建筑工程项目管理目标控制实施策略探究 发表时间：2019-08-06T15:39:14.233Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：曹磊 [导读] 摘要：当前环境下，部分建筑公司在企业的项目管理体制和实际运转过程中存在一些问题，对建筑质量和企业收益带来了一定的负面影响。 汉中市建设工程发包承包交易中心陕西汉中 723000 摘要：当前环境下，部分建筑公司在企业的项目管理体制和实际运转过程中存在一些问题，对建筑质量和企业收益带来了一定的负面影响。要解决这些问题，需要企业正确应用目标控制理论，及时反映项目的实施动态，提高工作效率。本文对建筑工程项目管理目标控制进行了研究，以期进一步促进项目管理应用水平的进步和发展。 关键词：建筑工程；项目管理；目标控制 引言 建筑工程项目管理目标的建立和控制对工程项目管理来说是非常重要的，随着经济体制结构的不断创新，企业间的竞争也日益激烈，而建筑工程项目管理中影响的因素也比较多，稍有漏洞，都会影响到施工的进程，所以只有加强施工管理的目标控制，培养高效、高能的管理人才，才能提高经济效益。本文从建筑工程项目管理目标控制的角度，分析探讨了建筑工程项目管理目标控制的实施策略。 1 建筑工程项目管理目标控制的内涵 目前，在建筑工程项目管理目标控制方面上一直以来都存在着一定的问题，导致实际进行项目管理的过程中，不管是成本，还是进度以及质量，也存在着一些缺陷。面对这样的情况，建筑工程项目管理过程中，应熟练掌握、正确理解项目管理目标控制理论，以便于及时、准确地对工程项目的建设成本、建设进度以及建设质量进行切实有效的控制，也可以使工程项目的各方关系人能够更好地掌握工程项目的实际情况，从而有利于项目目标任务更好的完成。项目管理目标要求必须有目的的组织以及精心的规划，才能够确保完成。因为它涉及到了多个方面的管理，在整个项目管理过程中，若是想要实现项目的阶段目标以及最终目标，就必然需要对项目管理的全过程进行科学的控制。就建筑工程项目目标控制来说，所受到的影响主要有三个：①材料自身存在的质量问题；②与施工人员的方式方法有关；③顺序，有些工序的施工顺序是固定的，在工作时必须要严格的遵守。建筑工程的项目管理和企业的项目管理有很大的不同，主要表现在：建筑工程项目多数不完备，合同链层次复杂，并且项目管理多为委托代理。建筑工程的项目管理相比企业管理更为复杂，由于建筑工程施工难度大，项目管理参与的部门类型繁杂，在管理实施过程中存在不稳定性，许多机构在项目中只是一次性参与，给工程项目管理增加了难度。由于建筑项目的前瞻性和复杂性，使工程项目管理更具创造性，在管理过程中需要结合多部门多学科的技术，使建筑工程的项目管理充满挑战。 2 项目管理中目标控制的内容 2.1 控制工程项目的进度 工程项目实施前，要先制定合理的工作计划控制工程项目的进度。进度规划应是经济、高效、合理的，通过在施工过程中对方案进行实时监测，达到科学规划的目的。项目的进度控制不是一成不变的，由于施工计划在实施时会因各种不稳定因素造成搁置，因此，管理部门要积极协调各施工部门之间的工作，工程项目要依据实际情况进行调整，才能按时完成工程进度。 2.2 规划工程项目的成本 项目建设前，施工项目负责单位中的规划部门会对项目的总体预期成本做出判断，如项目工期、进度以及设备、材料采购成本等基本施工准备工作，但是在实际施工过程中，由于现场的安全问题、材料利用问题等不可控因素的影响，导致建筑工程的项目周期延长，其实际运作成本会和预期产生一定的偏差。此外，建筑工程的成本控制工作在施工过程中也会发生变化，故要确保工程项目的成本工作得到控制，首先要对项目的可行性进行研究；其次，要对产品完成基本设计和构想；最后，需要完成产品施工图纸的计算和设计。 2.3 提升工程项目的安全性和质量 工程项目施工的安全问题是工程项目顺利完成的重要保证。由于建筑工程的工期长，施工难度大，技术复杂等因素的影响，建筑工程的风险性也在不断提升。因此，在工程项目施工过程中要提高在施工的安全性，项目负责单位要加强对施工人员的安全教育培训，定期组织对施工项目人员安全措施演讲和演练，同时加强对施工项目建设中脚手架以及混凝土工作的安全检查，保证施工人员在项目进行中的安全。除此之外，对施工材料也要进行质量管理和检测工作，根据国家对施工材料和设备的相关标准规定，对材料的质量要求也要进行严格控制，防止因施工材料质量问题而影响整个项目的质量。 3 项目管理目标控制实施策略 3.1 加强项目经理的管理力度 在建筑工程项目管理目标的控制过程中，相关部门应首先明确项目经理的作用，要在项目管理机构中落实项目经理的领导地位，明确项目目标系统的作用，将其确立为设置岗位职能的依据。例如，在建设城市CBD写字楼的项目中，要通过项目经理指导员工进行工程建设，并通过项目经理将总目标与各部门的设计目标的协同，依据中心商务区的区位条件，对个人目标加以区分，结合项目经理对工程项目的判断，落实工程实施中的各种应用，在招标前完成对项目的可行性研究，并完成项目基本的设计和构想。 3.2 明确项目管理目标并落实 由于规划项目成本需要对项目的可行性进行研究，并严格按照实际情况进行成本控制计算。从工程开始招标到建设施工，每个关键步骤都需要项目管理组织机构在项目经理的带领下，在正式施工开始前制定合理的项目总体计划图。通常条件下，招标工作结束后，工程企业还需要按具体的施工计划预测项目实施过程中各节点的完成时间，并将施工过程中的工序节点落实。在施工过程中，时刻做好工程项目进度的监督工作，工程进度中每个环节都要具体落实工作的完成状况，如果在某一阶段出现因不可控原因造成的工时拖延，要和项目经理报备，管理部门与工程开发商要做好协调工作，推算整个工程进度完成需要延后的时间，并计算额外工时增加了多少成本，在下一阶段工程的建设过程中能否在不影响质量的前提下适当加快进度以保证工程能在指定限期内完成。项目经理要在工程建设过程中时刻关注项目进展，明确项目管理目标并落实工作。 3.3 严格制定项目管理的流程 严格制定项目管理的流程，对明确项目管理目标控制实施具有关键意义。首先，依据基于目标管理的过程控制原理，管理部门需要在
成本控制实施方案及措施 加强管理，保证工程质量，减少故障损失，提高经济效益，追求质量、成本、效益的追求统一，进一步促进企业的发展是我公司多年来一直追寻的目标。 一、材料设备控制： 材料设备在工程造成占有最大比例，因此必须控制好材料设备的采购、保存、使用等，使材料、设备等消耗降低到在最底的标准。 1.1采购： 1、项目部设专人和供应站人员同时询价，项目根据询价员及物资供应站提供的价格和产品的质量，在保障质量的前提下选择价格低、重信誉的供货商并签订供货协议和采购合同。 2、在进场时物资供应站和项目部施工人员检查其进货数量，保证数量齐备。 3、询价员和物资供应站人员及时了解行情，对市场价格变动即时提供给项目部，以便调整进货量。如价格上涨应及时储备，减少因价格上涨而增加成本。 4、强物资计划的管理，技术员按照施工图编制材料计划，并明确进货时间和进货量。 1.2材料设备的储存： 1、施工用的材料、设备尽量随用随进减少储存，象水泥、钢材等大宗建材及电气设备等必要储存应按照公司的储存管理程序文件进行。 2、储存应按材料的特性按不同的储存方式进行，杜绝因储存不当造成失效、损坏、失盗等现象。 3、施工员按工程量需要量材料量开出领料单交材料员登记并签字后施工员交物资供应站领料。 4、建立严格控制材料领用、现需多少领多少，不得多领，没有用完的材料及时回收、保存。 1.3租赁材料的控制： 1、接到施工图后技术员按最优化组合和施工顺序认真分析工程所需周转性材料量，列出租赁材料详细用料表及时间。 2、租用材料应按减少运输次料。 3、需用租赁材料的结构应集中施工，减少租赁时间并及时归还租赁材料。
论企业内部控制制度实施策略 发表时间：2011-04-06T08:50:27.550Z 来源：《价值工程》2011年第3月下旬供稿作者：季艋[导读] 内部控制制度是为实现企业内部控制目的而制定的一系列规章制度，是社会经济发展到一定阶段的产物季艋（大庆职业学院，大庆 163255） 摘要：内部控制制度是为实现企业内部控制目的而制定的一系列规章制度，是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业治理的重要手段。有关企业经营失败、会计信息失真、违法经营的发生在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。为此，本文从制度建设和制度实施两个层面系统地分析了内部控制在实施过程中存在的问题，并提出了若干对策和建议。关键词：内部控制；问题；实施策略 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）09-0168-01 1 企业现行内部控制存在的主要问题 1.1 企业高层治理者对内部控制不够重视我国许多企业尤其是民营企业在较短的时间内经历了快速成长期。对于小型公司而言，创建者的个人控制往往非常重要。优秀的治理者能够牢牢把握企业方向，准确把握企业信息，并且通过集中控制，进行高效的决策和执行，排除前进道路上的各种阻碍。然而，随着企业规模和经营复杂性的不断增加，个人控制可能会变得越来越力不从心。权责的不对等、工作程序的不统一以及治理制度的严重漏洞等，导致各种错误、舞弊事件纷纷出现。 1.2 企业的控制环境恶化首先，公司法人治理结构不完善，内部控制环境恶化。我国在对企业的改制过程中，没有规范运作，造成部分公司治理结构被严重扭曲，更谈不上内部控制效用的发挥。股东大会流于形式，监事会的权力虚置，董事会发挥不了应有的作用。其次，企业文化的培育忽视了治理控制。很多企业虽然越来越重视培育企业文化，但往往过多地关注企业的形象设计、品牌设计、公司口号和产品推广等，从而忽视了企业的治理和控制理念。 1.3 企业内部控制机制不健全有的企业的治理层内部控制意识淡薄、相关制度残缺不全；有的企业虽有内控制度，却有章不循，只是将已订立的企业内部控制制度印成手册、文件，以应付有关部门的检查和审计，碰到具体问题时随意性很强，使内部控制制度流于形式。近年来一些新型的经济犯罪案例所暴露出的问题，如携巨额公款外逃、挪用公款、借职务之便贪污受贿等，原因是复杂的，但企业内部控制机制不健全、执行不得力是一个重要因素。 1.4 企业内部控制制度的执行情况缺乏有效的监督首先，就企业内部监督而言，存在内部审计机构不健全、审计范围有限、审计内容单一以及审计机构缺乏权威性和独立性等问题。我国《审计法》对国有单位的内审机构设置做了强制性规定，而对非国有单位则未做要求，许多非国有企业未建立内审机构。在股份制企业，董事会下面未设立审计委员会，内审机构直接对总经理负责，缺乏独立性和权威性。审计范围有限和审计内容单一主要表现在大多数企业的内审机构所从事的审计业务是财务审计，而对治理审计涉及很少。其次，外部监督乏力。外部监督有政府监督和社会监督。目前，各政府职能部门之间的监督功能交叉，再加上缺乏横向信息沟通，难以形成有效的监督合力。有的职能部门对企业睁一只眼闭一只眼，监管流于形式，甚至怕暴露问题，影响企业发展；有的执法部门不能坚持原则依法办事，甚至掺杂一些部门利益，该查处的不查处，该罚的不罚，结果导致了监督的弱化。另外，我国的社会审计制度不完善，没有形成公平竞争的机制。 2 实施企业内部控制制度的对策 2.1 加强内部控制要素建设企业内部控制是一个由多要素构成的框架，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督等，其中的每一个要素缺失，都会导致整个系统无效。所以，企业应当按照系统的观念来建立和执行内部控制，应当使各个要素保持均衡。但是，由于控制环境是其他内部控制要素的基础，所以，在现阶段要特别加强企业内部控制环境建设。 2.2 制定切实可行的内部控制实施战略我国绝大多数企业的内部控制尚处于内部控制结构阶段，还没有实施企业会计准则，内部控制和会计信息都没有充分反映风险内容；公司治理、组织结构、企业文化、人力资源政策和业务流程等等，都没有体现风险管理的要求。因此，要想把现有的内部控制提升到风险管理框架层次，还必须实现两次跨越，第一步是先规范会计行为，第二步是全面规范企业经营行为。为此，实施内部控制只能采取“渐进”的方式，否则内部控制环境跟不上，人员素质更跟不上。我国境外上市公司为达到美国内控监管要求而付出的“巨大成本”提醒我们，实施内部控制不能操之过急。甚至态度强硬的COSO主席也承认，ERM框架在组织里的运行是渐进式的。鉴于上述原因，当前我国企业在实施内部控制的时候，应当重点加强以财务报告内部控制为主线的相关控制标准建设，首先实现财务报告控制目标，待会计信息系统达到内部控制的要求后，再创造条件实现其他控制目标。 所以，现阶段的内部控制应立足资本市场监管需要，以会计活动控制为主线，引导企业加强财务报告的内部控制，重点解决我国企业会计信息失真问题。 2.3 制定切实可行的内部控制实施步骤内部控制是一系统个庞大的系统工程，必须从制度和流程两个层面，对企业战略、流程、人员、技术和知识进行整合，以提升企业整体风险管理能力。 ①基础制度修订。企业的业务活动和内部控制活动是在一定的法规框架下进行的。为此，企业应当重视基础性制度建设，如人事制度、采购制度、财务报告制度等，为建立人力资源管理、采购业务、财务报告等业务流程和内部控制文本提供法律依据。②再造业务流程，建立业务流程文本。业务流程由业务环节构成，风险产生于业务环节。业务流程的每一个环节都有风险，都需要进行风险管理。所以，流程再造是识别风险、确定关键控制、建立关键控制程序等风险管理的基础。为此，应当按照风险管理的要求，对现有管理流程和业务流程进行梳理、修改、补充和整合，并形成书面的文档，并以此作为风险管理的依据。③识别关键控制，并建立风险管理文本。风险管理文本是内部控制运行的依据，也是内外部审计测试和评价内部控制的依据。风险管理文档记录的只是业务流程中的关键风险和关键控制程序，因为审计师只关注重大的风险和关键控制程序。 参考文献： [1]袁蓉君，德勤．中国仅两成上市公司落实内控制度[N]．金融时报，2009-06-30． [2]单羽青.上市公司内部控制实施障碍仍未消除[N]．中国经济时报，2008-07-02．
竭诚为您提供优质文档/双击可除营销策划实施和控制方案 篇一：营销活动控制程序 营销活动流程 1目的 有效控制营销活动的各个阶段，进行全面的市场推广、品牌形象的规划和传播、营销策划方案的制定及实施等整合营销活动，增进项目销售力。2适用范围 本程序适用于策划部项目营销推广过程中各项工作。 3职责 策划部为本程序的管理部门，负责营销计划的制定、实施、监控与调整（营销部、拓展部、项目部、行政人事部等相关部门为营销活动的配合部门）。4工作程序 4．1营销推广方案制定 4.1.1策划部根据阶段性营销计划及项目销售进度要求制定营销活动推广方案。 4.1.2项目推广方案应包括：市场定位、形象定位、渠道策略、销售策略、媒体策略、活动策略等。
4.1.3策划部衔接公司领导层及相关职能部门进行《营销活动推广方案》的汇报，汇报通过后，以此方案为大纲，进行活动实施计划编写，并根据具体市场情况及公司战略决策变化进行广方案调整，报公司领导审核后展开具体营销推广活动。 4．2营销过程控制 4.2.1策划部负责按照《设计采购流程》选定合格供方，评审竞标结果并确定合格供方。督导并协助合格供方对销售现场、施工现场、样板区进行氛围布置及包装设计。 4.2.3评审确定后设计活动物料（Dm单、楼书、宣传册、手提袋等）,所有宣传资料必须经相关部门评审并审核通过后方可进行制作，策划部负责组织验收。 4.2.4策划部根据项目现场的实际情况，进行场地布点与规划，导视系统的设计，平面设计人员根据要求制作项目导示系统，策划部负责监控制作质量。 4.2.5企划部负责组织实施营销前、中、后期的营销活动，对活动现场进行布置 与组织做整体把控和质量监控。 a)负责制定项目推广活动细则、注意事项计划并组织实施。 b)项目营销推广服务的活动：包括发布会、营销活动、项目庆典、联谊会、
控制部费用控制实施策略 ----------控制部：许锦雄 项目费用控制的任务、目标及实施策略： 一、任务和目标 费用控制的主要任务是在保证实现项目质量、进度和HSE的前提下，以降低工程成本为出发点，按照批准的投资计划，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，控制部作为项目组的主要部门，主要监督、督促项目组各个部门及相关单位各司其责，提高费用控制的意识，在建设项目各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、采办限价（标底价格），严格把关，优质、高效、经济地完成项目建设任务。 费用控制的目标是：正确把握好项目进度、费用、质量和HSE四大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目投资控制在总公司批准的项目初步设计概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。 二、费用控制的措施 ⑴审查项目初步设计概算和编制项目组内部控制预算、按WBS对预算实行工作分解，制定年度、季度、月度的费用计划； ⑵在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测； ⑶负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告； ⑷根据工程发包、采办策略，编制各采办包和工程包的限价文件，确定费用预算的方法与编制原则，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见；
⑸负责工程预结算工作，审核承包商的预结算； ⑹负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整； ⑺负责对承包商的发票进行审核，按照合同规定的付款条件付款； ⑻负责收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。 三、费用控制实施策略 在投资决策阶段、设计阶段、招标发包阶段和施工阶段，把工程投资或费用控制在限额内。费用控制是贯穿于项目建设全过程，是连续的、动态的控制工作,项目实施的策略主要体现在项目建设前、项目建设中、项目建设后的费用控制等几方面。 1、定义阶段 认真作好审查可行性研究及各阶段投资估算的编制工作，并以此为依据，编制合理的项目投资概算投资计划，建立以赢得值原理为基础的费用控制体系，作为采购和工程发包过程中，制定各采办包和工程标的报价格式和标底，参与有关费用的合同谈判，同时关注建设单位管理费、可研费用、设计费（含非标费）、长周期设备采办等费用的管理。 2、设计阶段 要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下，实现项目投入的费用最少。费控部在设计阶段应采取以下措施控制项目费用： ⑴督促设计方开展优化设计，控制/降低工程设施费用。包括：定准设计基础数据，选好设计系数（备用系数、安全系数等）；合理选用标准规范，正确使用标准规范；技术和经济的合理统一(优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、积极稳妥地推进设备国产化、合理选材、选型、应用新技术等)，以
控制部费用控制实施策 略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
控制部费用控制实施策略 ----------控制部：许锦雄 项目费用控制的任务、目标及实施策略： 一、任务和目标 费用控制的主要任务是在保证实现项目质量、进度和HSE的前提下，以降低工程成本为出发点，按照批准的投资计划，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，控制部作为项目组的主要部门，主要监督、督促项目组各个部门及相关单位各司其责，提高费用控制的意识，在建设项目各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、采办限价（标底价格），严格把关，优质、高效、经济地完成项目建设任务。 费用控制的目标是：正确把握好项目进度、费用、质量和HSE四大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目投资控制在总公司批准的项目初步设计概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。 二、费用控制的措施 ⑴审查项目初步设计概算和编制项目组内部控制预算、按WBS对预算实行工作分解，制定年度、季度、月度的费用计划； ⑵在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测； ⑶负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告；
⑷根据工程发包、采办策略，编制各采办包和工程包的限价文件，确定费用预算的方法与编制原则，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见； ⑸负责工程预结算工作，审核承包商的预结算； ⑹负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整； ⑺负责对承包商的发票进行审核，按照合同规定的付款条件付款； ⑻负责收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。 三、费用控制实施策略 在投资决策阶段、设计阶段、招标发包阶段和施工阶段，把工程投资或费用控制在限额内。费用控制是贯穿于项目建设全过程，是连续的、动态的控制工作,项目实施的策略主要体现在项目建设前、项目建设中、项目建设后的费用控制等几方面。 1、定义阶段 认真作好审查可行性研究及各阶段投资估算的编制工作，并以此为依据，编制合理的项目投资概算投资计划，建立以赢得值原理为基础的费用控制体系，作为采购和工程发包过程中，制定各采办包和工程标的报价格式和标底，参与有关费用的合同谈判，同时关注建设单位管理费、可研费用、设计费（含非标费）、长周期设备采办等费用的管理。 2、设计阶段 要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下，实现项目投入的费用最少。费控部在设计阶段应采取以下措施控制项目费用：
企业战略控制 一）战略失效及对策 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之爲战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因爲新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。 度过早期失效後，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处於偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。 度过偶然失效期後，随着时间的推移，由於外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。 战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙
修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。 二）战略控制的概念 企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，産生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因： 1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。 3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标産生偏差等。 对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业爲达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略後的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析産生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企
企业战略控制（2） 四）战略控制的基本特征 战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求： 1、保证适宜性 判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。 2、保证可行性 可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。 3、保证可接受性
可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。 4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。 5、适应多样性和不确定性 战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。 6、保持弹性和伸缩性
战略的实施与控制 战略，是企业最关心的问题之一，企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展，因此，企业对战略的关注程度得到了极大的提高，同时关于制定战略的理论相当的丰富。但是，好的战略要得到好的执行，这一战略才能发挥其相应的作用，因此，对战略实施的控制就显得相当的重要了。而中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家，而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，决策者很少会对当初制定的战略产生质疑，即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡等公司作战略咨询，但私下也不得不承认:战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。 目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件:一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导企业忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。 首先，企业战略是一项有很强的实用性的管理方法，但用在不同的企业上又有很大的不同，效果也截然不同，他是实践性很强的一门学科，而掌握这门学科的最主要方法就是学以致用。当今世界，很多行业，许多企业都在大力提倡战略转型，那么，他们是不是真的需要转型?转型后的效果一定比之前要好么?如果效果不好，是企业战略本身有问题呢还是执行的进程中出现了问题呢?因此，带着这些问题试图证明战略实施与控制在企业战略中的关键作用。 其次，现代企业存在一种现象，那就是重战略，轻执行。企业可以花大量的人力，物力与资金。动用公司各种资源对企业的现状进行调研与分析，甚至请专业的咨询机构做一份企业的宏伟战略。但有许多公司往往到此就结束了。到最后，发现企业没有根本的变化，或者根本就不是按企业想要的发展方向去变，而是变
项目实施策略 项目实施策略 有限公司
有限公司项目实施策略 编制说明 项目实施策略是按照《规定》的要求，以《项目可行性研究报告》为基础，并结合其他相关文件编制完成。 编制《项目实施策略》的目的是明确项目管理目标、理清管理思路、指导项目建设的顺利实施。本实施策略力图说明项目的基本情况，分析项目所面对的主要风险和挑战，阐述项目管理模式、组织结构、运作方式、合同/采办策略等关键问题。 《项目实施策略》是指导整个项目建设的纲领性文件，为项目管理提出基本方针、目标和原则。 第 2 页共55 页
目录 一、项目概况 (1) 1、项目简介 (1) 2、工艺技术方案的选择 (1) 3、工艺流程简述 (1) 3.1 工艺流程简述 (1) 3.2 界区主要工艺参数 (1) 3.3 自动控制技术方案 (1) 3.4 消耗定额及消耗量 (1) 3.5 主要设备及选型 (1) 3.6 装置设备布置方案 (2) 3.7 公用工程和基础设施 (2) 4、项目进度及总体进度计划 (2) 5、项目投资估算及主要技术经济指标 (2) 二、项目管理目标 (2) 1、进度管理目标 (2) 2、费用管理目标 (2) 3、项目质量管理目标 (2) 4、HSE管理目标 (2) 5、人力资源管理目标 (2) 6、信息文件管理目标 (2) 三、项目管理的基本策略 (2) 1、项目管理的基本模式及管理体系 (2) 2、组织机构 (3) 3、各职能人员的主要职责 (3) 3.1公司总经理兼项目总经理 .............................................. 错误!未定义书签。 3.2公司执行副总经理兼项目副总经理 .............................. 错误!未定义书签。 3.3项目执行副总经理 .......................................................... 错误!未定义书签。 3.4行政部 .............................................................................. 错误!未定义书签。
第六章企业打算与实施操纵 法约尔的组织治理理论，把企业治理看成是由五大职能构成的企业活动，其中打算治理是首要职能。打算治理之因此称为首要职能，是因为其他职能的治理活动差不多上以打算为依据进行的。打算实施过程中难免发生偏差，以打算为依据发觉偏差，纠正偏差。这确实是操纵。 本章在介绍了打算与打算治理的概念后，重点以企业经营打算为对象讲述打算的编制，打算的实施操纵和目标治理方法。 第一节企业目标与打算治理概述 一、企业目标与任务 任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时差不多明确指出，社会主义国家的企业有两个全然目的。一是争取获得最大利润，不断进展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的要紧是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。 企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在以后一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量
和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示专门容易理解，量化就不太合适。 既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。 企业目标具有时限性。企业目标是企业在以后一定时期要实现的目的，因此它必须有一定的时刻跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。 实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。 二、打算与打算工作 1. 打算 所谓打算，是人们为了实现一定目标而制定的以后行动方案。打算有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目打算称为预算，把具有较长时限的打算称为规划。 打算的形式，通常是用数据加文字讲明写成的一种书面文件，它是通过打
企业战略控制（1）一）战略失效及对策 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。 度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。 度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。 战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，
还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。 二）战略控制的概念 企业战略管理中的一个基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因： 1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 2、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。 3、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。 对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。
一、战略实施的风险 企业战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险中的基本问题。Baird根据企业内外部的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心。 1．公司的外部竞争压力很大。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治环境、技术环境、行业环境等。云岭茶叶科技有限公司经过多年发展，应经积累了丰富经验以及一系列现代化生产工艺，主打产品“永川秀芽”在局部地区也颇具知名度，但与，，，，，，，，，等名茶相比，从大的市场范围看，无论公司技术水平还是茶叶知名度方面都存在相当大的差距，因而市场的战略环境处于相对弱势的地位，这就要求云岭茶叶科技有限公司尽量避开直接与其他知名茶叶公司竞争，走出一条自己独特的发展道路。 2．企业的战略资源相对不足。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策能及资源的分配，给战略的实施带来风险。资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，业绩降低和市场落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。云岭茶叶科技有限公司近年来发展迅速，与此同时，一些管理上的问题也暴露出来，控制茶园面积过度扩张，提高茶园的单产成了一个很紧迫的问题，另外，与其他的知名公司相比，在公司资产、人力资源等方面上，也没有什么优势，公司在战略资源上处于一种相对不足的弱势地位。 3．企业的竞争能力不强。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手，将会导致产品销售及市场占有率的下降，丧失企业的核心竞争力资源，形成企业的战略风险。云岭茶叶科技有限公司近年来发展迅速，但创新能力比较弱，加强茶叶的综合利用，提高茶产业的技术含量及
浅谈项目管理及控制策略 关键词：项目管理控制策略 无论何种项目其管理以及控制都是影响项目的基石，也是项目能够实现预定质量的重要保障，更是提升项目实现最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是几句话就能够实现，必须要采取强有力的策略。本文就是从项目管理及控制的内容入手，然后浅析项目管理及控制策略。 1、前言 一直以来，无论是建筑项目还是其他行业的项目，项目的进度和质量都是两个比较重要方面。但是要实现预定进度、质量，必须要有优秀的项目管理及控制。比如某一个销售方面的项目，预定在三个月内实现几千万的销售量，但是因其管理及控制不到位不能实现预定的目标。事实上，要实现预定的项目要求，必须要有科学合理的项目管理及控制措施。但是究竟什么样的策略才是最为科学合理，是相关人士研究的重要课题。在这种情形下，谈项目管理及控制策略就具有现实意义。 2、项目管理及控制内容 要探讨项目管理及控制的措施，必须要明确项目管理及控制面对的内容。这样，研究项目管理及控制策略才具有实际意义。 2.1 项目管理的主要内容所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面： ①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施； ②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。 ③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制； ④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。 2.2 项目控制内容 对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面： ①控制错误；无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。 ②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。 ③控制人员；无论哪一种项目都必须要由人来实施，来执行，因此控制人员是确保项目完成任务的重要方面。教好的控制不是采用强势压迫，而是具备一套科学的激励人员策略。 3、项目管理及控制策略 从上面可以看出来，项目管理以及控制涉及内容较为广泛，几乎关系着整个项目实施的全过程，其重要性是不言而喻。因此，做好项目管理及控制是关系着项目能否顺利完成的重要方面，笔者根据多年相关经验给出建议。 3.1 引进高端人才 人才是任何企业和项目实施的关键，只有具备了高端人才才能够在实施中壮大。从现实中来看，现在很多企业都比较缺乏项目管理方面的技术、方法以及管理模式。当然要构建出科学的管理机构并是那么简单，还必须要高端人才来实施，需要相应的投资作后盾。这样难度对一些较小公司来说并不现实，因此项目管理可以通过一些专门的公司来管理和控制。这样专门公司中具有资历高、经验足的高端人才。实施上我国目前正在发展这类公司，他们利用自身的优势参与到项目管理及控制中，确保项目顺利实施。 3.2 对项目实施信息化招标 在招标之前要根据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够确保项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。 3.3 加强管理合同控制成本