1 绪论
1.1研究背景及意义
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的竞争，其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度这直接导致施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到实处。这也同时要求建筑施工企业只有加强建筑施工企本管理，才能即保质保量地完成施工任务，又能够最大地创造经济效益。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。
实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。
1.2研究内容
对施工企业而言，工程施工管理涉及面广，成本控制的因素错综复杂，而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑施工企业的发展，同时也是工程竞标的主要因素。施工企业必须严格控制工程造价，降低项目成本，才能在市场竞争中立于不败之地。施工企业合理确定和控制工程项目成本是一项复杂的系统工程，必须采用全面有效的措施，有效降低项目成本，实现利润最大。现就抓好合同管理，施工组织、技术措施、经济措施、反索赔,控制工程变更等方面做一一分析，探讨建设项目施工阶段的成本控制，旨在为施工阶段的成本控制提供帮助。
2 施工阶段成本控制概述
2.1成本控制的概念
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。控制是一种科学的管理手段,是对已存在的活动施加影响,使其按照预定的方向进行的过程工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径[1]。
2.2成本控制的必要性
施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力
资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正偏差，在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算（计划）范围内。
项目失控现象在国际、国内都十分普遍。现代项目管理不仅要解决跨地区（跨国）、跨行业、远程控制问题，而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题，这是因为：（1）工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高，不进行有效的控制，预定的计划就很难实施，项目失去控制，必然会导致项目的失败[2]。
（2）参加项目实施的单位多，专业化分工细，项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰。
（3）跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多，例如国际投资、海外工程、BOT 工程等，这给项目管理带来了新的问题，也给控制提出了新的课题和要求。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标，偏离计划，如果不进行控制，会造成偏离的增大，最终可能导致项目的失败[3]。
在竞争激烈的市场经济大潮中，求生存、求发展是摆在各企业面前的一个重要课题，企业要生存、要发展，必须最大限度地提高企业的投资收益。而企业提高其收益的最主要的途径理所当然就是要降低工程成本。一个项目的工程成本牵涉到各个阶段，故要降低工程成本必须从项目决策、设计、招投标、施工和竣工结算各阶段对工程成本进行严格的控制。而要降低工程成本，控制工程造价则是关键。
2.3施工阶段成本控制中存在的问题
（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作[4]。
3 施工阶段成本控制过程与方法
3.1 成本控制的内容及原则
3.1.1成本控制的内容
施工项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。内容主要包括：（1）合同方面。依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能地增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
（2）技术方面。根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。
（3）质量和安全方面。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
（4）机械管理方面。根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
（5）材料方面。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划，科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）行政管理方面。要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
（7）财务方面。主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅
助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差[5]。
3.1.2成本控制的原则
成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、优化施丁方案及加强过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差以及及时采取纠偏措施，并从提高项目的科学管理水平入手来节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员丁的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
项目全过程成本控制。项目成本的发生贯穿于项目的整个周期、项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少丁程返工费和丁程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，使丁程成本自始至终处于有效控制之下。
（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一加以分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则。
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是在将工、料、机投入到施工的过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也
必须予以高度重视[5]。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。
(5)责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
3.2成本费用控制的步骤和方法
3.2.1成本费用控制的步骤
在确定了项目的成本费用控制目标之后，必须定期的将成本实际值与计划值进行比较。当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保成本目标的实现。成本控制的步骤如下：
（1）比较。按照某种确定的方式将成本实际值与计划值进行比较，以发现是否超支。
（2）分析。在比较的基础上，对比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差产生的原因及严重程度。这一步是成本控制的核心，其主要目的是找出偏差产生的原因，从而采取有针对性的措施以减少或避免再次发生这类问题的可能性。
（3）预测。根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。预测的目的在于为决策提供支持。
（4）纠偏。当工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果采取适当的措施，以达到使各种偏差尽可能减小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏才能达到有效控制成本的目的。
（5）检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及效果，为今后的工作积累经验。
上述五个步骤是一个有机的整体，在实践中构成一个周期性的循环过程[6]。
3.2.2成本控制的方法
（1）成本与工期进度的集成管理
建设项目施工阶段的成本管理不能仅对成本要素进行孤立的管理，因为工程项目的成本与工期是密切相关的。过程中所有费用的发生时间、结算时间和所占用时间的长短等因素都会给工程成本带来波动。所以在工程成本管理中不考虑或不能全面考虑工程进度对成本的影响都是部科学的。我国目前大多数施工企业仍将主要注意力集中于工期提前或拖后的天数以及由此带来的奖罚。还没有认真考虑工程成本与进度的集成管理问题。如不能对成本和进度进行集成管理，就无法将项目进度的变动对成本的影响，与工
程所消耗资源的多少及资源价格的变动对项目成本的影响区别开来。这使得管理者无法得到工期进度对成本的影响数据，也无法分析采取什么措施才能使成本得到控制[7]。
（2）赢得值理论
赢得值理论为工程项目的集成管理提供了工具，其基本思想是通过引进一个中间变量来帮助项目管理人员分析工程项目的成本和进度的变动情况并给出相关的控制数据，使项目管理人员能对在施工项目成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。具体的说赢得值是一个在某一时间点上度量已完成作业量的价值，但该价值是用实际完成工程量的计划价值计算的，其计算公式是：
赢得值=已完工程量预算成本=项目总预算成本×已完工程量百分数（3.1）赢得值理论涉及以下三个参数：
①计划工程的量的预算成本：根据进度计划安排在某一给定时点内所应完成的工程量的计划成本。即施工中某一时刻按计划目标应完成的工程量的价值。
②已完工程量的预算成本：指在某一给定的时间内实际完成的工程量的计划成本，即赢得值。对承包商而言是可从业主处得到的工程款，与承包商实际投入的费用无关。
③已完工程量的实际成本:指在某一给定的时间内所完成的工程量的实际发生成本，与业主承认并承诺付款的工程价值无关。
赢得值分析可将施工过程中任意时刻的成本情况与工期进度联系起来。如果上述三个参数在施工中任一时刻都保持相等（只是理想情况，实际很难做到），则没有任何偏差产生，项目的成本和进度均与各自的计划值相符；如上述任何情况没有任何差异，就产生了偏差，这些偏差有些是有利的，有些是不利的[8]。
3.3降低项目成本的措施
项目施工阶段成本控制是一项涉及技术、经济、质量、安全、工期等各项管理的综合管理活动，是项目管理的基础和核心。从系统论的观点来看，施工项目是一个由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素组成的复杂开放的系统，而其成本控制也不单是资金管理的问题，而是经济、技术、管理的综合系统问题。
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
3.3.1技术措施
所谓技术措施,即制定先进的经济合理的施工方案，以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而
正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中寻求各种降低消耗，提高工
效的新工艺，新技术，新材料等降低成本的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象,缩短验收时间，节省费用开支。
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。建筑工程项目成本控制落实降低成本的技术措施着重从以下几个方面进行：（1）进行技术经济分析,论证优化施工方案。在制定项目施工方案时,应注意充分发挥项目经理部人员的积极性,集思广益,研究节约施工耗费的可能方案,并通过多种
不同施工方案的技术经济分析比较,从中优选出较好的施工方案。
（2）提高劳动生产率。劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少,从而达到降低施工成本的目的。
（3）提高机械设备利用率。对机械设备加强管理,提高其完好率和利用率,可以加快工程进展,减少机械使用费支出,从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有:设备选择、合理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。
（4）加强施工管理，节约施工管理费。在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支；另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定[9]。
3.3.2经济措施
经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本，严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内，调整目标计划成本，确保低成本、高效益目标的实现。
人工费控制。当前，一些工程项目在用工方面存在的问题主要有：有的为了搞献礼工程、政治工程，不能科学合理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费；有的项目包括国外工程，不能按照经济原则有效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降不下来。这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额
计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备[10]。
机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制[11]。
进度与成本控制的协调。加快工程项目的施工进度，合理缩短工期，可以控制成本，早日发挥投资效益。但是，在特定工程造价内，提前完成工程项目是一项复杂的工作。盲目地缩短施工工期，加快施工进度，只能是增加更多的人力、物力和财力，加大工程项目成本。因此，合理确定工期必须考虑直接成本和间接成本的支出。在实际工作中，我们必须结合施工项目的具体情况，采用先进合理的施工技术，施工工艺，采取技术组织措施，优化配置生产要素，做到既缩短工期，又不增加成本；在施工过程中，我们要及时准确地进行经济核算，对施工过程进行适时的控制，调动广大职工的积极性和主动性，保证工期目标的实现。工期与成本的控制依据在一定的条件下，可以相互转化。如果工程项目使用科学先进的控制技术，采取有效的控制措施，使得工期目标提前实现，项目提前投入使用，尽早收回投资，提前实现投资效益。这时，工期控制已转化为成本控制。
加强质量管理，控制质量成本。对施工企业而言,工程质量并非是越高越好。超过了
合理水平,属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,都要进行详细的技术交底,明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标,从施工规范方面严把质量关,采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度,确保每一道工序的质量都符合规范要求,避免因为质量事故而导致成本增加。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本[10]。
合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
强化索赔观念，加强索赔管理。工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作。工程索赔是承发包双方之间发生的管理业务，是双方合作的方式，而不是对立。索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。通过索赔，承包方可以使自身的损失得到补偿。在工程报价中，可以降低或不包括部分风险费用，而发包方就可以得到一个相对较低的报价，在意外情况发生时按照实际发生的费用支付，使工程造价趋于合理。在工程索赔的过程中，承包方要健全基础工作、加强内部核算，提高管理水平，才能有充分的证据进行索赔，这就对承包方强化管理、提高水平提出了要求。而发包方要对工程建设中的索赔要求进行处理，同样要加强工程管理，完善工程监理制度，这也促进自身的改进和发展。开展工程索赔工作，可使双方依据合同和实际情况实事求是地协商调整工程造价和工期，取得效益最大化，对整个建筑市场的培育、健全、发展都有利。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
加强建筑施工过程的成本控制是当前施工企业创效争收的主要途径之一。施工企业要根据自身的特点，积极做好“合理预测，静态控制，动态管理”的施工造价管理方式，正确处理好工程造价与质量和工期的辩证关系，把技术与经济相结合的管理思想贯穿于
整个施工过程，逐步建立和完善适合本企业的成本控制体系和方法。通过各种合理有效的成本控制的方法，在施工管理中实现最大的经济效益[11]。
4 案例分析
平顶山煤业建工集团有限公司土建处，是1957年为开发建设新中国成立后第一个大型煤炭基地—平顶山矿区而成立的煤炭建筑企业，是国家一级房屋建筑总承包企业。企业产值每年以一个亿的速度向上增长，由2002年的6000万元，到2007年产值突破7亿元，职工工作生活条件得到了显著改善。近几年，有19项工程先后获得省、部、市级优质工程，企业也先后获得河南省先进建筑施工企业、质量安全管理先进企业、平顶山市五一劳动奖状等多项荣誉称号。企业发展日新月异，但是关于建筑项目成本问题不容忽视。
4.1平煤建工集团土建处建筑项目成本控制现状
在对平煤建工集团的工程项目中成本控制进行调查的结果显示，该集团内部的项目成本控制存在着诸多的问题。
比如没有建立系统的成本控制体系，企业忽视成本控制，没有建立适合本企业特点的健全完善的消耗定额和计量设施，基础环节存在漏洞等等。企业内部各个部门之间工作衔接不紧密，责任不清，各管一块，监控体制不健全，不能及时奖优罚劣，导致成本失控。
再次，施工管理不规范，项目部大多凭经验管理，很少进行真正详细的项目成本管理，致使多数施工项目不能完整提供真实的成本资料，没有明确的盈亏评价机制以及成本监督流程。还有，成本控制手段落后。
例如，在平煤集团承接的去年9月份的某项目中，预算成本为593,200.00元（见表1），而工程进行后计量发现，实际发生成本693,739.38元，实际发生成本比预算超支100,539.38元，超支率为17%。
从表中可以看出，除材料费超支量较小之外，其它费用均由较大的超支。其中该项目实际发生的机械使用费超支部分占到预算直接材料费的35%，实际发生的其他直接材料费超支部分占到预算成本的29%，实际成本比预算成本高出20%。主要原因是施工企业没有建立完善的成本管理制度，不能定期分析检查成本执行情况并奖优罚劣，导致弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等其他直接费用和间接费用居高不下，同时机械使用效率低下，工人效率较低，机械空转率较为严重，直接影响施工效益。
4.2平煤建工集团土建处建筑项目成本控制中的问题分析
4.2.1管理者合同观念淡薄
根据观察和调查，很多的施工单位领导合同意识较弱，很少得管理者认真研究分析合同及与合同有关的文件，从而无法深入的了解合同的内容和细节，也就无法根据合同内容这正确的进行成本预算和监督，导致成本控制依据不健全。因此管理者必须严格按照合同约定进行施工和管理，按照合同约定之外的施工量进行签证，从法律上保护施工企业的合法权益。
在平煤集团的施工项目成本管理体制中，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，责任不明确。比如有些项目经理部只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，找不到直接负责人，最后却不了了之。同时，如果企业没有奖励措施来激励对于真正在项目施工中的项目控制起到真正积极作用的人，那么就会在一定程度上不能发挥这些技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
4.2.2缺乏完善的施工全过程成本控制
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基
准计划发生的偏差的因素进行检测并且纠正，保证其向有利方向发展，同时对与成本基在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行[12]。
项目成本控制主要包括一下几个方面：①成本计划，即按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。②成本监督即审核各项费用是否进行项目款的支付，监督己支付的项目是否完成，并作实际成本报告。③成本跟踪即作详细的成本分析报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查。④成本诊断，包括成本超支量级原因分析，项目成本趋势分析剩余和工作所需成本预算[13]。
然而在平煤集团的整个工程施工的过程中，在有限的控制流程中，管理显得过于分散化和形式化，无法真正有效的起到监督和纠正的作用，管理层也没有定期检查的规定，导致成本的失控常常要在工程完工后才能够发现，同时没有办法弥补。
总之，平煤建工集团和我国很多的施工承包企业一样，在经营方式和管理机制上较国外的先进水平还有一定的差距。为尽快和世界接轨，就必须要在经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织、手段入手，控制好成本并要企业自身进行全面的改革。
结束语
随着我国改革开放的进一步深化和加入WTO及国际经济一体化趋势的明朗，我国建筑业企业面临着严重的挑战和难得的发展机遇。加入WTO,对中国来说机遇与挑战共存,风险与机会共存。认真学习和了解WTO的有关规则,遵循其规律进行工作,以达到中国加入WTO获得更大的利益。同样,工程造价有关问题应提早探索,以求与国际计价进行接轨,吸收其管理中的先进一面,创造适应中国国情的工程造价管理方法。加入 WTO 对中国工程造价的挑战及对策:
1. 遵循市场规律,按照国际惯例办事,改变我们的观念思想认识问题。
2. 要创造性的工作,不局限于现有规定的禁锢,突破一点,带动全面。完善工程造价相关法律、法规等体系,以此来规范市场行为。
3. 对承包商的管理实行资格人证、按时注册的制度,同时大力发展造价咨询业,培养这个方向的高级人才。我国建筑企业想利用廉价的劳动力资源在国内外市场上占领一席之地，就必须降低成本、提高质量为核心的生产经营水平。针对我国建筑施工企业成本控制现状，在今后的研究中应该注意积极吸收和改进先进国家成本控制方面的经验和做法，重点研究相关学科的研究成果在建筑业企业中的应用。帮助企业制定出符合本企业实际的可操作的成本控制方法措施。此外，开发成本控制方面的计算机软件，提高成本控制工作的效率，使其规范化、科学化、制度化。最后，开发一批通俗易懂、操作简便的建筑企业职工培训教材，使成本控制成为全员的共识。
通过方方面面的努力，形成一套可操作性强的成本控制方法措施和管理模式，逐步提高建筑施工企业整体素质的提高，我们相信我国的建筑业企业一定会在国内外的市场上赢得应有的地位，为我国经济建设和社会进步做出更大的贡献。
参考文献
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致谢
本论文从调研、选题、设计到最后定稿，得到了许多老师和同学的指导和帮助。在此，我谨向他们致以诚挚的谢意！
首先衷心地感谢我的指导老师王爱峰老师，他严谨的治学态度，平易近人的工作作风是我今后学习和生活上的楷模。在学习和实验期间以及论文撰写阶段，王爱峰老师不仅在学习和生活上给予我悉心关怀，而且对我今后的事业发展提出了指导性的建议，并对论文提出了许多宝贵的意见，他对我的严格要求和不倦教诲必将使我受益终生。在此谨向尊敬的老师致以最诚挚的谢意。
在整个课题的进展及论文的撰写过程中，一些同学提出了许多宝贵的意见和建议，使我受益匪浅，给予了我很大的帮助，在此我向他们表达真诚的谢意。
Abstract
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑施工企业成本管理的方法 【摘要】建筑施工企业的利润空间越来越小，分析建筑工程项目成本控制方法，加强控制成本的措施，降低成本，增收节支、获取最佳利润，是建筑施工企业的重大课题。 施工企业的生存和发展，靠的是工程项目施工所得的利润。利润的获得，就要靠施工成本的节约和控制。因此，施工成本控制，是施工企业的关键工作。对建筑施工企业来说，项目管理的“三大控制’（包括进度控制、成本控制和质量控制）中，成本控制应该居首位。 一、成本管理和控制的原则。 1、项目成本最低化原则。 施工项目成本控制，需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现的最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，应注意降低成本的可能性和可行性，考虑合理的成本最低化，决不能片面追求低成本而降低施工现场的设施以及合同要求的质量等级标准。 2、项目成本全面控制原则。 控制成本不是哪一个部门、哪一个人的事情，它是全企业、全员和全过程的管理，在施工过程中自始至终都要把成本支出置于有效的控制之下。 3、项目成本动态控制原则。 成本控制应强调项目施工过程中的中间控制，在“动态”中落实，施工准备阶段是构想和预计成本目标阶段，施工过程中间是监控
检查监督调整阶段，竣工结算最后核查审计阶段，时时刻刻全面掌握成本的变化。 4、责、权、利相结合的目标成本管理原则。 成本目标管理的内容应包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标、改进措施、责任人、奖罚措施等。制定责任制，使降低成本与管理人员的切身利益直接挂钩，上至项目部经理，下至后勤管理员，都要责权利相结合，极大地调动管理人员和职工的积极性，增强成本意识，使成本控制从自我做起，提高企业经济效益。 二、成本控制措施。 1、建立科学、高效的领导班子。 按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。 2、要切实建立项目负责制。建立起责、权、利相结合的成本管理体制。其中项目经理享有至高无上的权力，对成本、质量、工期、安全和文明施工等整个项目负责。同时，项目经理也有充分享受利益的权利。其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的约束和激励机制。 3、重视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
建筑施工企业成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
青海亿远建设工程有限公司建筑工程 成 本 控 制 管理办法 编制单位：青海亿远建设工程有限公司 编制日期：2014年10月20日
建筑工程成本控制方法 如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。 [关键词]：中心思想成本控制人工机械费材料设备费施工工期管理水平场地规划效益优化资源配置 一、成本的构成 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。 二、成本控制的措施及方法 施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其
中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。” 1.材料费的控制措施 施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。 1.1材料消耗量 材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。 1.2材料单价 由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控
成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人
浅析建筑施工企业的成本管理与控制 摘要：随着时代的发展，我国建筑行业在面临重大机遇的同时也面临着重大的挑战。面对竞争日益激烈的市场和微利时代的到来，建筑施工企业如何实现可持续发展已成为当务之急。本文首先分析了建筑企业成本管理的重要性，其次，就建筑施工企业如何加强成本管理与控制进行了深入的探讨，提出了自己的建议和看法，具有一定的参考价值。 关键词：建筑施工企业；成本管理；控制 abstract: with the development of china’s construction industry faces major opportunities, while also facing major challenges. in the face of increasingly fierce competition in the market and low-profit era, the construction enterprises how to achieve sustainable development has become a top priority. this paper first analyzes the importance of cost management of construction enterprises, second, in-depth discussions on how to strengthen the construction enterprises cost management and control, and put forward their own proposals and views, has a certain reference value. keywords: construction enterprises; cost management; control 中图分类号：tu7文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2013）前言
项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同
1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
建筑施工企业项目成本 控制分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
建筑施工企业项目成本控制分析 【摘要】研究目的:项目成本控制是项目管理的重要内容,也是建筑施工企业管理的基础工作。在当前市场竞争日益激烈的情况下,必须对建筑施工企业的项目成本管理工作进行深入研究,从而提高自身市场竞争能力,推进企业可持续发展。 研究方法:本文结合工作实践,针对项目成本管理的现状,对施工企业成本控制的基础、原则以及方法和途径进行分析和探讨,并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 研究结论:加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理,抓住成本管理的关键环节,重视和解决成本管理中出现的问题,对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费,更要扩大项目收入,从而最大限度地实现项目经济效益。 随着经济体制改革深入发展,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体,利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争,企业不仅要生产出用户满意的产品,还必须保证企业
合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展。在这种情况下,先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状,对施工企业成本管理进行探讨,并提出加强项目成本控制的方法和建议。 1 成本控制的基础 当前,项目成本管理的方法多种多样,万变不离其“宗”,关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理,形成完善的成本控制机制,才能使成本管理落到实处。 牢固树立成本意识 在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。推
论建筑工程成本的管理与控制 （作者：陈岗） 摘要 建筑工程成本管理是建筑工程造价管理中最本质、最核心的内容，由于建设工程项目在不同阶段的造价都是以建筑施工企业对建筑工程具体实施的成本价为参考基础，因此，从建筑施工企业的角度，将建筑工程成本从建筑工程造价中独立出来进行分析研究，很利于使建筑工程的造价管理变得更为清晰便捷；同时由于建筑业的激烈竞争，各建筑施工企业都非常重视建筑工程成本的管理。为了研究管理并控制好建筑工程成本的方法，在认真分析建筑施工企业具体实施建筑工程的过程及其同步成本控制的基础上，本文提出了管理控工程成本的建议措施，不仅要在技术层面的措施上投入，作为企业还应从精神文化内涵的层面树立宽远的战略目光，以人为本，避免安全和质量事故造成的畸形成本，在整体上将会有效地降低成本。 关键词：建筑工程成本畸形成本管理与控制措施 1.引言 建筑业的竞争是越来越激烈了，政府对行业的管理也越来越规范化，整个社会环境对建筑业的要求显着提高了，为了增强企业的竞争力，建筑企业都非常关注建筑工程的成本管理与成本控制，不仅将其视为工程造价管理的重要内容，也将其当作项目管理的重要组成部分。 成本管理不仅是注重对人工费、材料费、机械使用费及其它直接费的管理，更要认识到施工组织（包括施工技术方案）对成本的影响，以及施工安全和质量事故对成本的影响。安全成本和质量成本不能抱侥幸心理，企业当树立为人类作贡献、以人为本的诚信负责理念，才是控制成本的有效法宝。 2.建筑工程成本的概念 建筑工程已经被普遍性地认为是一种产品，其中的多数可以称作商品，所以其工程
造价也即建筑工程的价格，类似于商品价格的原理，商品价格的基础是商品的价值（谭德精等着《工程造价确定与控制》P7页），由两部分组成：一是商品生产中消耗的生产资料的价值C，二是生产过程中劳动者创造出的价值，包括劳动力价值V和劳动力创造的剩余价值m。在具体实践过程中，商品价格由商品价值和竞争因子额n组成，而竞争因子额n可正可负，它主要由商品所有者及区域性地方政策调控。商品价格即可用式子“C+V+m+n”进行表示，“C+V”即成本，“m”为利润和税金，虽也受商品所有者和区域性地方政策调控，但其与“n”是有区别的，“n”受市场环境因素影响较大，在这种情况下形成的商品价格一般都与商品价值不一致，有时高于价值，有时低于价值，甚至有时低于成本，这就是市场调整力的体现，因此，建筑工程造价也包含“C+V+m+n”，但是，基于建筑工程的特点，简单地用“C+V”来描述建筑工程成本，显得过于粗略。在实际的操作中，对于建筑施工企业而言，建筑工程成本可以不由国家颁布的定额计算而来，它只以企业对市场资源信息的掌握和利用，以及对自身资源的发挥为基础计算出来的建筑工程这一产品所消耗的按通用货币计量额表示的价值。为了使计算分析变得更为干净、纯粹，其算法甚至可以不同于行业标准的算法，如此界定建筑工程成本虽也难免受市场环境因素的影响，但也能很大程度上避免毫无意义的核算泡沫。 为了缩小论题，避免博而不精，本文只讨论作为建筑施工企业对建筑工程成本管理与控制的相关问题。 3．建筑工程成本管理的概念 管理有不少概念，凡是按一定的方法使目标得到顺利实现的行为都可以叫作管理。亨利·法约尔将管理定义为计划、执行、组织、指挥和控制，这一定义在西方管理学界得到普遍认同。在谭德精教授等人编着的《工程造价确定与控制》中将管理定义为：“管理，是为了实现一定的目标而进行的计划、预测、组织、指挥、监控等系列活动，”“建设工程投资管理的含义”包括“合理确定和有效控制工程造价的一系列工作”，由此可见，“管理”其实包含了“控制”，而事实上，只有做到有效控制了，才能算是达到管理目标了。因此，建筑工程成本的管理即是合理确定建筑工程成本及将其有效控制在一定范围内的系列工作。 建筑工程成本管理与控制的目标总体上讲，即降低成本，提高利润。具体而言也可以是利润不变时尽可能降低成本，或成本不变时提高利润，尽可能地发挥好投入的人力、
建筑企业成本控制 在建筑施工企业中，加强对工程成本的控制，不断降低成本，对企业做强做大,实现又好又快的发展具有十分重要的意义。成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在, 反映了企业经营效果的综合指标。激烈的建筑市场竞争,已经成为建筑施工企业成本控制能力的竞争。成本控制环节众多，一般有成本预测、成本计划、成本核算等。本文着重浅谈建筑施工企业的成本控制以及对建筑施工企业发展的促进作用。 一、实施施工企业成本控制的作用 施工企业在组织建筑工程的生产过程中，需要消耗一定数量的建筑材料、建筑机械费用及人工、管理费用,所有费用的总和，构成了该工程的生产成本。通过成本控制，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一，所以降低工程成本对节约投资增加企业积累提高职工收益都有利，因此必须重视施工企业的成本控制工作。 二、施工项目的成本构成 施工企业的工程成本由直接费、间接费、利润、税金四部分组成。就目前来讲，施工企业成本分为直接成本和间接成本两部分。
直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工企业、不同工程项目，其发生的范围和内容需根据实际情况予以确定；间接成本由规费和企业管理费组成。规费是施工企业按政府和有关行政主管部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。 三、事前控制——目标成本的管理 目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定的目标成本。 建立责任成本中心、加强业绩考核 建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。 确定目标成本、进行成本预测 施工预算是成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与
成本管理：建筑工程项目成本管理分析 一、项目成本管理中存在的问题 建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有: 1.成本管理意识不强。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。 3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱
工程成本控制措施 成本控制应贯穿于施工全过程，施工成本控制具体可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段，不同阶段采取不同的具体控制措施。 进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施： 一、开工之前成本控制 1、人工成本控制 （1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。 （2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。 （3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。 （4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。 2、机械成本控制 对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。 （1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。 （2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。 3、材料成本控制 在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。 材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
建筑工程项目成本控制的探讨 摘要：随着经济和人们生活水平的不断提高，我国的建筑行业发展迅速。建筑工程项目成本控制以作为一项重要课题，贯穿工程项目的全过程。本文主要通过建筑工程项目成本控制的基本含义，成本控制及管理过程进行探讨。 关键词：建筑工程；成本控制 前言 在项目成本形成过程中，指导、管理、限制及调整建筑工程中所消耗的物质资源、人力资源与其他费用开支，在预算成本范围内合理控制各项项目成本，进而达到项目成本目标实现的作用，这就是项目成本控制。据相关数据显示，在建筑工程施工中，因部分管理人员只对技术加以重视，而对建筑工程建设中的经济性较为忽视，导致各种资源的浪费，进而增加了工程建设的造价。为此施工企业必须重视项目成本控制及管理工作，提高企业经济效益。 一、建筑工程项目成本控制的基本含义 建筑工程项目的成本控制就是在保证工程质量和工期等其他硬性要求的基础上，通过一系列的组织和管理工作，对可能影响工程成本的各类因素进行识别、分类和控制，达到降低工程项目成本，实现企业经济效益和经营目标。并在此基础上，进一步探索普适性的方法，为后续项目做到最大程度的节约。它是一项系统性工作，涉及工程项目的整个生命周期和所有的参与人员。 二、建筑工程项目成本控制及管理的过程 1、投资决策阶段的成本控制 作为建筑工程建设全过程成本控制管理的重要组成部分，投资决策阶段成本控制对其造价管理具有关键性的作用。在投资决策阶段成本控制中，应先进行收集基础资料，如地质条件、材料价格等。并详细分析资料的准确性、真实性。可行性研究阶段的项目投资估算是限额设计总值确定的主要条件，可行性研究结果是否准确对设计总概算、施工图预算起到直接影响。为此，建筑工程管理人员必须重视投资决策阶段可行性报告的研究。 （1）可行性研究报告资料收集及编制 收集基础资料是建筑工程投资决策阶段的重要工作内容，一般需要收集的资料包括：施工现场施工条件、地质情况、资料费用、运输成本等。在分析资料准确性、可行性后，要进行可行性研究报告的编制，这是决定工程造价与项目经济效益的关键因素。可行性研究的核心为质量控制，通过分析项目各项内容，如工艺选择、产业规划等，可以提高施工的质量。 （2）投资估算的编制 作为拟建项目前期可行性研究的重要组成部分，投资估算是评价经济效益的必要条件，是项目决策的主要依据。项目建议书阶段、初步可行性研究阶段与可行性研究阶段是投资决策阶段的重要内容。随着决策的不断深入，投资估算的准确性也会随之增加。在投资估算编制中应对施工过程中可能影响工程造价的不利因素进行充分考虑，并对市场情况及材料价格浮动系数进行分析，确保投资估算编制符合市场经济发展需求。 2、设计阶段的成本控制 建筑工程实施过程中因建设阶段不同，其成本控制要点也有所不同，作为贯穿于项目工程的全过程的重要内容，项目成本应根据其建设阶段进行有效控制。在评估、初步设计概算等阶段过后，项目工程将进入设计阶段。通过设计文件可