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第一章.目的 (3)
第二章.适用范围 (3)
第三章.大运营工作组架构及职责 (3)
第四章.大运营工作机制 (6)
第五章.集团大运营问责机制 (9)
第六章.附则 (11)
第一章目的
为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组”（以下简称“大运营工作组”），特制定《地产集团大运营工作管理办法（2019版）》（以下简称“本办法”）。
第二章适用范围
本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。
第三章大运营工作组架构及职责
3.1大运营工作组定位
在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建议一并提交总裁进行决策。
3.2大运营工作组成员构成
集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架构如下图：
区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大工作组成员。
一级区域大运营工作组架构如下图：
二级区域大运营工作组架构如下图：
3.3集团大运营工作组职责
3.3.1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。
3.3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。
3.3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围报集团总裁备案；超授权范围的，将比选方案报总裁决策。
3.3.4负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。
3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。
3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。
3.3.7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检。
3.3.8以定期或不定期（每半年度至少1次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。
3.4区域大运营工作组职责
3.4.1接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营体系的完善，优化工作机制、决策机制。
3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求在区域及事业部内有效落地和准确执行。
3.4.3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。
3.4.4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”。
3.4.5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于2天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实现“纵向打通”。
3.4.6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效的实现。
3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。
3.4.8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。
3.5大运营工作组权限
为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所示。
标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。
备注：“投委会指标承诺得分”计算方式按本办法5.2.3节执行。
第四章大运营工作机制
4.1大运营沟通机制
月度/双周固定例会：由大运营工作组组长主持，集团月度，区域双周，固定时间召开大运营沟通例会，全体组员及相关受邀人员参加，会议主要讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注开发进度滞后项目的重难点及交圈问题，通过横向协同，推动项目开发提效。
专题协调会议：大运营工作组组长视实际需要提议确定，由大运营工作组组长或其授权人主持，参会人员根据会议主题需要确定，集团大运营工作组主要解决集团层面专题及区域提请问题，区域大运营工作组主要解决区域层面专题及事业部提请问题。除此之外，大运营组成员及各层级管理人员可以部门名义提出临时专题会议召集需求，由大运营工作组召集人负责复核是否上会。
微信群沟通：各级大运营工作组建立微信沟通群，简单事项或单专业线条问题，通过微信方式当天沟通当天回复解决，以提高效率。
会议纪要输出及跟踪：大运营工作组会议召开后24小时内需发出会议纪要，并上传至会议平台，会议纪要执行将视为节点纳入考核。
4.2问题收集反馈机制
定期报送：在集团大运营月度固定例会前2天，各区域大运营工作组、集团各职能中心需反馈集团大运营工作组会议指示的执行情况、结合自身管理需求提交需解决之问题，集团大运营组在月度例会后，将予以明确回复、指示，运营中心将对会议跟进事项进行统计及督办。
不定期报送：区域大运营工作、集团各职能中心结合工作推进情况，对于急难重问题，本专业系统范围内无法解决或推进不力的，第一时间报送集团运营中心，由运营中心进行统筹协调，如问题仍难以解决，升级至大运营组解决。
问题反馈要求：各职能中心需于区域提出问题48小时内进行反馈，未反馈视为不作为升级至运营中心督办。
各区域大运营问题收集反馈机制也按上述原则执行。
4.3节点亮灯管理机制
4.3.1绿、黄、橙、红灯的触发机制
依托计划管控系统，根据项目全周期开发节点的状态，采用绿灯、黄灯、橙灯、红灯分别界定节点的预警级别（预警级别：绿灯＜黄灯＜橙灯＜红灯）。
根据“抓一级、管一级、控一级”的工作思路，区域运营管理部根据节点执行风险，对节点有灭“黄灯”、亮“橙灯”、灭“橙灯”的管理权限；集团运营中心根据节点执行风险，对节点有亮“红灯”、灭“红灯”的管理权限，节点的预警级别冲突时，就高不就低。
节点预警具体触发规则如下：
（1）绿灯：节点提前或按时完成;
（2）黄灯：里程碑节点到期前60天未完成的，一级节点到期前30天未完成的，二级节点到期前15天未完成的，三级节点到期前7天未完成的，系统自动触发“黄灯”;
（3）橙灯：a.“黄灯”状态持续5天内无人处理反馈，系统自动触发亮橙灯；b.区域运营管理部根据节点执行的风险等级，经区域大运营组组长确认，可直接将节点预警为“橙灯”；
（4）红灯：a.节点到期未完成的，自动触发；b.集团运营中心根据节点执行的风险等级，可直接将未到期节点预警调整为“红灯”。
4.3.2黄、橙、红灯的处理机制
（1）“黄灯”处理：
第一步：由区域运营管理部对该类节点进行风险分析及评估，对于风险在正常可控范围内预期可按时完成的情形，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，取消节点的预警状态；
第二步：对于存在中低风险，如不密切跟进，将可能出现逾期情况的，可保留黄灯，黄灯主责处理人员为事业部负责人及区域各部门负责人；
第三步：对于存在逾期风险的节点，若区域运营管理部无法推动的，区域运营管理部可直接将节点的预警级别升级为“橙灯”状态，并反馈存在问题，需协助解决部门人员及完成时间（橙灯以上级别亮灯均须反馈问题协助解决部门及完成时间）。
“黄灯”节点主推送至事业部总及区域部门负责人，抄送区域运营管理部及区域大运营工作组成员。
（2）“橙灯”处理：
第一步：若“黄灯”自动触发5天内无人处理，运营中心将不定期统计相关节点，对区域运营管理部负责人及节点对应区域专业部门负责人进行通报批评，并由区域运营管理部负责人向区域大运营工作组组长陈述原因，同步将书面陈述抄送运营中心；
第二步：橙灯第一主责处理人员为区域大运营组，第二主责处理人为集团各职能中心负责人，区域大运营工作组负责制定“橙灯”节点专项推进工作，集团职能中心也介入并高度关注，直至风险消除，经区域大运营工作组组长确认后，区域运营管理部可直接对节点“灭灯”，或下调为“黄灯”预警状态；
第三步：若区域大运营工作组无法推动该类节点，则升级为红灯，集团运营中心也可根据情况，调整节点为“红灯”状态，并报送反馈存在问题，协助部门及完成时间要求等。
“橙灯”节点主推送至区域大运营工作组及相关集团中心负责人，抄送区域总裁、集团运营中心、区域运营管理部、事业部总经理。
（3）“红灯”处理：
第一步：红灯第一主责处理人员为区域总裁，第二主责处理人员为集团大运营工作组；一旦出现红灯，集团运营中心将视其影响，责成区域总裁、相关中心总经理制定解决方案，召集集团大运营组进行汇报决策，并跟进后续方案执行落实情况。
第二步：若集团大运营工作组无法推动的，集团大运营工作组组长将向集团总裁专项汇报，寻求解决方案。
“红灯”节点主推送至区域总裁、集团大运营工作组，抄送集团管理层、职能中心负责人、集团运营中心，区域大运营工作组、运营管理部、相关事业部总经理。
上述处理原则适用于里程碑、一级、二级节点，对于三级节点，相关触发的工作流程及考核问责机制由区域大运营工作组自行制定。
4.4纵向管理连带责任机制
集团各职能中心负责本专业系统纵向管理，需及时监控、指导、督促、推进区域本专业系统工作，重点监控本专业系统橙灯及红灯节点，确保本专业条线工作按节点、按质量完成，一旦发现滞后风险，需全面协调解决或全面兜底介入，集团各中心背负本专业条线滞后连带责任。
运营中心将以季度为单位，根据区域提报的执行计划月度完成情况，对逾期节点的“红灯”按节点所属专业进行统计及分类，并根据集团大运营工作组要求，定期对相关专业系统的亮灯统计进行公布。
4.5督办机制
对于里程碑、一级、二级节点，当出现“橙灯”预警的节点时，集团本专业职能中心需由专人督办并协助区域推进该节点的预警销项，集团相关职能中心配合区域大运营工作组工作，亦可发联系单至集团相关职能中心请求配合推进。
对于里程碑、一级、二级节点，当出现“红灯”预警的节点时，由集团大运营工作组负责根据节点实际情况，发出督办单，明确责任人及完成时间，被督办人员需组织各方资源按要求完成督办事项。
对于区域大运营工作组提报需集团相关职能中心协调解决和集团大运营会议纪要跟进的事项，由集团运营中心重点跟进，进行销项管理。对于到期前5天的事项，由集团运营中心重点提醒相关职能中心；
根据会议纪要要求时间未完成的，或集团大运营组组长裁定时间内未完成的事项，由运营中心统计，并将在集团大运营工作例会通报并进入督办。
对于督办事项，逾期完成的，统一给予亮“红灯”警告，并纳入红灯考核统计范围之内。
第五章集团大运营问责机制
5.1红灯问责机制
5.1.1问责范围
针对本年度内考核计划“达开盘条件”节点的完成情况，由运营中心按年度输出考核计划“达开盘条件”节点的按时完成率（含提前），以下简称“开盘按时完成率”。
5.1.2关于“开盘按时完成率”的问责说明
“开盘按时完成率”责任主体分别为事业部总经理和区域总裁，其中，事业部总经理作为事业部年度开盘按时完成率的第一责任人，区域总裁作为本区域年度开盘按时完成率的第一责任人。
区域年度开盘按时完成率=区域年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/区域年度内考核计划“达开盘节点”总个数；
事业部年度开盘按时完成率=事业部年度内考核计划“达开盘节点”按时（含提前）个数/事业部年度内考核计划“达开盘节点”总个数；
对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，由责任人向集团大运营工作组进行分析检讨，同时集团大运营工作组发文进行通报批评。其次，集团大运营工作组将视情况，邀请集团总裁对责任人进行约谈。
对于“年度内开盘节点完成率”低于要求的，责任主体的处罚如下表所示：
5.2投委会承诺“失约”问责机制
为确保项目“做一个，成一个”，集团大运营工作组对投委会“失约”项目进行问责考核。
5.2.1问责范围
本机制问责的范围为自发文之日起的新开盘项目。
5.2.2问责对象、内容、时间
问责对象包括：区域总裁、事业部总经理
问责内容：项目开发周期、净利润额、净利润率、IRR
问责时间：项目开盘后1个月内，进行项目指标测算，并与投委会指标进行对比。
5.2.3指标设置
高周转型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*40%+净利润率得分*20%+净利润额得分*20%+IRR得分*20%
利润型或均衡型项目：投委会指标承诺得分=首开周期得分*20%+净利润率得分*30%+净利润额得分*20%+IRR得分*30%
首开周期得分：按投委会首次开盘时间计算，按时开盘为100分，每提前2天加1分，每滞后1天扣1分，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
净利润率得分：预测净利率/投委会承诺净利率*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
净利润额得分：预测净利润额/投委会承诺净利润额*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
IRR得分：预测IRR/投委会承诺IRR*100，超过120分按120分计算，低于60分为0分；
IRR指自有资金内部收益率；
项目类型（高周转型、利润型、均衡型）由战略投资中心在地块获取后3天内界定，并定期抄报运营中心，若未特别注明，即指高周转性项目。
项目首次开盘时间由运营中心根据实际开盘时间界定；
项目预测净利率、预测净利润额、预测IRR的界定：由财务中心牵头相关中心，对区域在开盘后评估阶段上报的测算资料，进行复核后确定。
5.2.4问责细则
集团大运营工作组根据投委会承诺指标综合得分的偏离程度，对投委会承诺“失约”的项目进行追责，非特殊情况下，处理原则如下：
5.3排名约谈机制
为促进内部竞争，形成你追我赶文化，将对综合业绩（管理维度+业务维度）进行排名，排名次序将于内部进行发布公告，同时还应用于月度及季度经营分析会的内部发言顺序、座次安排。
对于月度综合业绩排在倒数两名、且综合得分小于90分的区域，月度经营分析会需区域总裁汇报区域经营状况及下一步改善举措。
对于季度综合业绩排在后四名、且综合得分小于90分的区域，季度经营分析会需区域总裁到现场进行汇报，除根据业绩排名安排其汇报发言顺序外，其座位安排在最后一排。
对于季度综合业绩连续2次排名末位之区域，将由集团总裁对区域总裁进行约谈劝勉。
上述5.1-5.3问责机制裁决结果经总裁（集团/区域）签署后由大运营工作发布，集团人力资源管理中心/区域人力行政部贯彻执行，未尽事宜以集团大运营组执行要求为准。对于完全由不可抗力原因导致的情况，可根据一事一议的原则向集团大运营工作组申请豁免，但具体结果需经集团大运营工作组评审判定，并由集团总裁签批。
第六章附则
6.1本办法由集团大运营工作组负责修订和解释。
6.2本办法自发布之日起执行，与现有制度如《项目运营提效管理办法》中涉及一二级节点考核奖罚办法条款各自分开独立执行。
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
新媒体平台管理办法（试行） 新媒体是信息公开、服务群众的重要载体，是密切联系干群、改进工作作风、引导宣传舆论、塑造单位形象、建设网络文化的重要措施。为充分发挥新媒体平台（以下简称新媒体）的作用，明确发布原则，规范管理流程，进一步拓展信息公开渠道，根据上级部门有关新媒体管理的规定，结合本单位实际情况，制定本办法。 第一章总则 第一条本办法所指的新媒体平台，指以单位（本单位或下级各部门）名义建设、认证并作为单位运行的官方微信公众号、头条号、微博和APP移动客户端。 第二章管理制度 第二条信息中心是新媒体归口管理部门，其职责是研究制定管理办法，统一管理、协调统筹、整体规划，监督检查与考评新媒体运营状况等。 第三条新媒体的开通。禁止任何个人以本单及所属各单位、部门、任何组织的名义开通各类新媒体。 第四条新媒体信息变更。各单位、部门开通官方新媒体，必须填写《新媒体建设申请表》，对相关情况（如名称、宗旨、信息发布范围等）进行说明，明确主管领导、后台管理人员，登记表须经所在部门主要负责人签字并加盖公章，报信息中心审批，经批准后方可实施。开通新媒体后，应及时申请认证。如因工作需要，发生新媒体建设分管领导或管理员变更，应重新填写《新媒体建设备案登记表》，并及时报
信息中心备案。 第五条实行年度检查制度。各级官方新媒体应每年11月份必须按照要求提交年审报告，报信息中心进行年度审核检查。未提交年审报告或审查不合格的，该平台不得继续运行，须及时其注销账号或通过新媒体平台关闭其帐号。 第六条新媒体建设管理必须严格遵守国家各项法律法规，严格遵循“谁主办、谁负责，谁审批、谁监管”和“守土有责、守土负责、守土尽责”的原则。新媒体建设管理单位必须建立完善的管理制度和运行机制，包括建立责任体系、完善工作队伍、落实发布审核机制、细化工作流程等，各开设单位须落实专人具体负责新媒体内容审核与日常维护等工作。 第三章信息发布 第七条各部门根据实际情况设置1-2名信息员,负责新媒体内容的搜集、整理、编辑上传、发布工作。 第八条新媒体发布信息范围包括： （1）各类动态信息、宣传教育、服务信息、重要事项和行业动态； （2）形象宣传、文化建设、公益活动等； （3）经领导批准发布的信息； （4）结合工作需要，认定需要发布或转发的信息。 第九条新媒体发布信息要确保准确性、时效性和适用性。内容应简洁、文字表达要清晰，语言生动风趣，多运用网络语言，生活语言，发布信息尽量达到图文并茂。
. 页脚 公司运营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质容和体现形式，可以将业务流程分为在
业务流程和外在业务流程。在业务流程即业务活动的实质容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，在业务流程和外在业务流程两个面的管理都是必不可少的。在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 但是，在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验法，反而属于外
在性的东西；外在业务流程是企业部管理的规章制度，是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于在性的东西。攘外必先安，只有将部管理做好了，才能更好的开拓市场。在业务流程属 于经验法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 为了更好的区分在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项
金科股份 商业招商、运营管理办法 （修订版） 第一章总则 第一条目的为加强集团商业物业招商工作的内部管控，规范商业的招商和运营管理，使招商、运营工作更符合集团的经营现状，根据集团相关工作会议要求，特修订《金科股份商业招商、运营管理办法》（修订版）。 第二条适用范围本办法适用于集团总部商业地产部、所属各公司商业地产部（或地区商业管理公司）商业物业之招商及运营。 第二章分则 第三条商业系统职能划分一、商业招商管理职能 （一）集团商业地产部 1 、招商总任务、阶段性招商任务、特定招商任务的分解和下达； 2、招商方案、租赁政策的审核批准； 3 、招商进度、执行过程、任务达成率、费用控制率的指导、管理和考核； 4、视情况参与或直接开展招商执行工作。 （二）各公司商业地产部（区域商业管理公司） 1、项目定位阶段对周边项目商业进行市场调研，分析周边楼盘的商业形态与租金水平，形成可行性报告； 2、拟订商业项目的招商方案、租赁政策； 3、进行各项目的商业招商工作，签订商业租赁合同； 4、根据项目销售情况进行补位招商; 5、商家关系的维护协调。 二、商业运营管理职能 （一）集团商业地产部 1、年度租金总收入、年度新增租金收入、季度租金收入的分解和下达； 2、租金收取率的督导、考核； 3、运营方案的审核批准； 4、按季度定期检查各项目运营情况。
（二）各公司商业地产部 1、收取租金、保证金、定金，对拖欠金额进行催收； 2、租赁文件存档，包括：《权利义务转让协议》、《放弃优先购买权声明》等； 3、定期对进驻商家进行回访，了解商家经营状况，及时处理纠纷； 4、建立月度租金收取报表，并按季报集团商业地产部备案。 （三）商业管理公司 1、统一运营，根据运作进度和供求市场影响，不定期举办各种类型的促销活动，统一折扣优惠或部分商品折现 等，既可以项目整体为单位，也可以部分品牌为单位，在适当范围内进行造势宣传； 2、协调职能，协调解决开发商与租赁户之间的矛盾，搭建两者间的桥梁，及时沟通、反馈各方信息； 3、关注租赁商家的经营情况，针对经营不善的个别商家，及时运用调研市场、经营建议、运营整改等软性措施 和适当硬件支撑，若仍不能很好适应市场，及时清理，更换新鲜血液，保持市场竞争力和良性循环轨道。 第三章细则 第四条商业形态划分 第五条商业招商原则 一、购物中心 （一）在项目拿地前了解主力店的进驻意向，取得主力店
XX运营公司 月度绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目得 为加强运营公司部门与员工得绩效管理,促进运营公司整体战略目标与工作任务得实现,并为员工月度绩效工资得发放提供依据,根据集团公司绩效考核管理办法,结合运营公司实际,特制订本办法。 第二条基本原则 (一)目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标,顺利完成运营公司年度工作目标。 (二)分级考核原则。按管理层级,运营公司考核部门,部门考核车间、车间考核员工,由上级考核下级,逐级实施考核。 (三)公平、公正、公开得原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开,考核指标在同一原则与标准下制订。 第三条考核体系 (一)运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员得绩效考核与管理。 (二)各部门绩效考核。各部门负责本部门车间(室)、车间(室)负责人及以下人员得绩效考核与管理。
第二章组织机构与职责 第四条运营公司薪酬与考核委员会 (一)成员 主任:总经理/党委书记 副主任:副总经理、党委副书记/纪委书记/工会主席、总工程师、总经理助理、副总工程师 成员:各部门负责人 (二)主要职责 1、审定运营公司绩效考核办法与方案。 2、审核各生产部门绩效考核细则。 3、对运营公司各部门进行绩效考核。 4、审核各部门副经理及以上人员得考核结果。 5、对部门考核与员工考核申诉做最终裁决。 第五条人力资源部就是绩效考核得归口管理部门,负责绩效考核日常管理工作,主要职责如下: (一)编制运营公司绩效考核办法与方案。 (二)组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。 (三)负责核算员工月度绩效工资。 (四)负责运营公司绩效考核相关资料得整理归档。 第六条运营公司各职能模块得归口管理部门根据本部门业务模块得规章制度对各部门得执行情况与执行效果提出考核建议。 第七条各部门成立绩效考核工作小组,部门负责人任组长,
某某工程建设总公司 对分公司管理办法调整方案 实 施 细 则
为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对某年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。 第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第四条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市
场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第五条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第六条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第七条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
雅居乐物业员工手册 欢迎辞 欢迎您加入雅居乐，在此谨祝您工作愉快！ 雅居乐以其20余年来取得的辉煌成就和卓越品牌证明，这里将是您职业发展、实现自我价值的理想舞台；在这里，您将走过一段不平凡的人生历程。从今天开始，雅居乐的每一点进步，也会包含您的付出；从今天开始，雅居乐的事业宏图上，将会因为您的到来而增添新的色彩。 为帮助您尽快了解公司，融入团队，根据公司《营运手册》（人力资源管理部分）有关内容，我们节选、汇编了本手册。主要向您介绍雅居乐的基本情况，阐明雅居乐的有关规章制度，明确您作为公司一员所拥有的劳动权利以及应承担的相应责任和义务。因此，在您投入工作之前，请仔细阅读本手册。在阅读和使用中有任何问题，可咨询您的上司或所在项目人事部门。 雅居乐地产控股有限公司 二〇〇七年七月 目录 第一章公司介绍 (1) 第二章入职指引 (2) 第三章职场纪律………………………………………………………………………………………？第四章薪酬福利………………………………………………………………………………………？第五章培训发展………………………………………………………………………………………？第六章绩效管理………………………………………………………………………………………？第七章奖罚制度………………………………………………………………………………………？第八章员工关系………………………………………………………………………………………？第九章安全贴士………………………………………………………………………………………？第十章附则………………………………………………………………………………………？
经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。
电商平台的运营方案 1.平台的定位与总体目标（阶段性） 1.平台目标 第一阶段以建成平台运营整体框架结构以及完成交易流程为重点，旨在以品质、专业、服务为核心推广筑巢电商品牌形象，最终以渠道下放快速丰富品类而达到从流量到订单的转化，形成交易的闭环。 2.市场定位 包含线上线下市场，线上市场实际上是线下市场的延伸，明确了商品品类范围、客户群体、商城的辐射范围等，商城电商平台和实体市场这个O2O品牌更鲜明，也就具备了有吸引客户的基础。 3.商城定位 常规网站运营的目的主要是保证网站正常运转，网上O2O商城概念与一般意义上的网站运营不同，除了对网站内容的运维和人气的聚敛外，还要考虑网站的整体市场营销推广。即结合平台内容和市场推广与一体的方法来充实网站，吸引、固化更大的客户群体。 4.商家定位 商家规模大小，厂家、代理或者个人，国营私营等可以直观的体现出商家的现状，有利于客户在商品选择及招标等业务中做出选择。 5.产品定位 通过品类分布、产品价格分布，产品详细描述等针对不同的客户档次有不同的应对方案及价格策略。 6.客户定位 结合以上几个定位，精确定位客户分布及掌握潜在客户信息可实现推广活动等精准投放，大大减少成本及提高客户转化率。 2.平台招商及供应商合作模式 1.如何做好招商工作 做好招商工作应该重点关注下面四个关键点:
（1）展示平台实力：要想大量商家入驻，首先就要懂得充分展示自己平台的实力，告诉商家我们的平台与其他电商平台不一样的竞争力，并且这种竞争力可以帮助入驻的商家很容易获得更大的利益等。 （2）树立样板招商企业的典范：榜样的威力是无穷的，平台要懂得树立招商企业典范，靠案例告诉商家我们的实力不是虚假的，是能真正帮助商家获利的。样板商家必须具有一定的知名度，使商家从样板招商企业中国感觉这就是自己的未来。 （3）平台经营模式方案：给出一套可执行可操作的本平台经营模式方案，包括本平台的营销推广方式、每季度促销方案、每年的平台购物节等，另外在入驻时广告费等推广费用以及可以获取企业效益的对比数据等，简单明了，抓住企业的眼球。 （4）树立长久发展的企业形象：对于一个新的平台，很多商家担心的往往是平台的可持续性，人力物流财力投入都希望能获得长久的利益。将企业的规划与发展前景向需要加盟入驻的企业介绍，并且将企业的最新合作动态、启动的大项目等向企业推广，树立一种长久发展的企业形象。让商家感觉到这是一个很有发展潜力的企业，与这样的企业合作，是有前途的。 2.商城招商的常规方式 （1）整合资源：利用现有的资源以寻求和其他企业的合作，前期聚集一定的品牌商家数量，然后再不断向外大规模招商。 （2）主动邀请：可以快速邀请到商家，而且更重要的是可以邀请到自己需要的商家。每个平台定位不一样，需求的商家是不一样的。要想打造中高端品牌平台，就应该去邀请一些中高端品牌入驻，而不是什么样的品牌都可以入驻。 （3）招商会：确定招募的商品类目，邀请相关企业，开展一场主题招商会，发布招商政策，并辅上促销政策，往往都会吸引不少商家入驻。
分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围，以行政区域或专业类别成立分公司，独立经营，独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： (1)必须设立固定的办公场所，建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准：1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立，需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作，总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。
2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案，并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用，包括：管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时，必须自己组织施工队伍，项目经 理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员， 必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料，以便分公司用投标过程中使用，借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时，招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部，不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作，承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元，总公司可随时 取消分公司经营权。
雅居乐物业员工手册 欢迎您加入雅居乐，在此谨祝您工作愉快！ 雅居乐以其20余年来取得的辉煌成就和卓越品牌证明，这里将是您职业发展、实现自 我价值的理想舞台；在这里，您将走过一段不平凡的人生历程。从今天开始，雅居乐的每一 点进步，也会包含您的付出；从今天开始，雅居乐的事业宏图上，将会因为您的到来而增添 新的色彩。 为帮助您尽快了解公司，融入团队，根据公司《营运手册》（人力资源管理部分）有关 内容，我们节选、汇编了本手册。主要向您介绍雅居乐的基本情况，阐明雅居乐的有关规章 制度，明确您作为公司一员所拥有的劳动权利以及应承担的相应责任和义务。因此，在您投 入工作之前，请仔细阅读本手册。在阅读和使用中有任何问题，可咨询您的上司或所在项目 人事部门。 雅居乐地产控股有限公司 二〇〇七年七月 目录 第一章公司介绍…………………………………………………………………………………1 第二章入职指引…………………………………………………………………………………2 第三章职场纪律
………………………………………………………………………………？第四章薪酬福利………………………………………………………………………………？第五章培训发展………………………………………………………………………………？第六章绩效管理………………………………………………………………………………？第七章奖罚制度………………………………………………………………………………？第八章员工关系………………………………………………………………………………？第九章安全贴士………………………………………………………………………………？第十章附则………………………………………………………………………………？ 第一章公司介绍中文：雅居乐地产控股有限公司 英文：AGILE PROPERTY HOLDINGS LIMITED 构建未来地标，缔造优质生活。 （待定） 远见：秉承卓越的品牌理念，关注企业的长远（可持续）发展，坚持人本的经营管理， 提供创新的产 品和服务； 心建：用心关怀员工，为员工搭建广阔的事业发展空间； 用心打造产品，以世界建筑视野和精益求精的品质意识打造精品； 用心感动客户，真诚聆听客户的需求，提供无缝的服务； 用心回报股东，尽最大努力使资本增值； 用心回馈社会，为社会发展做出应有的贡献。共建：（待定） 以人为本，诚信经营； 规范管理，持续发展。
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的 责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。
第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示 集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签
政务新媒体平台管理办法（试行） 政府官方新媒体是政务公开、服务干群的重要载体，是密切联系干群、改进工作作风、引导宣传舆论、塑造政府形象、建设网络文化的重要措施。为充分发挥***新媒体平台（以下简称新媒体）的作用，明确发布原则，规范管理流程，进一步拓展***信息公开渠道，根据上级部门有关新媒体管理的规定，结合***实际情况，制定本办法。 第一章总则 第一条本办法所指的新媒体平台，指以单位（***或下级各部门）名义建设、认证并作为单位运行的官方微信公众号、头条号、微博和APP移动客户端。 第二章管理制度 第二条***是***新媒体归口管理部门，其职责是研究制定管理办法，统一管理、协调统筹、整体规划，监督检查与考评新媒体运营状况等。 第三条新媒体的开通。***禁止任何个人以***及所属各单位、部门、任何组织的名义开通各类新媒体。 第四条新媒体信息变更。***各单位、部门开通官方新媒体，必须填写《新媒体建设申请表》，对相关情况（如名称、宗旨、信息发布范围等）进行说明，明确主管领导、后台管理人员，登记表须经所在部门主要负责人签字并加盖公章，报***审批，经批准后方可实施。开通新媒体后，应及时申请认证。如因工作需要，发生新媒体建设分管领导或管理
员变更，应重新填写《新媒体建设备案登记表》，并及时报***备案。 第五条实行年度检查制度。***各级官方新媒体应每年11月份必须按照***要求提交年审报告，报***进行年度审核检查。未提交年审报告或审查不合格的，该平台不得继续运行，须及时其注销账号或通过新媒体平台关闭其帐号。 第六条新媒体建设管理必须严格遵守国家各项法律法规，严格遵循“谁主办、谁负责，谁审批、谁监管”和“守土有责、守土负责、守土尽责”的原则。新媒体建设管理单位必须建立完善的管理制度和运行机制，包括建立责任体系、完善工作队伍、落实发布审核机制、细化工作流程等，各开设单位须落实专人具体负责新媒体内容审核与日常维护等工作。 第三章信息发布 第七条各部门根据实际情况设置1-2名信息员,负责新媒体内容的搜集、整理、编辑上传、发布工作。 第八条新媒体发布信息范围包括： （1）各类政务、宣传教育、服务信息、重要事项和行业动态； （2）政府形象宣传、文化建设、公益活动等； （3）经领导批准发布的信息； （4）结合工作需要，认定需要发布或转发的信息。 第九条新媒体发布信息要确保准确性、时效性和适用性。内容应简洁、文字表达要清晰，语言生动风趣，多运用网络
为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对2014年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第五条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第六条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第七条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第八条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质（挂靠）、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定； 11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行； 12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出色的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其他部门或餐厅投诉次数不超过3次；
8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修 17、后勤规章制度的制定者与执行者 18、及时调整产品规格变更与增加 营运部职责： 1、负责前线餐厅整体的日常管理工作； 2、维持餐厅高标准的QSC； 3、执行营销部的推广计划； 4、完成公司年度目标与月度目标； 5、不断地培养合格的餐厅接班人才； 6、为新店开业输送人才； 7、对餐厅的品质与安全问题做到事情控制，坚决杜绝安全事故的发生； 8、确保餐厅的营运正常； 9、配合训练工作，为公司培养后备人才； 研发中心职责： 1、负责研发适合金味来售卖的各类早点、午餐主食和小吃类，确保全年产品营销的有效进行； 2、每季度至少开发2-4款早点，3-5款午餐主食（菜或汤）和2-4款小吃类，并完成后勤和餐厅岗位操作表上交至总经办留底； 3、控制每月的产品研发经费不超过1000元； 4、负责与训练部做好餐厅的标准操作 5、负责与后勤做好后勤加工的标准操作
_______________ XX运营公司 月度绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为加强运营公司部门和员工的绩效管理，促进运营公司整体战略目标和工作任务的实现，并为员工月度绩效工资的发放提供依据，根据集团公 司绩效考核管理办法，结合运营公司实际，特制订本办法。 第二条基本原则 （一）目标导向原则。绩效考核以工作任务计划完成、管理能力提升、加强员工管理为目标，顺利完成运营公司年度工作目标。 （二）分级考核原则。按管理层级，运营公司考核部门，部门考核车间、车间考核员工，由上级考核下级，逐级实施考核。 （三）公平、公正、公开的原则。绩效考核制度、考核内容及考核结果在运营公司范围内公开，考核指标在同一原则和标准下制订。 第三条考核体系 （一）运营公司级绩效考核。运营公司负责各部门、各部门副经理及以上人员的绩效考核与管理。 （二）各部门绩效考核。各部门负责本部门车间（室）、车间（室）负责人及以下人员的绩效考核与管理。 第二章组织机构和职责 第四条运营公司薪酬与考核委员会
（一）成员 主任：总经理/党委书记 副主任：副总经理、党委副书记/ 纪委书记/ 工会主席、总工程师、总 经理助理、副总工程师 成员：各部门负责人 （二）主要职责 1.审定运营公司绩效考核办法和方案。 2.审核各生产部门绩效考核细则。 3.对运营公司各部门进行绩效考核。 4.审核各部门副经理及以上人员的考核结果。 5.对部门考核和员工考核申诉做最终裁决。 第五条人力资源部是绩效考核的归口管理部门，负责绩效考核日常管理工 作，主要职责如下： （一）编制运营公司绩效考核办法和方案。 （二）组织运营公司召开月度绩效考核工作会议。 （三）负责核算员工月度绩效工资。 （四）负责运营公司绩效考核相关资料的整理归档。 第六条运营公司各职能模块的归口管理部门根据本部门业务模块的规章制度对各部门的执行情况和执行效果提出考核建议。 第七条各部门成立绩效考核工作小组，部门负责人任组长，副经理、经理助理、车间（室）正副主任、车间（室）主任助理为组员，主要职责如下：（一）负责贯彻执行运营公司的考核管理要求。 （二）负责细化本部门各岗位员工考核标准，制定部门考核细则。 （三）负责本部门员工绩效考核的日常管理和质量控制，并按时提报员工月度绩效考核结果至人力资源部。
公司运营管理方案
公司运营管理方案 机构设立方案 为进一步加强公司的管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制餐厅用工数量，根据公司的实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。 一、公司设：总经办、后勤中心、研发中心、财务部、行政中心、稽查小组、营运中心、营销中心、发展部、公共事务部 总经办职责： 1、制定公司的战略目标与经营管理目标； 2、建立并完善公司的组织管理系统； 3、决策公司机构设置、员工编制及重要人事变革； 4、与社会各界保持良好的公共关系； 5、对餐厅的营业额与利润进行追踪； 6、时刻关注下属，以身作则，使公司有高度的凝聚力，团结在以总经办为首的领导下，高效完成公 司的目标； 7、时刻关注市场动态，结合市场情况及时调整公司的状态； 8、对新店选址进行评估，做出正确的选择，做到每家新店都能达到盈利； 9、对加盟商的管理，做到沟通良好，使加盟商的利润也能得到保障； 10、公司人事系统的考核与确定；
11、对公司全体人员安全意识的灌输与执行； 12、总部人员绩效考核的审核； 后勤中心职责： 1、负责后勤整体的日常管理工作（包括配送部、加工部、采购部）； 2、确保后勤中心全年无较大影响的品质问题发生（单次金额损失不超过500元以 上）； 3、确保后勤中心全年无较大影响的安全问题发生（单次金额损失不超过1000元以 上）； 4、产品加工流程的制作 5、配合营运部的各项工作，与营运部沟通良好； 6、出众的配合完成公司全年的各项指标 7、每月被其它部门或餐厅投诉次数不超过3次； 8、每天对当日生产货品的品质进行审核及确定，确保无品质问题； 9、后勤员工宿舍制度的管理； 10、总部广场清洁的管理； 11、门卫室和总部饭堂制度的建全和管理； 12、负责所有产品的原料不被浪费，食品成本减少到最低限度 13、负责产品下市后勤存货基本上为零的状态，没有造成存货过多导致浪费的现象 14、把控好产品的进货渠道，确保原料无任何问题 15、训练下属，使下属不断成长，为公司储备后备力量 16、跟进货车的保养与维修
旭辉集团项目运营计划管理办法 （B3版） 1．目的 明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。 2. 适用范围 适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3．项目三级运营体系 集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。 4．职责与权限 4.1集团产品与计划决策委员会 由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标
确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。 4.2集团项目PMO办公室层面 集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3集团工程管理部 集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。 4.4集团商业管理部 负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核； 负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室； 4.5事业部PMO及运营层面 事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。 事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。 事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。 4.6事业部项目团队 项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。 4.7旭美商业 负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5．项目开发计划编制 5.1.编制依据： 5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）； 5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2计划目标的确认 5.2.1拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后3天内由事