水路货物运输合同纠纷案_商务指南频道案例分析_商检指南_商
贸知识
原告：厦门越兴贸易公司。
地址：厦门市湖滨东路１１８号。
法定代表人：马伟国，总经理。
被告：华中航运（集团）公司海运分公司。
地址：武汉市民权路４号。
法定代表人：耿安运，经理。
第三人：沙市印刷包装物资供销公司。
地址：沙市市解放路２８号。
法定代表人：许承敖，经理。
１９９２年２月１１日，华中航运（集团）公司海运分公司（下称华中公司）所属“黄鹤８号”轮在汕头港装载厦门越兴贸易公司（下称越兴公司）购买的白板纸３５０件。其中“红象”牌白板纸２１９件，每件净重０．６１１吨，每吨单价４３５０元；“永丰余”牌白板纸１３１件，每件净重０．４９３５吨，每吨
单价４４１０元。同船还装有沙市印刷包装物资供销公司（下称沙市公司）购买的“永丰余”牌白板纸１５０件，每件净重０．４９３５吨，每吨单价４３００元。“黄鹤８号”轮于当月２５日抵武汉港，并向收货人发出到货通知。２６日，沙市公司委托沙市第二货运公司到码头提货，华中公司将承运数如数发给其运走，但其中１４６件错发为“红象牌”。沙市公司收货后即全发往各购货单位。后沙市公司发现货物错交，即派员与华中公司协商处理。华中公司提出先由沙市公司将错发的货物返回，所需运费以后协商，沙市公司要求华中公司先付运费再将货物返回。双方未能达成一致意见。由于错发的货物未能返回，越兴公司提货不成，经与华中公司协商同意，即将沙市公司１４６件“永丰余”牌白板纸提走，力争每吨价格在４６５０元以上先行处理，余下问题三方面再协商。至此，越兴公司共提走“红象”牌白板纸７３件，“永丰余”牌白板纸２７７件（其中沙市公司的１４６件）。嗣后，三方当事人多次协商未成。于是，越兴公司、沙市公司各自处理货物，各获得一定利润。越兴公司于１９９２年５月１８日向武汉海事法院起诉称，华中公司将其１４６件“红象”牌白松纸错发给了沙市公司，而将沙市公司的１４６件“永丰余”牌白板纸给了我们。由于华中公司的错误，造成我公司货差损失、价差损失、货款银行利息损失及差旅费共计１２４２１６．７３元，应由华中公司赔偿。华中公司辩称：我公司已运单上的规定件数交货，两家收货人都在运单上签收。沙市公司得知所提货
商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。
《国际商务谈判案例》
你代表一家医疗器械销售公司向某家大型医院洽谈业务，其中一款设备报价是800元，你可以将价格降到720元成交，因此你谈判的空间是80元。怎样让出这80元是值得探讨的。下面是几种常见的让步方式。 给出底线反遭怀疑步步紧逼让你难招架80元、90元、100元1100元小额渗透不实际遭反感对手不买账5元、15元、25元、35元。四平八稳落价格对手摸透规律更宰你20元、20元、20元、20元。先大后小刺激求成欲望让对方觉得已砍到价格最底线40元、20元、15元、5元。 谈判是双方不断地让步，最终达到利益交换的一个过程。让步既需要把握时机，又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。 一些谈判者急于求成，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是绝不可能的。要记住：谈判桌前并不是朋友间的馈赠，其核心是利益之争，因此，在使用让步策略时千万不可心慈手软。 中国玩具批发网是一家主营圣诞礼物的专业型企业，主力产品是圣诞卡、圣诞老人及各种毛绒玩具，因为专业性强，在业界享有极高的知名度，其产品遍及市内所有中高档商场。雅贵商厦是一家著名的综合性商场，地理位置极佳且交通便利,每个重要节日都会创造极高的销售额。双方在每年的圣诞节都会有愉快的合作，各自都能达到预期的销售目标。而今年雅贵商厦提高了进店费用，这令美妙公司极为不满，因为这将增加该公司的运营成本，会影响其经营利润。于是双方进行了沟通，在十月初进行了一次失败的谈判后谁也没提出第二次会面时间，但圣诞节却越来越近了。 中国玩具批发网认为他们是圣诞行业中无可争议的第一品牌，每年销量都在上升，消费者非常认可美妙品牌，如果在圣诞期间雅贵商厦没有该产品的销售，在经营上将造成较大的损失，所以他们计划使用时间压力策略，在最后时刻等待雅贵方的让步。
国际商务谈判案例分析 专业： 09国经贸 姓名：李斌 学号： 09990877
国际商务谈判案例分析 摘要 商务谈判活动是在经济活动中，谈判双方通过协商来确定交换有关的各种条件的一项必不可少的活动，它可以促进双方达成协议，是双方洽谈的一项重要环节。如果谈判技巧掌握不合适，不但会使双方发生冲突导致贸易的破裂，更会造成经济上的损失。在商务谈判中，应善于收集与谈判内容有关的信息，善于进行认真分析思考，抓住问题的本质，然后将自己所要表达的内容，运用恰当的方式与策略将其准确、简练的表达出来。其次，在谈判过程中分析谈判技巧，会体现出诸多谈判的特点。
（一）案例 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了120美圆（前一年1200美圆每吨）。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城？再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗？从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，（因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平）即1000美元/吨左右）。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通给知韩方。 在—天半后的中午前。中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们。若我们不在饭店，则请留言。”韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。 会谈中，韩方认为：“中方不应把过去的价再往上调。”中方认为：“这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。”韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
跨文化商务谈判案例 跨文化商务谈判案例在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。 考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。 案例分析
案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。其次，这些措施在解决现有问题的同时，还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下，发现并解决沟通问题的途径，可以说是“既授之以鱼，又授之以渔”，进而形成一个解决沟通障碍的良性循环。因此，培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通。 跨文化商务谈判技巧首先,在国际商务谈判中,要培养和加强谈判者的跨文化交际的意识。“跨文化交际学这一学科带有明显的实用性特征。它更多的是一门应用性的、‘形而下’的学科。它有着操作性强、实证价值高、实用意义大的优点。”(高一虹,2000:187)的确,跨文化交际学有着广泛的应用性,可以应用于国际商务谈判中。跨文化谈判是一种属于不同文化的不同思维方式、感情方式和行为方式的谈判;而且谈判过程涉及到了不同文化规范中未被意识到的力量,而这种力量可能会削弱有效的沟通和交流。因此跨文化谈判更加具有挑战性。除了基础的谈判技巧之外,理解文化差异并确定相应的技巧非常重要。此外,有了跨文化
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略(3) 中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。 美方：中方财务报表上有模糊之处。 中方：美方可以核查。 美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。 中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。 美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。 中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。 美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。 中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。 美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。 中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核 对物与帐。 美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后再谈。 中方：贵方不想讲理?我奉陪! 美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。 中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想;而是、没法”?
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。 中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。 美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。 中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。 美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。 中方;为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题.至于怎么做帐是我方的事。如果找出没有错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。 美方：是的。 (以上是中方现有资产的作价谈判) 谈判存在问题： 1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言? 2.双方的语言运用有何不妥之处? 3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈? 谈判问题分析： 2.美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均很不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就太礼了。
谈判中的经典案例 谈判的策略及技巧案列 商务谈判的技巧 1、确定谈判态度 在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度 来决定谈判时所要采取的态度。如果谈判对象对企业很重要，比如 长期合作的大客户，而此次谈判的内容与结果对公司并非很重要， 那么就可以抱有让步的心态进行谈判，即在企业没有太大损失与影 响的情况下满足对方，这样对于以后的合作会更加有力。如果谈判 对象对企业很重要，而谈判的结果对企业同样重要，那么就抱持一 种友好合作的心态，尽可能达到双赢，将双方的矛盾转向第三方， 比如市场区域的划分出现矛盾，那么可以建议双方一起或协助对方 去开发新的市场，扩大区域面积，，将谈判的对立竞争转化为携手 竞合。如果谈判对象对企业不重要，谈判结果对企业也是无足轻重，可有可无，那么就可以轻松上阵，不要把太多精力消耗在这样的谈 判上，甚至可以取消这样的谈判。如果谈判对象对企业不重要，但 谈判结果对企业非常重要，那么就以积极竞争的态度参与谈判，不 用考虑谈判对手，完全以最佳谈判结果为导向。 2、充分了解谈判对手 正所谓，知己知彼，百战不殆，在商务谈判中这一点尤为重要，对对手的了解越多，越能把握谈判的主动权，就好像我们预先知道 了招标的底价一样，自然成本最低，成功的几率最高。了解对手时 不仅要了解对方的谈判目的、心里底线等，还要了解对方公司经营 情况、行业情况、谈判人员的性格、对方公司的文化、谈判对手的 习惯与禁忌等。这样便可以避免很多因文化、生活习惯等方面的矛盾，对谈判产生额外的障碍。还有一个非常重要的因素需要了解并 掌握，那就是其它竞争对手的情况。比如，一场采购谈判，我们作
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
经典商务谈判案例分析_都有哪些策略和技巧 关于《经典商务谈判案例分析_都有哪些策略和技巧》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。 商务谈判是指人们为了协调彼此之间的商务关系，满足各自的商务需求，那么商务谈判有哪些技巧，商务谈判的策略是什么，有哪些经典谈判案例？下面是第一范文网小编整理了浅谈商务谈判技巧与策略，经典商务谈判案例分析，供你参考。 所谓“知己知彼，百战不殆”。在商务谈判活动中，对有关的信息的收集、整理非常重要，搜集的信息越多、分析得越彻底，就越具备谈判环境的把握能力，谈判的可能性就越大。 1、情报的收集 所谓情报按照情报的功能分类包括三大类：公开情报、非公开情报、机密情报。按照情报的内容来分类包括四部分：与谈判有关的情况、有关谈判对象的情况、竞争者的情况、已方的情况。谈判者都是可以从以下几个渠道获取有效的情报：政府事业机构;通过研究专利来寻找情报;行业咨询公司或相关机构;通过大型的展览活动来收集情报;通过参观学习获取情报;询问关键客户;追踪谈判对象的领导言行等。 2、谈判计划书的拟定 谈判计划是商务谈判人员在谈判前预先对谈判目标具体内容和步骤所作的安排，是谈判者行为的指针和方向。谈判计划书的主要内容有：确定谈判目标;时间的安排;谈判地点的安排等。 2.1谈判目标的确定 谈判目标的判目标是指谈判要达到的具体目标，它指明谈判方向和要达到的目的。企业对本次谈判目标是保证谈判成功的基础。 在确定谈判目标的时候，一定要充分分清自己想要的和需要的内容，并把它罗列出来。谈判中有许多常见的问题都会出现，包括价格、数量、质量、交货期、折扣、售后服务等。谈判前，先列出自己的谈判目标，考虑对方可能关心的，按优先级分出来，再列出一个竞争对手目标，考虑对方可能关心的内容。 2.2时间的安排 “时间就是金钱,效益就是生命”,可见时间的安排是非常重要的环节,如果时间安排得很仓促,准备不充分,匆忙上阵,心浮气躁,很难沉静地在谈判中实施各种策略;如果时间安排得很拖延，不仅会耗费大量的时间和精力，而是随着时间的推迟，各种环境因素都会发生变化还可能会错过一些重要的机遇。 2.3谈判地点的选择 谈判地点的选择，往往涉及谈判的环境心理回素问题，有利的谈判场所能增加自己的谈判力量。例如：日本的钢铁和煤炭资源短缺，而澳大利亚盛产铁和煤，日本渴望购买到澳大利亚的煤和铁，按理来说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，处于不利地位，而澳大利亚一方在谈判桌上占据主动地位。为了取得谈判的优势，日本商人总想方设法把对方的谈判代表请到日本去谈生意。一旦澳大利亚人到了日本，日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。 日本方面这一成功的谈判恰恰说明了主场谈判具有不少优势。在自己熟悉的地方与对方谈判，各方面都会感到比较习惯，在生活起居、饮食、睡眠止都不会受到影响，由于他们处于东道主的身份，处理各种谈判事务都比较主动，谈判底气比较足。 1、开局策略
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
成功的谈判案例分析_成功的商务谈判 案例 在现代商业活动中，谈判已是交易的前奏曲，谈判是销售的主旋律。谈判天天都在发生，时时都在进行，怎样才能做到在谈判中成功呢?或许我整理的成功的谈判案例分析能够给你启发： 成功的谈判案例分析篇1 四名大学生为开一家精品时尚外贸店，与前店主进行了一场谈判，看似并不复杂的谈判过程，其实充满了技巧和智慧，可以说这是一则很实用的商务谈判案例，以下是这份商务谈判案例的分析。 在阳光城商业中心闪耀着一家名叫DEMON的精品时尚外 贸店。他出生于20xx年6月1日，合伙人有本校市场专业的Sofia,阿梅以及统计系的李棵和胖子。他们亲切的称DEMON 为"自家的儿子"，他诞生前的孕育过程虽然短暂但是相当富有戏剧性。 盘店，指从前店主处接手店铺进行租用的行话，店铺转让的下家是必须向原店主交盘店费的，租金另算。值得注意的是，如果前任店家的租用期到了，无人向其租用，只能退出，新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 DEMON店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况，铺
面急于出手。买家于20xx年5月中旬向卖家提出盘店意向，双方谈判在即。 成功的谈判案例分析篇过程： 20xx年5月18日，双方在现DEMON店铺中开始谈判。 一开始，卖家具体介绍了店内的基本状况和装修情况，包括面积、水电、墙面、地板、货架、付款台以及其他重金属装饰品，装修成本逼近2万。卖家以行业熟手的姿态，为开价说明了事实根据，算是恰倒好处的拉开了谈判序幕。买家并为被卖家高屋建瓴的气势所影响，而是提出质疑："店面装修的确是有特色和个性，但是我们无从考证装修的成本，更何况目前的装修风格不一定会利用到将来我们店的营业中。所以请介绍一下该店铺的其他方面。" 卖家看出了买家虽然是初来乍道，但并不是冲动情感型的租铺者，于是开口询问我们对于开店的想法。买家谈判者李棵实事求是的说："我们都是跳街舞的，开店也主要是搞街舞用品和轮滑用品之类的时尚产品。"卖家对这一关键信息立即做出反应"你们跳街舞的最重要的就是服饰，这店以前就是做服饰的，你们接手以后可以直接做。并且不是每个人都喜欢那种夸张风格，你们还是应该卖一些比较大众的外贸服装，现在店里的货你们就可以直接拿去卖。"买家明白，这是卖家打算把店铺卖给我们的同时，再让买家把货盘下来又是一项成本支出。卖家继续："我在广东和成都等地都有货源，开店以后，可以帮你们拿货，渠道短
商务谈判经典案例分析3篇 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。 商务谈判经典案例分析篇01 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说："贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。"中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中
方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员："调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。" 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的? 4、韩方的谈判中.反映了什么决策?
21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 学习啦王燕2016-06-16 17:53:41 成功的商务谈判可以带来较高的经济效益,而谈判成功的关键在于谈判策略的制定。那么现实生活中有哪些经典的又实用的商务谈判案例呢？下面学习啦小编整理了商务谈判的21种经典案例、商务谈判案例问题分析、商务谈判案例的应对策略，供你阅读参考。 21个经典实用的商务谈判案例分析及策略 商务谈判经典案例一： 欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评.建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来.毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力.双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
谈判存在问题： 1.欧洲代理人进行的是哪类谈判? 2.构成其谈判因素有哪些? 3.谈判有否可能不散?若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 谈判问题分析： 1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。 2.构成其谈判的因素有：目标——工程设备;当事人——欧洲 A公司，欧洲B工程公司和中国C公司;背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。 3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。 A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。
商务谈判经典案例二： 1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元.包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0.09亿日元。谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成是10%，平均每支产品销价4日元。设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元;烧结工序3.5亿日元;切割分选工序3.7亿日元;封装工序2.1亿日元;打印包装工序0.8亿日元;技术服务赞助和培训费，培训12人/月，250万日元;技术指导人员费用l0人/月，650万元日元。 背景介绍 (1)日本公司技术有特点.但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场.也适合中方需要。 (2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物.烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。 (3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85%，而中方仅
.WORD 完美格式 . 商务谈判经典案例 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们 在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果， 双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕， 又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。另一 个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准 备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。 两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过 程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大 利益的需要。
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国际商务谈判案例分析 巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。 在本次案例中，其实巴西作为买方，通常占据主导优势，美方居于弱势，但是本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，利用这个战略和机会，美方迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。这种气氛贯穿了整个谈判过程，但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.同时谈判过程中如果巴方人员也比较强硬，就可能导致他们另外寻找卖方了，并不适合每种案例。 日本有一家着名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。
史上最全的商务谈判案例分析【商务谈判技巧】 继世界工厂网小编整理的“最实用的商务谈判案例分析”一文被多个网站转载后，小编今天又给大家收集了史上最全的商务谈判案例分析。本文中包括多个商务谈判案例分析，大家赶紧来大饱眼福吧! 案例一： 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。” 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的?
商务谈判经典案例分析文档6篇Classic case analysis document of business negotiation 编订：JinTai College
商务谈判经典案例分析文档6篇 小泰温馨提示：谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、 商量、磋商等等，本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经 考验的谈判方式，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后 内容可随意修改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：商务谈判经典案例分析文档 2、篇章2：商务谈判经典案例分析文档 3、篇章3：商务谈判经典案例分析文档 4、篇章4：美国人商务谈判案例文档 5、篇章5：美国人商务谈判案例文档 6、篇章6：美国人商务谈判案例文档 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织 着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面小泰整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。篇章1:商务谈判经典案例分析文档
中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年 中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界 市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对 手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借 此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城? 再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在