开发管理流程
第一章总则
第一条为强化开发管理，促进集团开发工作的规范化，控制投资开发成本，特制定本办法。
第二条开发管理应本着“合法、高效”的原则，用足用活政策，树立“服务第一”的理念，以营销为导向，服务于集团生产经营管理目标，为公司创造最大的社会、经济效益。
第三条开发工作应广泛开拓信息源，不断更新知识，随时掌握国家和地方的相关政策法规，懂得研究政策的变动趋势，提高开发工作质量。
第四条开发管理应坚持因地制宜，在本办法规范的基础上，各地区公司应根据当地实际情况，制订相应操作细则。
第二章开发系统职能
第五条开发系统工作职能如下：
（一）、对拟定建设项目参与土地投标、出让、转让合同洽谈，协助起草、修改土地出让、转让合同等法律文件；
（二）、负责办理外经贸委、建委计委等各项前期立项报批工作；
（三）、办理开发项目各项证照，包括：
（1）、建设用地规划许可证、建设用地通知书、征地通告或拆迁通告、用地批准书、
签订国有土地出让合同；
（2）、总体规划方案、设计要点；
（3）、单体方案、建设工程报建审核书；
（4）、建设工程规划许可证、建设工程规划验收合格证；
（5）、办理人防、环保、消防、卫生防疫、交通、绿化等专业部门的审批意见；
（6）、预售证；
（7）、测量、确权；
（8）、负责各项目土地及工程的放线、验线；
（9）、办理电力、给排水、热力、燃气
（四）、办理综合验收
（五）、协助各部门、项目公司解决后续工作办理当中所遇到的疑难点。
第六条各地区公司开发系统具体职能，由各地区公司根据本办法予以细化。
第三章业务管理
一、立项报批管理
第七条公司领导决定启动一个新项目后，项目立项经办人员根据法定程序办理前期立项审批工作和建委、外经委、计委、工商局各项证照。
在办理每项证照时经办人应做好工作衔接，将有关手续办理进程及时通知办理下一步手续的部门，主要注意以下几点：
1、在办理资质证书时，提前通知项目公司提供专业技术人员资料；
2、在办理计委正式计划时，提前通知财务部办理资金余额证明；
第八条每年应按期办理批准证书、资质证书、项目手册、等证照的变更、延期及年检等工作。
二、用地手续办理
1.建设用地许可证阶段
第九条建设用地许可证阶段：
提交用地选址意见，将有关开发的建设用地提交政府职能部门审批，取得用地选址审批意见后，向市规划局申领建设用地规划许可证。
第十条申请规划设计要点阶段：
在向市规划局申领建设用地规划许可证时，应要求设计部门提供项目总平面规划方案图，以及提供投资立项批文，同时申请项目的规划设计要点。
申请规划设计要点应控制项目整体规划与城市总体规划无冲突，争取所批要点的容积率、建筑密度达到分区规划的最大值，公建配套指标达到城市规划控制指标的最小值。
2.建设用地批准书及国土证的办理
第十一条签订出让金合同并按时缴纳土地出让金后可办理〈建设用地批准书〉。
第十二条国有土地使用证，分期缴纳出让金的项目，争取按开发计划先行办理相应地块的《国有土地使用证》，并争取前期较少缴纳出让金。为争取时间，可提前先行办理国土证附图的测量出图。
三、规划报批管理
第十三条在规划报批之前一个月,应根据项目的开发进度计划,明确规划报批各阶段的时间安排,压缩总体报批周期。
第十四条在各阶段报批之前，开发部负责组织各相关部门对所报批的图纸资料进行会审，确保其符合政府部门的审批要求。对图纸中出现的与规范不符之处，应要求设计部门对图纸调整到政府审批部门能够接受的程度。
第十五条设计方案或施工图经政府审批部门审批后如施工时有修改或变更，出现功能性质调整，面积增加等涉及规划验收的情况，研发中心、公司研发部必须及时知会开发部，对报批图纸重新申报调整。
影响规划验收的重大修改须及时知会开发部，如开发部认为必要，可召集有关部门举行论证会形成公司统一意见报集团批准后方可执行。
1.规划报批阶段
第十六条总体规划方案报批阶段：
对需进行总平面规划报批的项目，应配合研发中心、研展部核准地块坐标及各项指标，将草案预先征求市规划局意见，并在总平面规划进件及时了解审批初步意见并反馈研发部门，对不利于公司的又有弹性的意见先行做通有关人员的工作，尽量按公司送审的规划方案完成报批手续。
第十七条修建性详规报批阶段：会同研发部门向规划局提交项目修建性详细规划设计文件﹑图纸﹑磁盘等资料，并配合工程进度和销售要求争取以最短时间通过审批。
2. 建设工程规划许可证阶段
第十八条建筑设计方案送审阶段：根据研发部门提供的确认方案图到规划部门办理报批手续。主要控制好单体建筑的间距及退缩要求，外飘阳台的退缩要求等。
第十九条初步设计审查阶段：根据当地政府部门规定要求，对需要进行初步设计的项目办理报批手续。主要控制建筑设计、结构设计，水、电、通风设计符合国家设计规范。
第二十条建筑放线阶段：协助放线测量单位进行施工现场的放线工作，主要是控制好建筑物的间距与退缩符合批准的建筑设计方案的要求。
在项目总体规划已获得规划局批准，单体建筑由设计公司等有关部门确认外轮廓基本不变时，可进行试放线，以争取先行施工。
第二十一条申领建设工程规划许可证阶段：施工报建图由研发部门确认提供，扩初、放线完成、以及取得交通、人防、消防等专业政府部门意见后可办理申领《建设工程规划许可证》。主要控制好建筑面积的准确性，审批的公建配套指标的准确性，间距及退缩的准确性。
第二十二条领取建设工程许可证阶段：应提前办理地名、消防、人防和小配套等证明文件，以便顺利办理《建设工程许可证》。
3.申领建设工程规划验收的合格证阶段
第二十三条建筑验线阶段：对于项目施工现场已具备规划验线和验收条件的，由工程部提供确认的竣工图，邀请验线测量单位尽快到施工现场办理规划验线和验收工作。主要控制实测面积与报建面积在合理的误差以内，放线的退缩间距、高度应与验收的退缩间距、高度尽量一致，外檐效果与报建图无较大差异。
第二十四条领取建设工程规划验收阶段：待取得合格的验线册后，报市规划局办理规划验收工作，取得《建设工程规划验收合格证》。办规划验收工作应提前准备报批所需报告和各项资料，资料、图纸齐全后应立即送案，保证后续的综合验收工作的及时开展。
四、预售、确权手续
1.办理预售证
第二十五条在办理完施工图审查后，将盖章后的图纸送房管局进行面积测算，取得测量报告。
第二十六条提前办理项目物业备案证明。
第二十七条项目达到政府要求的形象部位后，根据政府部门要求请房管局现场查勘、拍照后，进行网上录入，取得网上录入合格证明。
第二十八条备齐资料，办理销售许可证及房屋登记证明（房屋预售登记），取得此两证，房管局开通销售网。
2.测量、确权
第三十条测量
1、在取得验收合格证后，报测绘部门立案。此前项目公司应完成公建配套如配电房、变压房、水表、电表房等间隔，并提供与现场一致的竣工图及当地派出所批准的门牌证明和包括各单元房号、建筑面积、套内面积的售房明细表；
2、现场测量时，研展部、营销部、开发部派人一起到现场配合测量，便于公司掌握第一手测量资料；
3、现场测量后，由测绘部门经办人员计算面积；开发部取回初步的测量成果，给运营部审核，确保测绘面积的准确性，避免在销售、办理产权时出现面积方面的纠纷；
4、开发部根据运营部审核结果提出意见给测绘部门经办人员参考或修改，在经测绘所技术检验科审查前开发部提前介入争取一审通过，避免重新计算面积和调整分摊系数，尽早领取测量图；
第三十一条确权
1、开发部备齐资料到登记部门送案。开发部经办人应先熟悉资料及确权的要求，做到先初审后送案，以便及时向收案人员解答；
2、登记部门经办人审查并写初审意见，开发部经办人应检查是否有抵押情况，出让金是否按时交齐，是否有违章，抵扣出让金的中小学等教育设施是否移交，项目公司移交时要求教育部门有否国资局的批文，提供产权明细表，做到及时跟踪、补齐资料，如有特殊情况，及时反映并想办法解决；
3、登记部门审查批复，如建筑面积超过出让合同面积需到估价所评估，补交出让金后签订补充合同才能办理权属证明书。
五、专业报批管理
1.专业报建
第三十二条专业报建分环保、消防、卫生、人防、交通和绿化报建等部分。
第三十三条在专业报建过程中，委托设计部门进行专业报建图纸设计，应考虑到国家及地区的专业设计规范要求，设计符合专业规范的图纸；还要考虑项目的整体规划以及对项目方案报建的确定，以避免报建工作的重复进行，造成公司资源的浪费；还要全面考虑住宅的配套设施的功能用途（是否配有商场、餐饮等）。
第三十四条各部门在项目的进展过程中也要做好监督和管理工作，当实际施工与报建图纸有所出入时，要及时知会设计部门和开发部，以便设计部门做好修改图纸的工作和开发部在专业部门的报批工作，避免在办理专业验收时造成不必要的拖延，影响验收进度。
2.专业验收
第三十五条办理专业验收前，设计部门必须提供与实际施工相符的竣工图纸，项目公司开发部必须掌握实际的施工进度及施工情况。
第三十六条对于项目中配有大型商场和餐饮等配套设施的，设计部门应当提出城市污染的收集、运输、处理、综合利用及消纳的原则及方案，确定综合利用场所的规划和位置。
六、合验收及移交
1.公建设施的报建及验收
第三十七条配套设施的有偿移交（肉菜农贸市场、书店、粮油店、邮政营业所、卫生院、通讯用房、变电房、储蓄所等）：
1、工程竣工经验收合格后，开发部负责向相关政府职能部门发出租售通知书，并让对方签收加具意见及公章；
2、公司制定租售价格后拟《移交协议书》，与政府相关职能部门签订《移交协议书》。
第三十八条配套设施的无偿移交（居委会、文化站、卫生站、街道办事处、派出所、消防站等）：
1、工程竣工经验收合格后，开发部负责向相关政府职能部门发出移交通知书，并让对方签收加具意见及公章；
2、项目公司拟《移交协议书》，与政府相关职能部门签订《移交协议书》。
第三十九条（化粪池、公厕、垃圾回收站、环卫管理用房）：
（一）、验收及移交
（1）、工程竣工后项目公司会同环卫管理部门进行竣工验收工作；
（2）、工程验收合格后，开发部领取《合格证明书》，并将上述设施移交给环卫部门管理（化粪池除外），协助相关部门办理产权移交。
第四十条教育配套设施（中学、小学、幼儿园、托儿所）：
1、开发部将经审查后的报建图纸送教育管理部门审核、批复，
2、开发部持教育部门的批复和图纸办理规划报建；
3、研发部将规划报建审核书及报建图送设计单位出施工图并交施工单位进行施工建设；
4、工程竣工后项目公司会同教育管理部门进行竣工验收工作；
5、项目公司拟《移交协议书》，与教育管理部门签订《移交协议书》，并将上述设施移交给教育管理部门。
2. 管线报建及验收
第四十一条永久供水：
开发部负责督促供水工程公司按项目进度计划完成供水工程，工程竣工后及
时组织市自来水公司验收并通水，办理市自来水公司出具的《同意安装永久用水表安装表》。
第四十二条永久供电：
开发部负责督促电力工程施工单位按项目进度计划完成供电工程，工程竣工后及时组织市电力工业局验收并通电，办理市电力工业局出具的《工程验收通知书》。
第四十三条供燃气：
开发部负责督促燃气工程施工单位按项目总进度计划完成煤气工程，工程竣工后及时组织市煤气公司验收并通气，办理市煤气公司出具的《交工验收证书》。
第四十四条电信设施：
开发部负责督促电信设施施工单位按项目总进度计划完成电信工程，工程竣工后及时组织市电信局验收，办理市电信局出具的《管线工程验收合格证明书》。
第四十五条市政设施（小区道路、排水）：
开发部负责督促市政设施施工单位按项目总进度计划完成市政工程，工程竣工后通知市政管理部门验收并跟踪取得《市政设施竣工验收合格证明书》。
3.竣工综合验收
第四十八条竣工综合验收
1、开发部在相关专业验收全部完成并取得验收合格证后，整理一套完整的资料送市建设委员会申报综合验收；
2、市建设委员会审核完毕资料后，组织相关职能部门到现场进行竣工综合验收；
3、验收合格后取得市建设委员会出具的《竣工综合验收合格证》。
第四章开发系统员工守则
第四十九条开发系统员工应加强全方位服务精神，团队意识、创新精神，用足用活政策，不断提升自身业务素质。
第五十条开发系统员工应勇于探索，广泛开拓信息源，掌握政策动态及各项政策法规的操作情况，树立成本意识，努力争取各项税、费优惠，使公司成本最小化，效益最大化。
第五十一条开发系统员工应注重公司形象，在业务工作中应注意着装整洁、举止得体。
第五十二条开发系统员工应加强保密观念，不能泄露公司任何秘密，以公司利益为自己最高利益。
第五章附则
第五十三条本管理办法与当地强行性政策法规有冲突，以当地政策法规为准。
合同管理流程 1、目的 防范企业法律风险、维护企业合法权益；降低企业运营风险，提高企业经营管理水平；控制企业财务风险，提升资金使用效率。 2、适用范围 公司和外部签订的各类合同和协议。 3、职责 3.1业务承办部门：合同调查、合同谈判、合同文本拟订、组织合同评审、合同履行及合同的补充、变更及解除，合同条款审核及合同的评估，根据需要参加重大合同的谈判，合同的审核、盖章、履行等业务。 3.2财务科：合同条款的审核、登记、合同结算及合同评估。 4、流程负责部门 业务承办部门 5、定义 5.1业务承办部门：需代表公司对外签订合同的部门。 5.2技术部门：合同中质量条款、技术条款涉及的部门。 5.3重大合同：涉及金额在200万人民币以上的单笔合同。 6、关键点 C4/D4节点:合同条款审核 B7节点:合同履行
7、管理指标 结果类指标： 合同履约率=严格履行合同数量/签订合同总数量×100% 8、流程图
9、节点说明 B1节点：合同主体资信调查 合同涉及的项目按公司各种业务的操作流程经过审批后，由业务承办部门选择准合同对象。在合同订立前，业务承办部门组织相关部门充分了解合同对方的主体资格、信用状况等有关情况，确保对方当事人具备履约能力。 至少应包括以下内容： （1）具备签署合同的资格，能以自身名义独立对外签署合同； （2）涉及专营许可或法律法规有资质(等级)要求的，应具备相应的有效许可证书、资质（等级）证书等； （3）合同签署人，应具备真实有效的法定代表人身份证明或授权委托书； （4）履约信用记录良好； （5）其他与合同签署、履行相关的情况。 B2节点：合同谈判、合同评审 业务承办部门在授权范围内，组织相关部门与初步确定的准合同对象按照自愿、公平原则，磋商合同内容和条款，明确双方的权利义务和违约责任。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与。加强合同谈判的保密工作，必要时签订保密协议。 业务、法律、技术、财务等专业人员应对谈判中涉及的相关内容提出专业的意见或作出说明。 B3节点：合同文本拟订 合同谈判后，业务承办部门根据协商谈判结果，拟订合同文本，合同文
关于管理的读后感 关于管理的读后感（一） 一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。 当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论着作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。 黑格尔说得好;;理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克;韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体
的、基本的、概括感受。我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说;;我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多着名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方；而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗？“不拘一格”是什么意思？那就是打破门户、等级与辈分之见嘛！再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨；“以
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
成都市兴城投资有限公司合同管理工作流程及办法
目录 一、成都市兴城投资有限司担保管理办法（讨论稿） (2) 二、成都市兴城投资有限公司合同款项支付管理办法（讨论稿） (7) 三、成都市兴城投资有限公司建设工程变更管理办法（讨论稿） (41) 四、成都市兴城投资有限公司工程结算管理办法（讨论稿） (48) 五、成都市兴城投资有限公司建设工程合同管理办法（讨论稿） (71)
成都市兴城投资有限司担保管 理办法（讨论稿） 第一条目的 为了加强各类担保管理，规避政府投资工程项目风险，确保政府投资工程项目顺利实施，制定本办法。 第二条分类 根据公司现有管理办法，工程担保主要有以下两种形式：一是以不可撤销的银行保函出具的担保；一是以现金方式提交的担保。预付款担保、履约担保可采用银行保函形式提交。为遏制恶意低价中标，凡低于本办法规定的基准值中标的，中标人须以现金方式向公司缴纳中标价与基准值1～数倍的差额，作为项目实施的差额现金担保。 第三条保函管理 1、公司财务部负责各种银行保函的管理，会同相关部门制定银行保函格式，拟订银行保函条款，审核保函提供方所提供的保函内容、金额，并负责向银行查证保函的真实性，在满足合同条件下办理保函释放手续。 2、保函出具机构资格认定范围：国有商业银行和经中国人民银行批准成立的地方商业银行支行以上（含支行）机构，涉外保函遵循国际惯例，但银行的选定须满足可查证保函真伪的要求并经发包人认可，凡不能满足发包人查证保函真伪的，保函均不能被确认有效。 3、保函的有效期按下列方式在招标文件中载明： a.预付款保函（任一条件）
①预付款在工程款或货款支付中抵扣完毕之日。 ②至合同价款结算完毕之日。 b.履约保函（任一条件） ①至竣工验收合格后14日。 ②合同工期在1年及以内的，为合同工期加3个月；合同工期在1年以上、2年及以内的，为合同工期加6个月；合同工期在2年以上的，为合同工期加12个月。 4、保函金额按招标文件规定的公式计算。 5、保函的办理程序： a.确定中标单位后，招标事务部负责填制保函办理通知书一式两联，一联随中标通知书和中标须知交中标单位，一联交财务部。 b.保函统一由财务部负责收集，由财务部审核并向银行查证真伪后存档，并出具保函签收条（回执），该签收条一式三联，一联交中标单位，一联交合同事务部，一联交项目部。 c.中标单位保函办理、提交由项目部负责督促，未按期办理担保的，合同无效。 d.工程延期的，保函应办理延期手续，财务部负责在保函到期前两个月通知项目部，项目部根据工程实际情况要求承包人办理保函延期手续，未按要求办理延期的，暂停工程进度款支付。 6、保函的释放程序： a.履约保函：承包人履约满足下列条件时，即可提出申请，项目部审核符合合同条件和履约保函载明的条件后，按工程款节点支付签审流程审批，财务部凭审批表和保函签收条办理释放手续。如
企业流程管理读后感 首先感谢公司领导能组织我们学习企业流程管理文章，从中让我更加了解到企业流程管理的重要性，更好的去学习流程管理方面的知识。作为企业的一名员工，在读完这篇文章后，将我的一些想法和体会向在座的领导汇报，若有不妥，望在座的领导给予批评、指正。 认真阅读完该篇企业流程管理的文章后发现，企业流程管理是一门很重要的学科，更是一个发展中企业员工的必修课。企业流程管理中的流程是企业正常运行的基础，运用企业管理流程是对企业在日常运行过程中进行风险控制、成本控制、提高员工的工作质量、提高员工的工作效率、提高企业对市场的反应速度，最终目的就是为了提高客户的满意度和企业在市场竞争能力以及企业在市场中的知名度，达到企业在运行过程中获得市场利润的最大化和提高市场份额的占有率，从而达到企业通过经营管理方法获取更高的经济效益目的。 作为我个人的理解，积极运用企业流程管理中的再造模式，能明确企业流程趋势，提高企业总体绩效。根据文章中所指出的企业流程中最主要管理流程为“对外，我们面向客户，提高业务流程的效率；对内，我们面向企业目标，提高管理流程的效率，控制总体效率的平衡”，都是对围绕企业目标来实现企业总体绩效。我个人觉得企业需结合流程的管理方式方法，针对流程管理模式中各个层面和各个阶段制定出符合企业实际流程管理的计划，这样对企业各职能部门、对员工、对与企业息息相关的各级人员，都需要明确自己努力方向，明白自己所做
的工作，了解每一项工作内容，这样才能符合企业总体发展的目标。 传统的管理模式在企业中多少有一些残留影响，为此必须有所突破，运用企业流程中各项工作的策略，树立以客户为中心的理念，在流程中人人都具有共同奋斗目标。积极运用企业文化氛围指导工作，运用绩效考核检查工作，培养自己在企业中主人翁思想意识。为本部门员工搭建积极向上、努力进取的平台，树立一种以业绩赢取自身在企业生存价值的思想氛围。从根源上激励部门员工、调动部门员工的积极性，从而实现企业文化的落实。在市场激烈竞争的形势下，保证本部门工作流程落到实处，有组织、有计划、有管理的提高部门工作效率，树立以“顾客第一”为原则，将企业在市场大潮中推向更高的辉煌。 作为工程部是企业的一个职能部门，我们在工作中将努力结合工程管理塑造流程化模式。对本部门工程管理流程作进一步梳理，完善内部机制，充分发挥每个人的积极性与主动性，以多种形式加强部门与员工、部门与协作单位之间的沟通，运用公司的企业文化为企业大目标2#生产线上马做出贡献，并在工程管理中积极控制企业投资风险、降低工程造价成本、提高工程管理效率，为提高企业总体绩效的业绩而加倍努力工作。 工程部 2012.3.28
招投标管理规定 第一章总则 第一条为了规范招标投标活动,维护集团利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权利,提高经济效益,保证项目质量,特制定本规定。 第二条招投标工作原则: 1、透明公正原则:招标过程必须有充分的透明度,各部门积极配合、全面沟通,杜绝暗箱操作。 2、充分竞争、择优中标原则:保证招标具有充分的竞争性,公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。 3、廉洁奉公原则:所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁,不得利用职务、职权之便谋求私利,任何个人不得影响招标进行客观公正的评价。 4、维护信誉原则:选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正,树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 5、保密原则:各单位的投标文件、评标过程、定标意向,都是公司的重要机密,不得泄露或作不当承诺。 第三条由经营部负责地产公司所有招标活动的组织工作,物资部、工程部、设计主责人、财务部、销售策划部等根据实际需要参与招标管理活动。 第二章招标系统组织职能 第四条职能:
1、招投标领导小组:公司招标工作的最高决策机构,拥有对公司内一切招标事项的终决权,指导及监督招标工作系统内各执行单位的工作。 2、招标领导小组成员:包括总经理、常务副总、经营部经理、工程部经理、财务总监、销售部经理、设计主责人、物资部经理。总经理为组长,常务副总为副组长。所有成员的职责:负责招标计划的审核、招标文件的审查、投标单位考察结果的审核,组长、副组长参与开标、评标、议标、定标会议并拥有审查决策权。 3、集团审计部:公司招标工作的监督机构,确保公司内所有招标活动在公开、公平、公正的前提下展开。 4、经营部、工程部:作为招标工作组织部门,负责编制招标计划、发标、接标及资料归集整理等日常事务工作。具体负责公司各项招标工作的开展和落实,通过发标、截标、开标、评标、议标、定标等系列工作,选定价低质优的中标单位。统筹、协调、督促各技术部门进行招标前的方案确定和招标中的技术考查、技术标经济标评定等工作。 5、设计主责人:技术总协调,负责相关专业技术方案的优化及把关、解决技术争议问题。 6、各部专业技术人员:具体负责招标立项报批、设计和审核招标设计方案、投标队伍技术考查和技术标、经济标评定等工作。 第五条定标抉择权: 对各招标项目,在按照招标程序操作后,根据公司招标、评标、定标原则,将初步定标结果逐级报常务副总审核总经理审批。 第三章招标系统工作范围及工作职责 第一节工作目标
一投标的前期工作 1 查询招标公告，获取招标信息 2 到工程交易中心办理交易证 （1）办理交易证的两种形式： 1）准入制 2）会员制 3 成立投标组织 公司进行工程投标工程时，要组织一个强有力的、内行的投标班子，其成员包括经济管理类人才、专业技术人才、商务金融类人才、合同管理类人才。 4 投标的决策 该投标决策包括两个方面：其一，针对项目招标时投标还是不投标；其二，投标人如何采用策略和技巧。投标决策的正确与否，关系到能否中标和中标后的效益，关系到施工企业发展前景和职工的经济利益。 二．购买资格预审文件，编制资格预审申请 1 决定投标后，投标人购买资格预审文件 2 编制资格预审申请的主要内容 （1）编制资格预审申请函 （2）法定代表人的身份证明 （3）授权委托书 （4）申请人基本情况 （5）近年财务状况 （6）近年完成的类似项目的完成情况 （7）正在施工的和新承接的项目情况表 （8）近年发生的诉讼及仲裁情况 3 资格预审申请文件的装订、签字 申请人按本章的相关要求，编制完整的资格预审申请文件，用不褪色的材料书写或打印，并由申请人的法定代表人或其委托代理人签字或盖单位章。资格预审申请文件中的任何改动之处应加盖单位章或由申请人的法定代表人或其委托代理人签字确认。签字或盖章的具体要求见申请人须知前附表。 资格预审申请文件正本一份，副本份数见申请人须知前附表。正本和副本的封面上应清楚地标记“正本”或“副本”字样。当正本和副本不一致时，以正本为准。 资格预审申请文件正本与副本应分别装订成册，并编制目录，具体装订要求见申请人须知前附表 三报送资格预审申请文件 1 资格预审申请文件的密封和标识 资格预审申请文件的正本与副本应分开包装，加贴封条，并在封套的封口处加盖申请人单位章。在资格预审申请文件的封套上应清楚地标记“正本”或“副本”字样。 2 资格预审申请文件的递交 （1）申请截止时间：见申请人须知前附表。 （2）申请人递交资格预审申请文件的地点：见申请人须知前附表。
天水嘉讯网络科技有限公司合同管理制度及流程 <第一版> 天水生活网 二〇一四年一月二十四日
目录 第一节目的 (1) 第二节适用范围 (1) 第三节合同管理部门及职责 (1) 第四节合同时间流程具体规定 (2) 第五节合同具体要求 (3) 第六节合同的变更、解除合同（产品的下线） (5) 第七节无效合同 (6)
第一节目的 第一条为规范公司合同管理、防范与控制合同信息正确性，将有效团购信息全面的展示给消费者，明确自己的岗位职责，特制定本规范。 第二节适用范围 第二条本规范适用于天水嘉讯网络科技有限公司对外签订、履行的建立民事权利义务关系的各类合同、协议等；包括团购合同、口碑合同、广告合同、建站合同等。 第三节合同管理部门及职责 第三条总经理负责法定代表人授权委托书的签署，资产转让合同、借款合同、房产租赁合同、对外担保合同；以及涉及资产、大额借贷经营合同、财产处理等合同的审批。市场部经理负责团购合同、口碑合同、广告合同、建站合同等经济合同的审批，出现特殊情况合同可向总经理请示；编辑部负责合同信息的编辑审核上线；行政部负责合同发放、盖章、归档、备案和管理，监督检查合同履行执行情况，对履行中出现的重要问题进行分析，提出修改意见。 第四条相关部门的主要职责： （一）业务员负责合同洽谈协商起草签订工作。
（二）业务员签订好正式合同后和商家约定拍照时间，应告知商家拍照基本内容，友好提醒商家安排好拍照所准备的物品。 （三）市场部经理负责合同的答疑、审核工作。 （四）编辑部负责合同信息的编辑（拍照、图片处理、文字编辑）审核上线工作； （五）编辑部在产品上线前一天为市场部提供产品菜单、商家账号和兑换密码； （六）业务员在产品上线前一天负责将菜单、账号、密码提供给商家，并教会兑换流程； （七）财务部门负责按期给商家打款工作，及时报送合同打款情况报表及有关资料提供给市场部； （八）行政部负责合同的归档管理工作。 第四节合同时间流程具体规定 第五条合同正式签订交至行政部起为合同开始流通时间，合同流通时间为2天。编辑部自接到合同起在流通时间范围内合理安排工作流程（拍照时间、图片处理、上线审核）按时将产品上线，不得随意延期。 第六条如出现产品需及时上线的特殊情况（即加急上线合同），需业务员向部门经理请示，部门经理审批，市场部必须提前一小时以书面形式告知行政部，行政审核，编辑部接到行政部加急书面通知，编
管理就是走流程读后感（一） ——通过流程管理提升企业发展 近期读石真语的《管理就是走流程》一书，感触颇深：以制度为保障，辅以流程管理，以体现管理的价值“节能、增效、增利”；流程管理的核心意义：员工职业化、企业自动化。它的存在是贯彻企业整个生命周期的，同时它也是始终动态变化的，需要不断迭代更新，才能贴合企业的发展并帮助企业产生更大价值。 1.流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期。只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。这也是一个企业运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素； 以企业战略制定流程管理的目标，以核心业务流程为准建立组织结构。通过理顺企业、部门、岗位的工作内容和涉及面，简化问题解决的步骤，缩短处理时间，提高工作效率。个人认为现在的工作流程需要根据企业发展现状结合部门构架和职责分工，对于出现的问题和工作需求的结果在流程上予以梳理，找工作的直接负责人，简单有效的对工作做好反馈和处理，这是此书要表达的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有责任感、紧迫感，工作才会更有效率和执行力。 2.优化流程：高效节能、解放管理者。通过流程管理，撤销没有必要程序，减少成本浪费，优化岗位职能，让员工做事有章可循，有的放矢，充分认识到工作需要达到的结果，避免重复性工作和不知所以的蛮干； 优化流程的前提是要对整个业务流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和时间—这是对管理者的要求；同时流程的优化不要局限于部门，要打通不同部门之间的“墙”，形成互通，彼此配合，发挥流程管理的最大效力；例如：现在工作中对于常用办公用品（单价较小）是否可以下放到各部门自己采购，既体现了跨部门流程优化，又节省了采购时间，同时避免了部门需要而库存没有的尴尬； 优化流程过程中更需要培养跨职能的优秀员工，即员工需要掌握有工作对接关系部门的基础知识，这样的员工越多，企业跨部门的流程管理就会更加流畅，执行力自然就会提升，这也体现了公司现在一人多职、一人多能的人员优化要求。 3.在流程优化的过程中，需要规范考核与奖惩，增强流程执行的内驱力。公司的绩效工资、奖金和年终奖都是绩效考核的内容，也是员工工作驱动力的来源，如何处理好绩效工资的系数以及奖金的额度，更是流程管理中奖惩的重要内容，用制度来替代人为因素也是流程管理的本意。 以上是我通过阅读《管理就是走流程》后的几点不成熟想法，(后续会继续研读此书中关于流程制定需要考虑的要素以及流程执行中把控的关键节点，结合自己实际工作中的一些实例和观点不断优化工作流程，主要是跨部门协作、绩效考核的内容方式以及流程的执行力提升辅助方式等，同时结合《麦肯锡金字塔原理》、《思维导图》等书籍拓展自己在流程管理上的认识，不断夯实自我管理功底，从而将管理方法转化为企业生产力，提升企业效益，其中
房地产项目招投标及全成本管理体系建立 主讲：黄星富 （助理林康：请看头像↗） 第一部分：房地产招投标管理4大实践 一、房地产领先的招投标组织架构与流程制度 1、房地产招投标职能部门的设置 2、集团与区域的采购模式分析 ?集团：运营中心管理职能 ?区域：区域公司的职能 ?龙湖集团与区域公司在采购战略、战术和技术上的分工 ?集团采购＆战略合作伙伴＆地区公司年度采购的区别 3、龙湖招投标职能部门的岗位人员设置 4、龙湖招投标职能部门与上下游部门的关系 二、3种招标方式的利弊及适用边界 1、龙湖的3种招标方式 ?邀请招标＆议标＆讯价（比价） ?龙湖对3种招标方式选择的标准
经典案例：“龙湖晶蓝半岛”景观示范区招标 2、3种方式的利弊和应用说明 三、龙湖的招投标全过程管理 1、龙湖地产招标基本过程经典案例：“晶蓝半岛”市政工程招标案例 ?龙湖关于招投标过程的配合 2、龙湖地产招标计划的编制 ?招标计划编制的10大要领经典案例：龙湖招标计划的编制?基于计划实施招标的5大意义 3、龙湖对分供方考察的2种核心方法 ?方法1：按项目特点制定考察标准经典案例：总包考察案例?方法2：参与考察部门积极配合完善真实的考察报告 经典案例：龙湖的考察报告 4、龙湖独树一帜的招投标启动会 ?招标小组的组成 ?招标的3大策略 ?招标周期预估 ?龙湖招标启动会会议记要7大核心要点 5、龙湖招标文件的编制 ?招标文件的标准化经典案例：龙湖招标文件讲解
?技术标编制的准确性对招标结果的影响 经典案例：市政招标技术标编制过程回顾（涉及景观同市政的分界线划分）?以目标成本为高压线的经济标编制 ?重要招标项目的招标文件说明和答疑 6、评标 ?评标4大原则和6种方法 ?对有意向单位发出的经济约谈 ?定标会经典案例：龙湖评标报告文本说明 ?合同签订与管理 四、谈判策略、谈判技巧与方法 1、谈判战略制定的4步曲 2、如何优先掌控谈判节奏 3、有效谈判的3种技巧 4、价格谈判的5大操作要领 5、谈判中需要避免的9个事项 6、价格谈判的5个步骤 7、价格解释的5大要素8、谈判过程中的“10要”和“10不要”9、有效谈判的7种成功标尺10、谈判的4大替代方式 第二部分：龙湖成本管理体系建设 一、龙湖成本管理原则 1、龙湖成本管理的目标 2、龙湖成本管理的基本内容
《工程招投标流程及管理办法》 2018年8月
工程招投标管理工作流程
工程招投标管理办法 目的： 为进一步规范集团公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，在保证项目质量、工程质量等要求的前提下，合理评估投标公司，选择与工程项目相匹配的承包商，保证开发项目的质量、工期，合理控制工程开发成本，提高投资效益，特制订本管理办法。 （注：成本合约部以下均简称为合约部） 1.适用范围 1.1本办法适用于集团公司开发项目中除当地政府招标办有规定的招标以外的所有工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询服务以及设备、材料供应的招标。其中金额大于20万元的工程施工、设计、监理、勘察、项目策划、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 1.2金额大于20万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。在采取直接委托或议标前，必须先经过招标决策小组批准。 1.3小于20万元的工程是否招标不作强制要求，可由项目公司采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。 1.4议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表同时报批（详见后附表一、二）。 1.5直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，《工程约谈记录》作为审批表附件同时报批。 1.6 异地项目公司参照本办法制定细则并经公司批准后执行。 2.招标原则： 2.1.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标决策机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作；选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。 2.2.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
房地产开发工作流程图
招投标管理流程
但是涉及的税种很房地产行业会计核算不向商业企业那么琐碎，它所涵盖的税种除生产销售及修理需要采取一定手段合理规避，多， 基本包括了国家税法规定的所有税修配行业缴纳的流转税增值税外，房地产开发公司从取得土地使用权起至开发销售完毕期间各阶段种。应纳各税种及各税种应纳税额如何进行核算做详细阐述。 一、土地使用权取得阶段：需缴纳契税、印花税（还有政府相关部门收取的交易费等），但有时土地转让方转让时会要求拿净值，而把按照税法规定应由转让方承担的营业税及附加、土地增值税等也要求对方承担。 （1）契税：是对在中华人民共和国境内转移土地、房屋权属时向承受土地使用权、房屋所有权的单位和个人征收的一种税。契税按土地使用权、房屋所有权转移时的成交价格为计税依据，基本税率为3%。应纳税额=房地产成交价格或评估价格×税率 （2）印花税：是对在经济活动和经济交往中书立、领受印花税暂行条例所列举的各种凭证所征收的一种兼有行为性质的凭证税。分为从价计税和从量计税两种。 应纳税额=合同金额×0.05%
注：印花税的缴纳贯穿房地产行业的各阶段，公司成立缴纳注册资本金的印花税，立账时账本印花税、土地取得时缴纳土地转让合同印花税，开发阶段缴纳各工程承包合同、广告合同的印花税，以及销售阶缴纳产权转移凭证的印花税等。 二、取得土地使用权后至房屋销售并交付使用之日止，每年缴纳土地使用税。 土地使用税：城镇土地使用税是在城市、县城、建制镇和工矿区范围内，对拥有土地使用权的单位和个人以实际占用的土地面积为计税依据，按规定税额征收的一种税。 年应纳税额=土地使用面积×单位税额 三、预售阶段：需缴纳营业税及附加，预缴土地增值税、企业所得税。（1）营业税：在中华人民共和国境内提供营业税条例规定的劳务、转让无形资产或者销售不动产的单位和个人，为营业税的纳税人。销售不动产应纳税额=纳税人销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用×5% （2）营业税附加税：城市维护建设税=营业税额×7% 教育费附加=营业税额×3%（3）土地增值税：是对转让国有土地使用权、地上的建筑物及其附着物并取得收入的单位和个人征收的一种税。土地增值税按照纳税人转让房地产所取得的增值额和规定的适用税率计算征收，纳税人转让房地产所取得的收入减除《条例》规定的扣除项目金额后的余额，为增值额。
招投标管理制度及流程 根据《中华人民共和国招标投标法》，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标： （1）大型基础设施，公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目； （2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目； （3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。 招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。 依法必须进行招标的项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。 招标投标活动及其当事人应当接受依法实施的监督。 有关行政监督部门依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。 传统的建筑、交通行业的招标，分设计阶段招标和施工阶段招标，而信息系统工程的招标通常只进行一次，承建单位中标后，其任务应包括方案设计、网络施工、系统集成及应用软件的开发，有关设备及软件的选购也应包括在招标范围内。 招标 《中华人民共和国招标投标法》规定，招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。国务院发展计划部门确定的国家重点项
目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。 招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。 招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件： （1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金； （2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量； （3）有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。 从事工程建设项目招标代理业务的招标代理机构，其资格由国务院或者省、自治区、直辖市人民政府的建设行政主管部门认定。具体办法由国务院建设行政主管部门会同国务院有关部门制定。从事其他招标代理业务的招标代理机构，其资格认定的主管部门由国务院规定。招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守本法关于招标人的规定。
第三章合同管理工作流程 一、合同管理的目的 《商品房买卖合同》及其一系列附件是客户与公司法律责任的载体，是保障双方利益的前提，所以《合同》合法、规范地签署是至关重要的，合同管理就是要按相关的规定，监控及执行《合同》的制订、签署、移交、存档等一系列的工作。 二、该项工作的联系部门：法务部、项目 部、财务部、银行、物业服务中心。 行政室内部衔接板块：价格板块、按揭板块、收楼板块、办证板块。 三、工作流程及时间安排 （一）前期准备工作流程
2、项目工作联系人上报，相关法律文件、流程、合同、合同附件及合同的填写范本应有法务部，以及项目部的签名确认。 （1）新项目必须至少提前4个月确定该项目与项目开发部（或同职能部门）的工作联系人、负责银行按揭及负责合同工作的人员名单并提交至销售管理部，由销售管理部将名单转送项目部、法务部，如有人员变更，要及时上报销售管理部（与项目开发部（或同职能部门）（或同职能部门）部和法务部沟通的人员可确定管理层1名、行政办1名）。 （2）开售前四个月下发通启至法务部、项目开发部（或同职能部门）、管理公司，通知楼盘开售的时间，及要求项目开发部（或同职能部门）在规定时间内制定《前期业务咨询》、<商品房买卖合同>及附件附录的调查表》、当地政府版本的《商品房买卖合同》。销售中心须收集齐备以上开发部提供
的所有资料及由销售中心填写，营销负责人签名确认《项目实体问题调查表》后方可发业务联系单至提供至法务部，以便法务部制定相关法律文件（部门负责人签名确定）。开售前一个月左右，法务部必须提供已确定的各项法律文件（合同的附件、补充协议、质量保证书和其它应付款项明细备注、委托办理权属登记协议书等），以便落单（提供电子文档及打印版）印制合同附件及《前期服务协议》、《临时管理规约》。 注：《前期物业服务协议》和《临时管理规约》的版本主要是由管理公司提供，版本必须有该楼盘管理公司负责人及律师负责人签名确认。 （3）新项目在开始进行项目筹备工作时就要开始收集当地的法律法规（如工商、物价、国土、项目开发部（或同职能部门）（或同职能部门）等行政部门的政策要求）并至少在开售前3.5个月提交销售管理部。各新项目在项目筹备或销售过程中要提高对地方行政法规的敏感度，密切关注、收集政策变化信息，及时上报或提交相关部门制定应对措施。 （4）新项目必须于开盘前四个月详细了解项目当地其他开发商关于公共基础配套设施（包括但不限于供水、供电、供暖气、供燃气设施）的惯常操作情况,以供本项目确定基础配套设施的交付标准等事宜提供参考。书
流程管理，初读这本书的时候，并是不很清楚流程管理指的是什么。当然也不清楚流程管理对我们这些公司的员工究竟有哪些帮助。但是几天下来，随着书中案例的点解，概念的说明，让我对流程管理有了一些不一样的认识。 首先，对于一个企业来说，完善的流程体制，是保证公司正常运作，提高员工业务效率的一个制度。简单的举个例子来说，一共企业中，每天有很多的费用支出。假设每个支出费用的担当都拿着自己填写好的票据找科长，次长，部门长签字的话，每个人的每项业务都要消耗很多的时间。如果公司有一个合理的流程，按照轻重缓急的顺序，摆放在指定的位置，再有指定的人员进行票据的传达，那么就可以大大减少员工工作的消耗时间。这只是将众多业务中的一项进行的流程标准化，就可以见到成果。试想，如果将公司所有的岗位都进行流程优化，那么所创造的企业效率是不可小视的！ 现在中国的企业大部分都都有剩余产能，现在的市场是一个供大于求的市场。那么在这么激烈的市场竞争下，如果让企业站在脚跟，创造更高效益就是重点。比如我们公司，现在现代，起亚对供应商都实行了二元化政策，这就意味着，以前那种吃老本的状态已经不在了。玄潭想在以前的基础上，保证这两个大客户的话，就要降低成本，提高品质。部件的价格以及人工费用，各个企业都差异不大。那么优化流程管理就很重要的，提高人员的业务效能。简单地说，优化流程管理之前，一份工作需要两个人8个小时才能完成。优化流程之后，通过流程的合理化，这份工作1个人8个小时就能完成。这就创造了价值，降低了生产成本。当然这种优并不是为了裁员，而是为了将节省下来的时间用到其他不完善的地方去。这样既降低了成本，有提高了效率。 那么很多人都在抱怨，流程管理没有办法有效地执行下去。其实，流程之所以没有执行下去，并不是人的问题，而是流程本身的问题。因为人是最不可控制的，会受自己情绪，意愿的影响，而且当面对制度转变的时候，大部分人的反应是抵触的情绪。这样更不能够靠人来维持流程的执行。那么人不来执行，这个流程失去了本身的意义，当然就无法推进下去。要想一个流程能够彻底的贯彻下去，那么流程的设计很重要。书中举了这样一个例子：一群老鼠为了躲避猫的猎杀，决定在猫的脖子上挂了铃铛，这样猫走到哪里，铃铛响到哪里，老鼠们就能及时躲避了。注意咋一看还是不错的，可是他们就忽略了一个很重要的问题，那就是谁来把铃铛挂到老鼠脖子上呢？这样一个无法执行的流程本身就有问题。 很多流程管理之所以失败，就是因为他们制定的流程完全没有考虑到执行力的问题，只是一味的理想化，执行之前也没有对这样的流程绩效目标进行评估。这样的流程管理，必然是要失败的。 那么在我们企业当中应该如何有效的推行流程管理呢？看完这本书，我有了一些小小的个人见解。首先，我认为，指定流程不应该由管理层才独断的进行，更不应该由某一个部门进行。流程推行之前，首先要召集相关的人员进行前期的绩效评估及可执行性分析。参加的人员不能单单是考虑公司的立场的高层，也要有负责传达监控的中间管理层，更要有实际执行实施的工人层。这样从构思到监控，再到执行，一整套的流程才能达到最好的效果。 所有成功的流程都应该强调所有者，简单的说就是流程所有者的定位，每个流程的对应负责人应该知道自己所在的位置应该做什么。流程由谁来设计，由谁来推动实施，由谁来绩效评估和考核都应该分工明确。并且应该赋予对应流程所有者的权力。 那我们公司来举例的话，就像生产线，那个工人做那道岗位，对应的岗位操作速度和注意事项是什么，发现那种问题应该如何处理。流程管理就和这流水线生产是一样的道理。只是单单的出制度，那么大家并不觉得这件事情和自己关系。和自己无关的事情，当然也不会用心去做。连执行者都不认真去做的话，这样的流程管理还有继续下去的意义吗？ 就像我们公司现在做的3定5S管理，出发点本身是好的，当公司发展到一定阶段的时候，内部的整理整顿就体现了一个公司的员工的整体素质，也是企业形象的一种体现。但是在执行的
房地产工程招标采购管理全流程 房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集 2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐；
6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件： 1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。 3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。