六和集团不可复制的产业链建设
六和集团：不可复制的产业链建设
六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势
本刊记者盛夏
一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。
据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。“他的眼光是全球视野。”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。”
于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。但是一开始就吃了一个“闭门羹”。
“采访我就不需要了。”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。”
时间约在11月10日左右。黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。
11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。
在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。老周的介绍如下：
1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。
在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。
这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。
在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。上个世纪末，当东方希望、新希望(10.61,0.00,0.00%)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。2008年销售额预计超过300亿元，
是中国当之无愧的行业“老大”，也是中国国内成长速度最快的畜牧业企业。目前六和拥有225家分(子)公司，员工超过4.2万。
老周的介绍不仅没有使《大生》记者对六和有更加直观的认识，反而为六和增添了更加浓重的神秘色彩。
据《大生》记者了解，根据六和的销售额，它已经不仅仅是中国饲料界的老大，而且堪称中国农业企业的巨头。13年间，宏观经济变化莫测，它没有做房地产，也没有做金融，只做饲料及相关行业。那么，它的成功是为什么？它将如何进行下一步的演变？
黄炳亮：做全产业链
行程的第一站，老周就安排了对六和集团副董事长黄炳亮的访谈。《大生》记者正在六和的会议室里吃着山东大枣，黑黑壮壮、穿着西服革履、还有几份帅气的黄炳亮走了进来。从他的笑容里看出来，他不爱笑。严肃的表情显示，似乎很难有什么工作之外的爱好。
“你们想了解六和什么？请直说！宣传六和就不必了！做一点真正对行业发展有帮助的报道才是有意义的！”山东汉子的豪爽一语道出。
“六和发展最成功的地方就是利用了一切可利用的社会资源来发展六和。六和最初的成功是依靠“微利经营、服务营销、密集开发’这三大法宝，六和现在的发展方向是进行纵向整合，做全产业链，我只把自己定位于‘产业链的组织者’的角色。”黄炳亮的话很简洁。
“对于向上游养殖延伸我有两个难题，一是土地问题，现行的法律规定不得改变土地用途，我们自己建厂就可能会改变土地用途；另一个是资金问题，这包含两个方面，一是我们自身的资金运用问题，另一个是六和产业链上农户的融资问题。”黄炳亮补充说。
黄炳亮所说的“产业链的组织者”，在之前老周放给我们看的宣传片上有图示，即以养殖户为中心，提供饲料、农药、种苗、技术服务等，然后再从养殖户手中购买家禽，进入六和的冷藏、屠宰、加工链条。
黄炳亮最后希望我们去实地看看。
午饭过后，黄炳亮飞赴北京参加中国饲料工业协会的会议，而我们则坐上了老周的车“下去”了。
车猛的选择
在周成海的陪同下，《大生》记者首先来到了六和潍坊饲料厂。这里属于鲁中片区，是六和全国10个片区最大的片区之一，年销售额40多亿元。
六和集团副总裁兼鲁中片区总经理吕建义告诉《大生》记者：“两条生产线开足马力每月生产成品饲料1.5万吨，年产量18万吨，产值4个多亿，一年要有30余万亩的小麦、玉
米的产量才能让这个企业“吃”饱。如此大的吞吐量，企业在原料供应上没有出现问题。原因是我们在原料收购的价格上比市场价格高出了一点，以至于把周边县市的农民和商贩都能吸引过来，所以原料供应不成问题。”
在潍坊六和饲料公司的大院中，一袋袋装满小麦、玉米的大卡车正等待着验级、过磅，而在公司的仓库中则早已经堆满从中粮黄海、益海购买的豆粕。
《大生》记者绕过挤满人的磅秤前，穿过几辆车的狭小空隙，和一位河南的粮贩子拉起家常来。这位商贩常年给六和饲料公司供应玉米，有时候是一天一趟，有时候是几天一趟，一趟就是10吨左右。当《大生》记者问这一趟能赚多少钱时，他粗略地算了一下，很神秘地告诉记者：“赚不多，除去油费，能净赚800多元钱。”
在饲料公司大院的另一头，一个穿白大褂工作服的年轻人也正领着一群人参观饲料厂。
年轻人叫车猛，潍坊六和的区域销售经理，南京农业大学畜牧专业本科，当得知我们是记者时，车猛告诉我们：“其实我们是同行，我去年在北京的时候干过记者，也是跑农业的。”
“那为什么又到了潍坊六和？”
“老家在这边，大学也是学的畜牧，就加盟潍坊六和了。”车猛说。
“从北京这样的大城市回到老家心里有落差吗？”
车猛狡黠地一笑，反问道“在北京每天累死累活也只能挣个三四千的基本生活费，这里工作也不累，每月还能有个万儿八千的，您说我能有落差吗？”
“现在六和饲料销售怎么样？”
“销售很顺畅，这不，我现在就在推销饲料哪！”。
原来恰巧在记者采访的当天，潍坊六和饲料公司的经销商谭美容正领着十几个养殖户来厂参观，而车猛正在给这些养殖户推销六和的饲料。
于是，《大生》记者刚好随机找了一个养殖户了解情况。
“以前买过六和的饲料吗？”
“没有，但是我周边有人买。”
“那你愿意买六和的饲料吗？”
“当然愿意，六和的饲料质量好，关键是价格还很低。”
“价格屠夫”的成本策略
价格低对六和饲料来说已经是一个广泛的认知。事实上，六和集团在成立伊始就面对激烈的竞争，当时中国饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以能够杀出重围，根本原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”。
1997年，是中国饲料业转型的一个临界点。这一年，首先是饲料价格大起大落，接着是养殖业疫情大面积爆发，不少地区的养殖业到了十舍九空的地步。张唐之在当年10月份的六和总经理经营检讨会上表示：“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态“微利经营”。
几乎一夜之间，六和所有企业的饲料价格大跳水，普通全价料一般降价三到五百元，有的高达800元。
“不赚钱，没有效益是不可能的，降价直接导致了领导者开始把目光盯在成本上，一张纸、一滴水、一度电，都纳入了企业成本控制的范围内。”周成海说。
降价带来的一个结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快，使得六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次。这一切再反过来导致六和效益大幅增加。
因而，到1998年年底，当六和盘点此次降价行动时发现，非但没有什么损失，反而整个集团的利润大幅增加。更重要的是，从此六和声名鹊起，市场占有率大幅增加，基本确立了在山东市场的强势品牌。而也是从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
六和降低成本的措施有四条：一是发挥集团公司规模采购优势，采购质优价廉的原料。进口原料，均由集团公司统一采购，国内部分大宗原料，也由集团公司或者片区统一采购，大大提高了谈判能力并降低了采购成本；二是提高营养配方技术水平，降低营养配方成本。集团公司营养配方技术人员在执行用户质价标准和确保各项营养指标的基础上，对一些替代原料不断进行试验、开发和使用，有效地降低了配方成本；三是严格控制和降低管理、制造、生产、销售四项费用；四是开始尝试利用金融手段即原料期货的套期保值来防范价格不确定性给企业经营带来的风险。
“微利经营的关键是成本控制，六和就是靠发掘一切潜力，整合一切优势，降低饲料产品的成本，把微利经营真正建立在低成本的优势基础上。”周成海说。
密集开发式战略
“以50公里为半径，30公里内重点密集开发，50公里内重点服务。”六和董事会当初这种战略构想，在于引导各企业把市场线路由长变短，产品直面用户。
这种梦想的结果是：在山东省版图上将出现星罗棋布、密密麻麻的六和工厂，六和饲料在山东省将形成“群聚”或“聚落经营”的局面。
六和的近距离密集开发以提高近距离市场销量比例为工作重点。目前，集团公司在山东省内饲料公司已发展到40多个。随着饲料公司布点越来越密，每个饲料公司的近距离密集开发区就变得越来越小。近年来六和以各饲料厂为轴心，对其近距离密集开发区进行了重新划定，并要求各分公司提高近距离密集开发区销量比例和优化销售渠道，以此帮助近距离养殖用户节省运输费用，并确保他们在六和微利经营中真正获益。一年来，经过各个饲料公司的不懈努力，近距离密集开发区销售比例有较大提升，在集团公司划定的近距离密集开发区内，各公司销量比例达到80%以上，与过去的远距离销售相比，单运输费用一项，可为密集开发区用户节省8000余万元。
此外，在近距离密集开发区，各饲料公司尽量简化销售环节，优化了销售渠道，一是对规模化养殖大户尽可能地做到直销，节省下来的中间费用全部让利用户；二是对必须保留经销商的，仅保留一级，并引导他们也实行微利经营，靠量取利，或者把优秀的经销商转变为公司的服务营销人员，从而进一步降低销售环节的费用，保证近距离密集开发区内的养殖用户真正享受到公司的微利产品。
“同时，把自己限定在半径50公里的这么一个小小的辖区内，对自己来说是一个非常大的挑战，比如说产品的质量能不能被这个小小的区域里边的养殖户认可，这就逼着我们必须不能出错，必须要做到低成本，必须要在这个区域里有最强的竞争力，否则没有生存的空间。”周成海说。
事实上，六和集团密集开发山东市场，做成行业一流龙头企业，现在跟风学习的企业数不胜数，但至今没有“第二个六和”出现，由此可见其“密集开发”战略的巨大成功。
现金流垂直控制
虽然六和总部管理人员有60多人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。集团总部财务部直接与各下属分公司的财务部进行直接对接，实行垂直领导。或许这是六和能够牢牢控制下属分布在中国宽广地域范围内的庞大企业集群的一个原因。
以六和的鲁中片区为例，片区总经理吕建义拥有相当大的权力。他每年与集团总部签署年度的目标责任，全权负责鲁中片区10家分公司生产销售事务。但他却无法指挥担任鲁中片区财务总监的王永秀，因为王永秀直接对集团总部财务部负责。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王永秀负责。
各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金购买生产资料。而假如经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么还需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
同样的，若片区运营成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么集团也将向各片区支付利息。
实际上，虽然六和饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加运用就能产生巨大的效益。
六和集团总部架构相当简单，事实上更像是投资公司，总部不负责具体经营，经营权全部下放到集团的各个片区，以及肉食、养殖等事业部当中。
黄炳亮谈到全球金融危机下中国的宏观经济形势时，他也无意中透露，六和当前的流动资金很充裕。这或许就得益于六和对流动资金严控的财务制度。
资产轻质化
采访中一个相当有意思的管理细节引起了《大生》记者的注意，周成海居然是开着自己的私人汽车一路陪同我们。“整个六和集团总部只有一辆公务车，平时用车都个人自己解决，公司给补贴。”周成海解释。
进一步了解，我们还发现，作为一个销售规模达300亿元，旗下拥有180多家企业的大型集团，六和集团总部办公人员只有区区60多人，甚至没有自己的办公楼，其办公地点是在租的一家酒店的楼上。而在下属分公司，其人员的精简也完全可用惊人来形容，以六和鲁中片区为例。片区管理着10个下属公司，年销售饲料100多万吨，销售收入高达40多亿元，但整个片区总部的管理人员却只有6个人：一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监以及一个原料品专管员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。
投资买地新建厂、收购旧厂、合作托管、租赁、委托加工、贴牌生产和贸易，均可成为饲料企业做大做强的选择路径。这些不同的路径是以不同的资产管理模式为基础的，并且一旦选定某一路径后，就会产生相当程度的路径依赖性，即在一定的融资能力下，若企业将资金过多地投向机器设备、厂房等重型资产方面，将导致企业资产流动性大幅度降低，从而使企业在增长的产业中难以及时应对更好的业务机遇，错失加快发展的时机。饲料本身是一个资金需求密集型的产品，在原料采购的时节，需要快速积聚巨量资金，因而对生产企业的资金流动有着非常高的要求。
六和是国内饲料企业集团中很早就采用资产轻质化战略，将主要精力投放于研发设计、价值链建设、营销服务和人才培养方面，积极培植核心竞争力，即资产轻质化，而在固定资产投资方面鲜有作为，资产轻质化模式使六和在整体固定资产增长不多的情况下，企业的产销量却急剧增加，全年资金周转率达20次以上，充分发挥了财务管理杠杆作用。
六和的新建工厂，全部由合作方全资建立、购买建设饲料厂所必要的厂房、设备，然后由六和和合作方重新注册成立新的公司，双方各占一定的股份，再以新成立公司的名义租赁先期由合作方建立的工厂，“这样做的目的一方面是避免了公司陷入庞大固定资产的深渊，降低资金流动性，另一方面也避免了合作建厂的一些资产确认方面的纠纷，再者，由于饲料工厂可能分布在全国各地，也使得六和在工厂陷入地方保护主义漩涡中能够及时抽身。”黄炳亮解释道。