顺利实现。虽然在现实中我们无法做到完全彻底地排除未来行动中的意外,但是提前制定一些尽可能的防范措施,终归是一件有益的事情。

2.要做好计划工作必须遵循什么样的步骤?

计划必须遵循的八个步骤:估量机会;确定目标;拟定前提条件;确定可供选择的方案;评价可供选择的方案;选定方案;拟订派生计划;编制预算。

【案例4-3】怎样赢得竞争优势?

问题与思考:

当总经理征求你的意见时,你将如何回答?

我的回答:需要拟定本企业的中长期计划,各种计划保持衔接;加强对研发、营销部门的激励,给与灵活的政策扶持;进一步强化员工的集体意识和集体观念,培养团队精神,增强凝聚力;加强对外界的沟通,积极主动应对外部市场的环境变化,增强环境应变能力;

复习思考题

一、简答题

1.什么是计划,它应包括哪些内容?

“计划”一词能从两个方面进行理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的,在制定计划工作中所形成的各种管理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制定计划工作的过程。

计划有广义和狭义之分。广义的计划是指从计划制订前的调查研究、获取资料等准备工作开始,经过计划制订执行直到检查计划执行情况的活动全过程。狭义的计划仅指为实现组织目标对未来活动的一种谋划和安排,它是组织中各项活动的行动指南,计划执行人员正是按照计划中规定的目标、途径和方法有条不紊地开展组织各项活动的。

计划工作的任务可概括为六个方面的内容,即:做什么(What),为什么做(Why),何时做(When),何地做(Where),谁去做(Who)和怎么做(How)简称为“5W1H”。具体含义如下:

“做什么”:说明计划活动的内容和工作要求和工作重点。

“为什么做”:说明此计划制订的理由、意义和重要性。

“何时做”:规定计划中各项工作的开始和完成的进度。以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

“何地做”:规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间场所和布局。

“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责,以提高部门和员工的工作责任心。

“怎么做”:规定实现计划的措施以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡。对各种派生计划进行综合平衡等。

2.计划的类型如何划分?

管理学课后答案

管理学课后答案

3.计划工作的一般程序是什么?

计划的编制必须遵循一定的程序任何计划的编制步骤总体上是相似的,依次包括以下八个方面的内容:估量机会;制定目标;确定前提条件;拟定可供选择的方案;评价各种备选方案;选择方案;拟定派生计划;编制预算使计划数字化。

4.计划工作有哪些方法?

计划工作的方法一般有运筹学方法、滚动计划法、PERT网络分析法、计划一规划一预算方法等。

5.何为滚动计划法?它是如何进行的?有什么优点?

滚动计划法,就是在计划工作中逐期(逐年、逐季或逐月)往后推移,连续滚动编制计划、连续滚动实施计划的一种管理技术与方法。滚动计划法是一种编制并定期修订未来计划的方法。

优点:从国外和我国的一些实践经验看,滚动计划法虽然工作量较大,但它特别适用于主客观因素变动较大的情况。它有助于使计划切合实际,有助于保持前后工作的协调衔接,从而增强计划的预见性,发挥计划的指导作用。大大增强了计划的弹性,从而提高了组织的应变能力。事实上,由于每次编制计划时均考虑了计划期以后的情况,所以在编制下次计划时,工作量不会成倍的增加。

滚动计划法的编制方法:

1.确定滚动期和间隔期两种时间。滚动期是计划期的时间长度。它的长短取决于计划的种类,计划的种类不同,计划时间长短也不同。间隔期是两次滚动计划之间的时间间隔。长期计划的滚动期一般为五年,其间隔期一般为一年,即五年内分成五个时间阶段,一次编制五年计划,先后两次编制和调整计划,其时间间隔期为一年。

2.采取“近细远粗”的原则,定期调整和修订计划,并将计划期向前延伸一年。所谓“近细远粗”,是指在编制计划时,将近期计划制定得详细具体,远期计划则订得较粗一些。

6.目标管理的基本思想是什么?目标管理有哪些特点?如何评价目标管理?

所谓目标管理是参与管理的一种形式。就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标;然后层层落实,要求各下属部门主管人员以致每个员工根据上级制定的目标和保证措施。形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

特点:强调“自我控制”;促使权力下放;注重成果第一方针。

评价:目标管理有很多优点,例如它是比较科学有效的管理方法,往往带来良好的绩效;有助于改善组织结构和职责分工;目标管理启发了自觉,进一步调动了职工的积极性、主动性和士气;目标管理表现出良好的整体性。目标管理运用时也具有局限性,如宣传的不够、没有讲清指导方针、目标难以确定、目标期限短、不灵活的危险等。

三、案例分析题

案例一:明天谁来买单

问题与思考:

1、詹姆斯是如何看待计划工作的?

詹姆士非常重视计划工作的重要性,尤其是长期计划在企业发展过程中的作用,并且长期计划同短、中期计划一样都做得非常的具体细致,切实可行;詹姆士发现中国的企业在长期计划方面都做得非常缺乏;在詹姆士看来,计划工作是管理工作的一个非常重要的方面。

2、本案例对你有什么启示?请为自己设计一份今后三到五年的人生规划。

启示:计划是管理的基本职能之一,也是非常重要的一个职能。计划工作不仅适用于企业管理,而且人生的发展也需要有奋斗的目标和方向,更要有明确细致的发展规划。一个人想要成功,实现自身价值,人生规划必须先行着手,起到一个先导和指引的作用。并且要明白哪些是紧要的,哪些是重要的事情。

案例二:宏远实业发展有限公司的发展计划

问题与思考:

1、你如何评价宏远公司?如何评价顾总?

宏远公司作为一家民营企业,在改革开放的春风中,由小到大,由弱到强,经历了不平凡的发展历程,由顾军一手创办,目前在发展过程中面临很多困难。

顾军作为宏远公司的总经理,有强烈的创业精神和忧患意识,为人真诚,好交朋友,特别能吃苦耐劳,但他在企业管理过程中缺乏科学性指导,一位凭经验管理,考努力和机遇维持,这样是不可取的。

2、宏远公司是否应制订短、中、长期计划?为什么?

我觉得宏远公司非常有必要做出明确细致的短、中、长期计划。因为一个组织既有长期计划,也要有中、短期计划,这样才能既展望未来、着眼于长远,又脚踏实地开展好各项具体工作。宏远公司在这方面的工作非常欠缺,也没有意识到计划工作的重要性。

3、如果你是顾总,你该如何编制公司发展计划?

如果我是顾总我会从以下几方面努力,不仅总公司而且分公司乃至每个职能部门都为自己做出长远、明确、细致的长,中、短期计划,严格按计划的编制程序办事;实施目标管理的基本思想,在宏远公司中全面推行,并把目标的完成情况作为考核部门和员工业绩的重要依据,让所有员工都具有忧患意识,自主管理,从而推动整个公司的前进和发展。

第五章案例及答案

【案例5-1】你如何解决?

问题与测试:

1.该公司存在的问题有哪些?

2.提出你的解决方案?

1.公司组织结构不合理,一个部门管理几个不相关公司的事情,员工不知自己的具

体职责。

2.针对公司的具体情况建立一套组织结构体系,明确部门的岗位职责,制定员工岗

位责任书,建立有效的双向沟通机制,员工申诉机制。

【案例5-2】照相设备制造公司的组织变革

问题与测试:

1.卡特管理研发工作后期存在哪些问题?

存在的问题有:管理层次多;授权不够、创新力度不够等.

2.新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动,提高工作效率?

要点:(1)减少管理层次,增加管理宽度。比如从原来的五个层次,减少到三个层次,适当增加每一层次的管理幅度。如果画出组织结构图的话,可以有助于对该案例的把握。(2)适当授权。以前由卡特不时地复审所有的项目,然后拨款授权,让这些项目进入下一个阶段,这样做很难迅速跟上环境的快速变化,同时又难以发挥各部门主管的积极性。(3)加大创新力度,使创新成果快速转化为生产力。

【案例5-3】授权的障碍

问题与测试:

1.李老板在授权上的主要障碍是什么?

(1)害怕失去控制;(2)害怕失去权威性。

2.这种障碍产生的原因可能是什么?

这种障碍产生的原因源于沟通,其中刘先生也应负较大责任,刘先生应在推行变革时,主动与李老板沟通,取得李老板的支持后,将会更好地推动改革,任何老板都希望取得更好的结果,问题是刘先生有没有能力得到李老板更大的信任和支持,没有好的、有效的沟通,改革得不到当权派支持是很正常的。

3.你有什么好的建议?

授权要讲求艺术。(1)必须清楚而明确地陈述管理政策;(2)必须明确地规定各种工作任务和目标;(3)必须根据所要完成的任务挑选人员;(4)必须保持信息沟通渠道的畅通;(5)建立有效的授权控制方法;(6)高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化;对承担更多的责任者予以额外的奖励;提高管理人员的素质;建立一定的制度强迫管理者授权。

【案例5-4】王总经理“灭火”

问题与测试:

1.请画出A公司的组织结构图,并分析该组织结构的优缺点。

管理学课后答案

直线职能制的优缺点:

优点:它既保持了直线制集中统一指挥的优点,又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。具体地说,这种结构指挥权集中,决策迅速,容易贯彻到底;分工细密,职责分明;由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任,既可减轻直线管理人员的负担,又可充分发

挥专家的特长;容易维持组织纪律,确保组织秩序,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。

缺点:不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一,相互之间容易产生不协调或矛盾,从而增加了高层管理人员的协调工作量;由于职能组织促使"职能管理人员只重视与其有关的专业领域,因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才;由于分工细、规章多,因而反应较慢,不易迅速适应新情况。

2.A公司准备开展目标管理,请问目标管理的特征有哪些?

1)目标管理是一种参与管理,用目标促使员工参与管理;

2)目标管理强调组织成员的自我控制;

3)目标管理促使权力下放;

4)目标管理是一种重视成果的管理方法;

5)目标管理是系统的、整体的管理方法。

【案例5-5】东方公司的问题

问题与测试

1.通过案例,你认为东方公司面临的主要问题是什么?

通过案例分析,东方公司所面临的主要问题是随着公司规模的扩大等因素,所引起的直线职能制的组织结构不适应于目前的公司的发展。

2.东方公司应进行怎样的组织变革?变革后的组织结构形式具有什么特点?

东方公司应结合公司所处的环境(包括外部环境与内部环境)、公司的战略、公司所拥有的技术、以及公司的目前的规模的与公司生命的周期,进行组织变革。根据东方公司的具体情况,东方公司应设计利用事业部制的组织结构形式。一事业部制的组织的特点是:对产品生产和销售实行统一管理,自主经营、独立核算,有利于发挥各事业部的积极性、主动性,能更好地适应环境。有利于高层管理者集中精力考虑宏观战略。有利于锻炼和培养综合管理人员。

复习思考题

一、简答题

1.组织的概念、构成要素是什么?

组织是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。

组织的构成要素

(一)有形要素

一般要构成一个组织,需要的有形要素包括以下五个方面:人员;职务;职位;关系;生存条件。

(二)无形要素

巴纳德认为,所有正式组织不论其级别和规模差别多大,均应包含共同目标、协作意愿和信息沟通三个基本要素,组织的产生和发展只有通过这三个要素的结合才能实现。

2.组织设计的任务、内容和原则是什么?

组织设计的任务是:设计清晰的组织结构;规划和设计组织中各部门的职能和职权;确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织设计内容:即职权如何划分;部门如何确立;管理层次如何划分。

组织结构设计原则:目标统一性原则;分工协调原则;有效管理幅度原则;权责一致原则;