人力资源管理经典案例研究分析：用人之道-希尔顿的宾至如归
美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。
希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国。专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个看希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的资产已从5000美元发展到数百亿美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。
“你今天对客人微笑了没有”
企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。每他天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨人了经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：”请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……“当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：”你今天对客人微笑了没有？“
站在时代前沿
希尔顿31岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有删美金。他想开办银行业，但资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世界饭店大王的创业起点。希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那
些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿站在华尔道夫的天井里，仰望耸人云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地，不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。
希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端。1跖7年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益，我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔顿这个人物是极美国性的，并且他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭店一案，经东京地方法院判决，希尔顿胜诉，东急败诉，日本的舆论认为该项判决对希尔顿有所偏袒。希尔顿在海外惹起事端，并不自东京希尔顿事件为始。早先他在英国建筑伦敦希尔顿大饭店之际，便惹起英国朝野骚动一时，为什么呢？因为这家饭店建在英国女王所居的白金汉宫的邻近，因此从饭店的楼上，可以眺望白金汉宫的庭院，并且一览无遗，这怎能不惹起是非呢？然而，希尔顿依然坚持到底，在一片反对声中建筑完成，并且开业了。这可以证明一件事，他满足了美国人的好奇，让他们在可以眺望英国王宫庭院的房间里，用的是美国式的卫生设备，以及豪华的床铺，还怕生意不兴旺吗？他还在他的故乡新墨西哥时，曾和他父亲取得一家银行襄理的职务，当时他用这样的一种名片，“克兰德·N.希尔顿·爱情介绍人，本人的爱情、接吻，以及尖锐的拥抱，是无人能及的。”这种名片确实令人惊讶不已，但这种性格真正是希尔顿的本性，毫不夸大其辞。换言之，希尔顿的经营战略，便是他个人的欲望，两者是一件事，绝对无法加以分开。他亲口说过：“谈到人的欲望，的确是无底深渊，不管怎样，我的欲望是站在时代前沿，做饭店大王。我之所以设法收买华尔道夫目的就在于此。总之登上饭店业的王座，才是我的战略目标。”
于是希尔顿采取企业的形式，努力实现其目的。收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。希尔顿是典型的明朗的美国人，只要从前文所举的名片一事便可一目了然。他喜欢跳舞，舞伴只限于“年轻美丽的淑女”。他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿！”
这种态度果然是他成功的基础。不过，从他的历史加以检讨：他31岁时踏进饭店业界，但并不以饭店老板自居，从开始便把它当做一种企业。因此，希尔顿的饭店不仅靠招徕旅客赚钱，并且只要有机会，便做不动产的交易，借以随时扩充资本。由于这个转变而获得成功的希尔顿，不仅对自己的企业有信心，同时知道了饭店经营要与时代并进的道理，因此产生了新的经营哲学。他养成了时时留意饭店机能变化的习惯，也就是在这交通日益进步，尤其是航空网日益发达的时代，无论相距多远的两个地点，无不可朝发夕至。在这种时代，饭店的功用，不仅在供旅客住宿而已，已倾向于大公司的新闻发布、新
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
希尔顿酒店经营管理上存在的问题与对策 姓名：肖日成 学号：201222100226 系部：商务系 专业：会展策划与管理 班级：12级2班 1
希尔顿公司简介： 希尔顿国际酒店集团（HI），为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司（HHC）拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”（亦称“港丽”）酒店。 希尔顿酒店集团公司（Hilton Hotels Corporation）希尔顿国际酒店集团是总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除北美洲外全球范围内希尔顿商标使用权，管理405家酒店，包括263家希尔顿酒店、142家斯堪的克酒店，在全球的78 个国家拥有超过7万名雇员，有10多个不同层次的酒店品牌。希尔顿国际集团在全球的发展以谨慎著称。 希尔顿酒店简介： 希尔顿国际酒店集团（HI），为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司（HHC）拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”（亦称“港丽”）酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
喜来登酒店企业文化喜来登的创建人是欧内斯特·亨德森（1987年3月7日至1967年9月6日），亨德森的“十诫”是： 1、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 2、不要收取那些有求于你的人的礼物...丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现，员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。半岛酒店形成了一以贯之的风格。希尔顿的员工可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。 一、喜来登的“十诫”和理念 喜来登的创建人是欧内斯特·亨德森（1987年3月7日至1967年9月6日），亨德森的“十诫”是： 1、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 2、不要收取那些有求于你的人的礼物。 3、一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是从8名装潢大师中经过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。此后她一直被喜来登旅馆公司聘为饭店客房、餐厅与大堂装潢的总主持人。 4、不能反悔已经确定了的客房预定。 5、在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。 6、经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。 7、为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”。 8、放凉了的菜不得上桌。
9、决策要靠事实、计算与知识。 10、对下属的差错，不要急于指责 在喜来登公司的实际经营中，亨德森先生有一些理念也是可取的： 1、强调职责和勤奋。 2、强调客人监督以及对饭店服务质量的评定。 3、饭店的一切服务和食品要“物有所值”。 4、以浮动价格格调节客源市常 5、以竞争来推动企业的向前发展。 6、强调目标管理。 二、丽兹-卡尔顿的“黄金标准”和员工满意度丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现。丽兹-卡尔顿的员工们在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹-卡尔顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽兹-卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超越客人的期望，是公司最重要的使命。” 员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
从1907年希尔顿酒店集团的创始人康拉德〃希尔顿开办第一家旅馆到今天，希尔顿酒店集团已经发展成为全球规模最大、知名度最高的连锁酒店之一。希尔顿酒店以“真实、关注、欢快、灵活、周到、诚实、关爱”为企业的核心价值观，以让世界充满阳光、让大家感受到热情的温暖为愿景，将成为卓越的全球化酒店集团公司为使命，先已将希尔顿酒店发展成为全球最大的全方位服务酒店品牌。 在希尔顿酒店“真实、关注、欢快、灵活、周到、诚实、关爱”的企业的核心价值观的贯彻下，除了为顾客提供美味的菜肴和舒适的住宿环境外，还开设咖啡厅、会议室、宴会厅、健身房、游泳池、购物中心、银行服务点、旅行社、航空公司代理处等一系列配套服务设施。客房分为单、双人房、套房、豪华套房。考虑到不同客户的需要，酒店还提供高级休闲餐厅和方便的快捷餐厅。所以的客房均配备空调、电视、电话、网络等常用设备，使每位寄宿于希尔顿酒店的客人都有宾至如归的感觉。 在快节奏的现代社会中，高质量睡眠对人们的生活至关重要。对酒店顾客来说，睡眠质量很大程度上反映了酒店的服务质量。为了使顾客有充足的优质的睡眠，希尔顿酒店从产品到服务都做到了极致，尽量缩小顾客寄宿酒店与住在家里的差别，减轻顾客的压力，让顾客住得放松，睡得舒适。同时，希尔顿酒店还依据各地不同的风俗习惯，推出了各种特色服务项目，如在中国以实惠的房价为顾客提供舒适的住宿，在春节、元宵节、中秋节等传统节日，希尔顿酒店还推出一系列促销优惠活动。酒店还根据各地实际情况、举办美食节以吸引顾客聚拢人气。另外酒店还有专门针对婴幼儿以及老年人的特殊服务等。这些不断创新的酒店产品和个性化服务，帮助希尔顿酒店扩大了品牌知名度，赢得了许多忠实的顾客。
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是
******有限公司人力资源部 2010年工作总结 集团公司： 2010年，是公司五年战略规划的第一年，也是公司管理突破年，在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级有关部门的具体指导和全部同志的共同努力下，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求,以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，认真落实“招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理”几大模块工作，努力学习专业化知识，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式。在此情况下，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，现将本年度的工作总结报告如下： 一、2010年主要工作 （一）加强员工招聘力度，做好内部人员沟通与协调，为公司发展补充新鲜血液。 1.今年人力资源部共招聘员工224人，其中专业化人才66人，普通员工158人。 2.做好内部人员协调与安置，对**分公司富余**2人进行调整，其中调整到**分公司**0人，**分公司*8人，**化工分公司7人，
其它分公司*7人。 通过进行外部招聘，补充了公司需要的高素质人才，解决了各单位的用人需求，扩充了公司的人才队伍。同时与集团公司各分公司多次沟通**调，解决了水泥分公司的富余人员安置问题，并降低其它分公司的用人招聘成本。 （二）做好员工培训，提升员工总体素质，为公司高速发展提供高素质人才。 1.做好新员工的入职培训工作，今年人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共对新入职**5名员工进行了入职培训。 2. 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年人力资源部共组织研究生培训1071人次，**“**计划”培训66人次，“**执行力”培训5人次，**老师进行内部培训1700余人次，**老师培训1000余人次，“年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计”培训2**人次，30人参加**川化工学院的三个月培训，以及举行了在职员工职业技能培训共500余人次，累计达4368 余人次，累计培训费用**34.20元。 3.建设内部培训师队伍，加强内部培训能力，在今年6月，初步确定了40余人的内部培训师队伍，并由**顾问***对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。
喜来登的酒店企业文化 一、喜来登的“十诫”和理念 喜来登的创建人是欧内斯特·亨德森（1987年3月7日至1967年9月6日），亨德森的“十诫”是： 1、不要滥用权势与要求特殊待遇，对此不加抵制就是放纵。 2、不要收取那些有求于你的人的礼物。 3、一切装点喜来登饭店的事要听玛丽肯尼迪的。玛丽肯尼迪是从8名装潢大师中经过一次装潢比赛竞选脱颖而出的。此后她一直被喜来登旅馆公司聘为饭店客房、餐厅与大堂装潢的总主持人。 4、不能反悔已经确定了的客房预定。 5、在没有让下属完全弄清确切目的之前不得向下属下达命令。 6、经营小旅店的长处，也许是管理大饭店的忌讳。 7、为做成交易，不得榨尽对方“最后一滴血”。 8、放凉了的菜不得上桌。 9、决策要靠事实、计算与知识。 10、对下属的差错，不要急于指责。 在喜来登公司的实际经营中，亨德森先生有一些理念也是可取的： 1、强调职责和勤奋。
2、强调客人监督以及对饭店服务质量的评定。 3、饭店的一切服务和食品要“物有所值”。 4、以浮动价格格调节客源市场。 5、以竞争来推动企业的向前发展。 6、强调目标管理。 二、丽兹-卡尔顿的“黄金标准”和员工满意度丽兹-卡尔顿的管理理念在它的“黄金标准”所表述的公司核心价值中得到了充分体现。 丽兹-卡尔顿的员工们在任何时候都随身携带“黄金标准”信条卡，丽兹-卡尔顿要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条”、“服务三步骤”、“座右铭”、“二十个基本点”以及“员工承诺”。全部内容反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。丽兹-卡尔顿在世界各地的每日训言都是一成不变的：“超越客人的期望，是公司最重要的使命。” 员工满意度是“黄金标准”中的闪光点。“淑女与绅士为淑女与绅士服务”——这句话可以看作是员工满意度和顾客满意度的结合。丽兹-卡尔顿视拥有并保持出
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
希尔顿酒店的管理理念 希尔顿酒店公司已是世界公认的饭店中的佼佼者。希尔顿酒店的宗旨是“为我们的顾客提供最好的住和服务” 。希尔顿的品牌名称已经成为“出色”的代名词了。 康拉德?希尔顿在老年时撰写了一本自传《欢迎惠顾》, 总结了自己一生经营酒店的经历、经验与教训，其中包括酒店管理 的七条金科玉律： 1. 酒店连号的任何一个分店必须要有自己的特点，以适应不同城市的需要； 2. 预测要准确； 3. 大量采购； 4. 挖金子： 把酒店的每一寸土地都变成盈利空间; 5. 为保证酒店的服务质量标准，并不断地提高服务质量，要特别注意培养人才； 6. 加强推销，重视市场调研，应特别重视公共关系，利用整个系统的优势，搞好广告促销； 7. 酒店之间互相帮助预定客房；具体说来希尔顿酒店的成功得益于其全面创新的管理模式，他们体现在以下几个方面： 1.细分目标市场，提供多样化的产品；
2.高标准的服务质量监控； 3?严格控制成本费用； 4?以人为本的员工管理战略； 5?积极全面地开展市场营销活动；利用新技术。 创立希尔顿的鼻祖康拉德?希尔顿是一个精力充沛和能干的实业家，又是一个实实在在的了天派。他把自己的成功归结为：1?发现自己的特有天资； 2?有大志，敢想、敢干，懂憧憬； 3?充实； 4.对生活充满激情； 5?莫让你占有的东西占有了你； 6?有麻烦莫担忧； 7?担当起自己对这个世界的全部义务； 8?不要沉迷于过去； 9. 尊重别人对任何人也不要鄙视； 10. 部间断的满怀信心的祈祷。
培养优秀员工的六种法则 如何使我们的员工成为优秀的员工，并组成出色的团 队，如何引导员工正确的认识自我，认同自己的职业和工作， 是一个企业是否具有活力，是否成功得关键。 企业兴衰，员工有责，酒店利益第一，团队荣誉至上。 我们每一个人就犹如一盒火材里的一根，我们都具有照亮别人的价值，犹如黑暗中擦亮的那根火柴，让你看见希望所在。火柴的价值是通过燃烧放出光亮和热能，我们也一样，只有通过对工作的热情，增强对团队的认同，通过工作实现自己的人生价值。 为打造品牌而努力，为市场竞争而发展，我们的企业， 从胜利到优秀再到卓越，不可缺少的是发挥被企业称之为灵魂的员工精神。 培养优秀员工应遵循工作中的六大法则： 法则一：激发工作热情。认同自己的职业和工作，保持对工作的热情，增强团队认同感。 法则二：谋求集体燃烧。提升参与意识，融入团队精神，发挥集体力量，增强团队凝聚力，形成星火燎原之势，推动团队取得绩效。 法则三：寻找工作中的乐趣。从工作中得到快乐和满足。 法则四：尊重他人的燃烧。被尊重是人类共同的需求，
1.请写出一例存在跨文化沟通障碍的案例，并用文化维度分析为何会出现这种障碍？ 案例： 艾尔斯佩斯非常满意自己鼓励员工参与管理的工作风格。在印度的工作中，她从不对年龄大的人发号司令，而是征求他们的意见。但是大家很少提出任何建议，即使是正式的建议系统也不能发挥作用。更糟糕的是，她根本感受不到他在管理美国工厂时受到的尊重和同事间的友谊和忠诚。她很灰心的想到，也许印度人还没有准备好接受一位女老板。 答：本案例体现了个人主义文化和集体主义文化、高情景文化和低情景文化、高权力距离和低权力距离。 1、印度员工属于集体主义文化，他们相互依赖，怕提出的问题不适合没“面子”，言谈比较间接、迂回，所以很少向艾尔斯佩斯提出任何建议。而美国员工属于个人主义文化，比较重视个性、独立和自立，为自己思考、为自己发言，提出问题自己做选择，要对自己的行为承担责任。所以经常向艾尔斯佩斯提出个人建议。 2、印度人属于高情景文化，他们的言谈和写作比较委婉含蓄，喜欢把自己的情感隐藏起来，而且强调集体主动性和集体决策，所以印度员工很少向艾尔斯佩斯提出自己的建议。而美国人正好相反属于个体主义，他们重视个人的主动性和个人决策，主“动”的美国人对工作有着高度的评价，认为人们通过努力工作就能改变现状，这就造成美国人注重未来时间的取向，所以艾尔斯佩斯在美国征求员工意见深
受欢迎。 3、印度员工属于“高权力距离”文化，沟通受到各种限制，员工和上级之间的沟通经常会通过中间人来进行。所以艾尔斯佩斯很少机会与他们沟通，是感受不到他们的尊重和同事间的友谊和忠诚的。美国员工属于“低权力距离”文化，有权力的人和没有权力的人之间的距离更短，倾向于扁平化、更明主的权力结构。沟通即可与下级够沟通，也可以下进行。因为艾尔斯佩斯与美国员工经常沟通，所以关系很密切，时常可以感受到他们的尊重和同事间的友谊和忠诚。
十大HR经典案例 2008-05-29 22:19 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM 内部流传最广的一句话。
希尔顿酒店面试技巧 【篇一：希尔顿酒店激励体系研究评述】 希尔顿酒店激励体系研究评述 背景:美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最 大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店生意如此之好财富增长 如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯 彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人胃的“微笑服务”体现出来。 希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。每他 天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有?”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80％，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和 呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦 美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的 局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆 本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾 客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就 领先进入了新的繁荣期，跨人了经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接 着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员 工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还 必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而 没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最 喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春 天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯， 却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方……” 希尔顿酒店的成功经验：勤奋，自信和微笑。 激励体系：
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
Liaoning Normal University （2015届） 本科生期末论文作业 题目：万州万达希尔顿酒店发展战略研 究 学院：历史文化旅游学院 专业：旅游管理（饭店管理） 班级序号： 5班 01号 学生姓名：高潇潇 指导教师：陈丽 2014年12月 目录 1.重庆万州万达希尔顿酒店经营环境分析........................... 1.1 万州万达希尔顿酒店背景介绍............................. 1.2 万州万达希尔顿酒店 PEST 分析........................... 1.2.1 政治环境因素分析................................. 1.2.2 经济环境因素分析................................. 1.2.3 社会自然环境分析................................. 1.2.4 技术环境因素分析................................. 1.3 万州万达希尔顿酒店五力模型分析 ........................ 1.3.1 行业内现有竞争者分析.............................
1.3.2 行业内潜在竞争者分析............................. 1.3.3 行业内替代者分析................................. 1.3.4 供应商讨价还价能力分析........................... 1.3.5 消费者分析....................................... 2. 万州万达希尔顿酒店发展战略制定.............................. 2.1 酒店发展战略制定原则................................... 2.2 万州万达希尔顿酒店发展战略目标 ........................ 2.3 万州万达希尔顿酒店 SWOT 分析........................... 2.3.1 万州万达希尔顿酒店的优势分析 .................... 2.3.2 万州万达希尔顿酒店的劣势分析 .................... 2.3.3 万州万达希尔顿酒店的机遇分析 .................... 2.3.4 万州万达希尔顿酒店的威胁分析 .................... 3.万州万达希尔顿酒店发展战略实施措施........................... 3.1 万州万达希尔顿酒店发展战略措施 ........................ 3.2 万州万达希尔顿酒店发展战略实施保障 .................... 3.2.1 人力资源保障..................................... 3.2.2 构建流程管理..................................... 3.2.3 实施电子网络营销策略............................. 3.2.4 创建酒店企业文化................................. 参考文献....................................................
酒店管理与实务论文 题目：浅析希尔顿酒店集团管理存在的 问题分析及建议 姓名：吴雅芳 学号：201222100205 系部：商务系 专业：会展策划与管理 班级：12会展2班 二〇一三年十二月
目次 一、希尔顿酒店集团的基本情况介绍 (1) 二、希尔顿酒店集团经营管理上存在的问题 (1) （一）人才管理制度不完善 (1) 1、员工流失量过多 (1) 2、员工着装太随便 (2) （二）酒店节能环保力度不强 (2) 三、对希尔顿酒店集团的建议 (2) （一）健全酒店的员工管理制度 (2) 1、做好人才控制措施 (2) 2、统一员工服装 (3) （二）倡导环保理念和绿色消费 (3)
一、希尔顿酒店集团的基本情况介绍 希尔顿国际酒店集团是一家国际化、全球性连锁的五星级酒店，它的总部设于英国的希尔顿集团公司，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名雇员。 二、希尔顿酒店集团经营管理上存在的问题 （一）人才管理制度不完善 1、员工流失量过多 随着希尔顿酒店数量在中国国内的逐渐增加,越来越多的中国人也开始投身于 希尔顿酒店中工作,希尔顿酒店在人力资源管理方面逐渐显现了本土化特点。但管理问题也逐渐显现出来，像希尔顿这种进军中国市场的国际连锁酒店，在最初进入中国市场时，为了运营的需要，急速的招揽人才，由于没有合理的人才控制措施和稳定政策，导致许多管理人才的流失，并带走了大量的客户资源。 这些员工流失的原因不外乎有三种，一是对当前的薪资待遇不满足而跳槽。网上有数据显示，在重庆市的几家国际五星级酒店中希尔顿的平均工资处于最低水平，平均比其他酒店低200元左右；二是由于行业和岗位竞争太激烈。我们不难发现,中国希尔顿酒店内的本土员工虽然占大多数，但工作岗位一般只集中于基层和中层岗位,高层管理者大多来自酒店集团所在的国家或其他欧美国家，这对中国的劳动者打击太大；三是酒店人员控制措施不完善，缺乏有效的激励机制，激励手段太过单一，这是很多企业都普遍出现的问题。例如靠职位晋级、奖金奖励、提升工资、评选劳动模范等等，这样做只能使少数人从中获益，而大多数的职工不可能在自身的利益需求方面得到激励，长期如此发展，结果必然是抹杀员工的积极性和劳动热情，对酒店的发展不利。