第一章、管理活动与管理理论
一、管理的定义
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）载体是组织；（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。
二、管理职能、表现形式、相互关系
管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。
三、管理者角色与管理者技能
（1）人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色：监督者角色，传播者角色和发言人角色。
（3）决策角色：企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。
（1）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。
（2）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
（3）概念技能：产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。
四、外国早期管理思想
（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）(5) 巴贝奇的作业研究和报酬制度 (6) 亨利·汤的收益分配制度(7) 哈尔西的奖金方案
1.亚当?斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素
（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；
（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。
（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在某一特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明。
2.所有权与管理权分离对管理有何意义
（1）独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理既是一种活动，又是一种职业。
（2）随着管理权和所有权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的发展奠定的基础。
（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
3.巴贝奇将工人的收入分为几部分
（1）按照工作性质确定的固定工资；（2）按照对生产率的贡献而分得的利润；（3）为增进生产率提出建议而获得的奖金。
4.收益分享制度的具体方法
（1）每个员工享有一种“保证工资”；（2）每个部门按照科学工作方法制定工作标准，并确定生产成
本，该部门超过定额时，由该管理阶层和部门职工各得一半；（3）定额应在3—5年内保持不变，以免降低工资。
五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征
1.古典管理理论
（1
泰罗的科学管理理论：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。
工作定额
①把工人的操作分解为基本动作，对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间。
②同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，得出最有效的方法作为标准。
③将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，确定完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。
吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。
甘特最重要的贡献是是创造了甘特图，另一贡献是提出了计件奖励工资制。
（2）组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构。
法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理的14条原则。
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。所谓“经营”，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大成果，从而实现组织的目标。管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理的14条原则：分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。（等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺序和信息传递途径。）韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。（权威的三种类型：各人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。）巴纳德管理理论的贡献主要表现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。非正式组织这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础
巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些
（1）建立并维护一个信息系统（2）促使组织中每个人做出贡献（3）明确组织的目的
巴纳德认为对正式组织来说，其存在和发展的条件有哪些
（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通。
2.行为管理理论
（1）梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。该学说主要有以下内容：①工人是社会人、而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（2）行为科学的蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛的需要理论，麦克雷戈的XY理论，赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论等。
3.数量管理理论
产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。内容主要包括：运筹学、系统分析和决策科
学化。
4.系统管理理论
是指运用系统理论中的范畴和原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
5.权变管理论
其核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。
6.全面质量管理
其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：①关注顾客。
②注重持续改善。③关注流程。④精确测量。⑤授权与员工。
非正式组织
企业成员在共同工作的过程中，相互之间会产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。（正式组织以效率为主要目标，非正式组织以情感为主要目标。）
决策科学化（09年）
决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
何谓再造（采取再造方法的结果：公司规模的缩小和外包业务的增多）
对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度）上取得重大突破。再造首先确定公司必须做什么，然后确定如何做。再造不把任何事情想当然，它对“是什么”有所忽视，而对“应该是什么”相当重视。
第二章、道德和社会责任
一、道德及四种道德观
道德通常是指那些用来辨明是非规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。
功利观：决策要完全依据其后果或结果做出。功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。
权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织而言的）：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。
公平观：要求管理者按公平的原则行事。按公平原则行事，也会有得有失。得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。
综合观：主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。这种道德观综合了两种“契约”：（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；（2）适用于特定团体里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业道德观与其他三种的区别在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。
二、崇尚道德的管理的特征
（1）把遵守道德规范看作责任；（崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。）
（2）以社会利益为重；（不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。）
（3）重视利益相关者的利益；
（4）视人为目的；（崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。）
（5）超越法律；（6）自律；（7）以组织的价值观为行为导向
三、影响管理者道德行为的因素
（1）道德发展阶段：人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。
前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；
惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；
原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。（受个人用来辨别是非的道德准则的影响。）
（2）个人特征：有两个个性变量影响着个人行为。这两个变量是自我强度和控制中心。
自我强度用来衡量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准来指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
（3）结构变量：号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。
（4）组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。
（5）问题强度：①行为造成的伤害越大②越多的人认为行为是邪恶的③行为发生并造成实际伤害的可能性越高④行为后果越早出现⑤观测者感到行为的受害者与自己挨得越近⑥行为后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
四、提升员工道德修养的途径（10年）
（1）招聘高道德素质的员工
（2）确立道德准则（组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。）
（3）设定工作目标（员工应该有明确和现实的目标。）
（4）对员工进行道德教育
（5）对绩效进行全面评估（不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。）
（6）建立正式的保护机制（使员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。）
五、社会责任、社会义务
如果一个人企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上的最低要求。只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。
六、两种社会责任观
古典观：主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至
于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。
社会经济观：主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责。
七、社会责任与利润取向
（1）古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。在古典观那里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中自然给社会带来最大的福利。
（2）社会经济观所指称的企业社会责任范围很广，它包括了所有利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。
第三章、全球化管理
一、国际化经营的概念（07年）
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
跨国界的经营活动的方式：
商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。
二、国际化经营的发展阶段
1.历史发展的角度
初始发展阶段。从19世纪至第二次世界大战之前。活动方式以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少，涉及的国家和行业十分有限。
高速发展阶段。第二次世界大战以后到20世纪80年代。科技迅猛发展、国际分工不断深化、世界市场不断扩大，跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为国际化经营的主导方式。
全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
2.企业发展的角度
出口阶段。出口贸易通常是一个企业走向世界的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。在这一过程中，出口面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。
非股权安排阶段。特许经营、技术转移、合同制造等多个非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制等以对企业国际化程度加深所带来的挑战。
直接投资阶段。企业的国际化经营不再仅仅是以一般商业利益为目标，主要通过生产的国际化，实现全球范围资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益的最大化。
三、国际化经营的特征
跨国界经营。（政治和法律制度不同、经济环境不同、文化冲突）
多元化经营。（可以降低国别风险）资源共享。（资产、专利、商标及人力资源）
全球战略和一体化管理。（国际企业管理的一体化的表现在，一方面通过分级管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏）
四、国际化经营的动机（07年）
(1)利用优势能力
如果企业拥有较强的竞争优势，
优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的
营的基础。（所有权优势是国际化经营的前提。）
所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、营销技能和管理技巧等。
内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。
区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。
(2)占领日益增长的世界商品和服务市场。特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。
(3)获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业间的分布是不平衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。
(4)抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。
(5)对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。
五、国际化经营的环境要素
政治与法律环境1.国家政治体制；2.政治的稳定性；3.政府对外来经营者的态度；4.本国与东道国之间的政治和经济联系；5.法律环境。
经济和技术环境 1.经济体制和经济政策；2.经济发展水平及其发展潜力；3.市场规模及其准入程度；
4.科技发展水平；
5.社会基础设施。
文化环境1.权力距离；2.不确定性的避免；3.个人主义或集体主义；4.男性化或女性化。
自然地理环境（自然资源、地理位置、地形、气候等因素）
文化因素。是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。反映各国文化的几个指标：
权力距离。在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，即存在着权力等级。有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会，反之，称之为“低权力差距”的社会。
不确定性的避免。任何一个社会，对于不确定的、含糊的情感，都会感到一种威胁。但是，不同的民
族、不同的国家或地区，对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。
个人主义或集体主义。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则是指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往是以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的照顾，但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。
男性化或女性化。这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。一般地说，一个社会对“男子气概”的评价越高，其对生活数量的追求越要超过对生活质量的追求。
六、国际化经营环境的评估
1.评估体系中指标的设置原则（09年）
系统性和目的性。因国际经营环境受不同层次、多种因素的综合影响，所以在设立评价指标时要有系统性，能够反映不同层次因素间的内在联系。此外，由于国际经营方式的多样性和差异性，穷尽所有因素是不可能的，因此要注意有针对性地选取相关指标。
客观性和可比性。指标设计要本着客观性的原则，如果不可避免采取主观指标时，也要保证这些指标在测量时的可信度。同时，这些指标的含义要明确和可度量，能够为各评价单元的分析提供依据和标准，以便于比较和选择。
差异性原则。要选择一些对经营环境影响程度较大的因素和指标，而影响程度小的因素和指标通常只作为辅助参考。
2.“冷热”分析法（10年）
3.等级尺度法
首先根据各因素表现程度的不同，分别将这些因素细分为若干种情况；参考每个因素的重要程度，定出从最差到最好的各种情况的分值标准；然后根据东道国投资环境的实际程度，对各项评分，并合计总体评分；根据评分结果，评判东道国投资环境的优劣和类型，其中总分越高的国家，投资环境越好，反之越差。
优点：将定性问题加以定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。
缺点：主要考察了外国投资者在生产经营过程中直接投资与投资使用有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。
4.多因素评价法
从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。投资环境因素分成11类：即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。每一个因素又有一系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。
优点：是一个较一般的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。
缺点：由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资动机考虑较少。
七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略（09年）
国际模式（09年）。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。
多国模式。全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多过模式下，每个子公司是一个自治单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。优点：允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品
和服务很少在子公司之间相互转移。缺点：较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也有母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。
全球模式。全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采取这种方式。采用全球模式的公司通常在成本较低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
跨国模式。全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织形式——跨国模式。特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量喝广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地进行全球集成的生产体系。
第四章、信息与信息化管理
一、信息及其特征
1.信息、信息与数据的关系
信息：数据经过加工处理后得到的结果。
信息和数据是两个既有联系又有区别的概念。
数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形等。
数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。
信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
2.如何评估信息（07年）
首先分清哪些信息是值得收集的，哪些信息是不值得收集的。其次，比较收集获取信息的成本和收益，包括所有有形的成本和收益，以及无形的成本和收益。
有两类信息不值得管理者去获取：一类信息的收益较高，但其获取成本更高；另一类信息的获取成本较低，但其收益更低。
3.有用信息的特征
高质量：质量是信息的最重要特征。质量方面的要求又可细分为以下几方面的要求：
①高质量的信息必须是精确的。②清楚是高质量信息的另一要求。③高质量的信息是排列有序的。④信息传递的媒介对质量有重要影响。
及时：及时的信息有以下几方面的要求：①管理者一有需要就获得信息，是对及时的信息的首要要求。
②信息要反映当前情况。③信息要频繁地提供给管理者。
完全：信息的完全性有以下几个方面的要求：①信息的范围必须足够广泛。②简洁和详细是完全性的另外两个要求。③只有那些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供。
二、信息管理工作
1.信息的采集
管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
为了使信息采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：
明确采集的目的：在任何情况下，信息的采集都是为了实现组织特定时期的特定目标，也就是说，信息的采集具有目的性。
界定采集的范围：这包括采集的对象范围、时间范围、空间范围。
选择信息源：信息源的选择对信息的采集至关重要，不同的信息源具有不同的特征，所提供的信息的种类和质量可能不一样。（根据信息载体的不同，可将信息源分为四大类：
文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源）
2.信息的加工
对采集来的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
信息加工的步骤：
鉴别。确认信息可靠性的活动。（鉴别的方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法）
筛选。在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。（分四部进行：①真实性筛选②适用性筛选③精约性筛选④先进性筛选）
排序。对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的特征对信息进行划分的活动。
初步激活。对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。
编写。是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写。
筛选与鉴别的区别：
筛选与鉴别是两种不同的活动。鉴别旨在解决信息的可靠性问题，依据的是与信息有关的客观事实；而筛选旨在解决信息的适用性问题，依据的是管理者的主管判断。鉴别中被确认可靠的信息，未必都被保留；而鉴别中被确认可疑的信息，未必都被剔除。
3.信息的存储
信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
信息的存储的三层含义：
（1）用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；
（2）对这些载体进行归类，形成方面人们检索的数据库；
（3）对数据库进行日常维护。使信息及时得到更新。
信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。在这些环节中应注意：
（1）准确性问题：对信息进行记载、登录时，要做到内容准确、表达清楚、结构有序；
（2）安全性问题：要保证信息在存储期间不会丢失与毁坏；
（3）费用问题：信息的存储应尽量节约空间，以节省费用；
（4）方便性问题：使用方便和更新方便。
4.信息的传播（09年）
信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。
信息传播与大众传播的区别（09年）：
（1）目的更加具体：大众传播的目的是向社会公众传播各类信息。组织中的信息传播是管理者为了完成具体的工作任务而进行的有意行为。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为，以保证传播目的的实现；
（2）控制更加严密：大众传播只对传播过程进行控制，对受传者的控制是间接的。主要的控制工作体现在提高信号的质量，分析受传者的心理等。组织中的信息传播除进行以上这些控制之外，还要直接、严密地控制受传者的行为，以保证传播目的的实现。
（3）时效更加显著：大众传播虽然强调传播时效，但如果传播不及时，传播者所受的负面影响是有限的。对组织中的信息传播来说，如果在被管理者需要按某种信息去行为或者不行为时，或者在决策过程中需要某种信息时，该信息没有传播到位，就会造成直接损失。
导致信息畸变的原因：
（1）传播主体的干扰：在组织中，传播主体可能为了私利，故意歪曲、扣押信息，报喜不报忧；或者受自身理解与表达能力、心理状态的影响，无法正确把握信息的内涵，无意中造成信息失真；或者由于工作能力低下，不能及时处理信息，造成严重积压。
（2）传播渠道的干扰：组织的信息传播渠道有外部的，也有内部的。对于内部的正式传播渠道，如果机构庞杂、层次繁多，上层管理者的信息往下传播时，每经过一个层次，信息就要受到该管理者的一次综合，并根据自己的理解再传播出去，这样不仅导致传播速度慢，而且每一次综合和理解都不能保证信息完全不变。组织的信息传播系统部健全、分工不明确、责任不清，也会影响传播速度，造成信息传播中断。
（3）传播的客观障碍的存在：客观障碍主要有自然语言的障碍、学科专业知识的障碍、传播技术迅速更新造成的障碍等。自然语言的障碍包括外国语言、方言的障碍；学科专业知识的障碍是指对学科专业的不熟悉可能会妨碍有关主体理解信息的真实含义，因为有些信息在表述中不可避免地会用到某些专业知识；现代传播技术更新较快，来不及学习与掌握也会构成障碍。
5.信息的利用
有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
信息的利用过程通常包括以下步骤：
（1）管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
（2）对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
（3）如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
为了更好地利用信息，管理者应努力做到：
（1）善于开发信息：信息开发包括外延式开发和内涵式开发。外延式开发是指对信息源和信息渠道的开拓与发掘，以便获取更多的信息。内涵式开发是指对已经掌握的信息进行深度加工、重组、激活，以产生新的信息或更具有价值的信息。只有开发出更多、更好的信息，组织的信息管理工作才能上一个新台阶。
（2）为信息价值的充分发挥提供组织上的保证：信息被正确传递到正确的人手中并被正确的利用，需要经过多道环节，并消耗一定的资源。这意味着管理者应该在组织结构设计、资源分配、人员安排等方面为信息的利用创造条件。
（3）用发展的眼光看待信息的价值：应认识到一些信息可能随着时间的推移和事物本身的变化而变得不再有用，而另一些信息，可能随着客观形势的发展而变得更有价值。
同样，为了更好地利用信息，管理者应努力避免以下现象的发生：
（1）信息孤岛：由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时它也是组织肌体不健康的表征。
（2）信息过载：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困然，感到无所适从。为了避免这种现象，管理者应鼓励下属提供精炼的信息，同时在组织设计时适当地分权与授权。
6.信息的反馈
指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。
（1）反馈信息真实、准确：不仅要求信息是真实的，还要求管理者正确理解反馈信息。
（2）信息传递迅速、及时：反馈信息的传递迟缓会影响控制措施的及时实施，使管理工作中的问题得不到及时解决。
（3）控制措施适当、有效：在较快地得到质量较高的反馈信息的前提下，管理者就有可能采取切实有效地控制措施，确保信息管理工作卓有成效。
信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈和控制
三、企业信息化管理的发展
1.开环的物料需求计划（MRP）
企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。
MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。
MRP的依据：（1）主生产计划(MPS)；（2）物料清单（BOM）；(3)库存信息。
缺陷：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。
2.闭环的物料需求计划（MRP）
除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP。
3.制造资源计划（MRPII）
企业由原来以产品为对象的管理进入到以零部件为对象的管理。
4.企业资源计划（ERP）（08年）
其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
财务管理模块：会计核算、财务管理（财务计划、财务分析、财务决策）
生产控制模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、标准制造。
物流管理模块：分销管理、库存管理、采购管理
第五章、决策与决策方法
一、决策的定义、原则、依据
1.决策的含义
决策是管理者识别并解决问题或者管理者利用机会的过程。
（1）主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。（2）本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）目的是解决问题或利用机会
2.决策遵循的原则和依据
决策遵循是满意原则，而不是最优原则。（1）组织内外存在的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。决策的依据是适量的信息。
二、决策理论
1.古典决策理论
古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。
（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。
（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的。忽略了非经济因素在决策中的作用。这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
2.行为决策理论
西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切的说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”和“满意度”原则。
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策者起着更为重要的作用。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
三、决策过程
（1）诊断问题（识别机会）
在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它。
（2）明确目标
所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。（根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。）
（3）拟定备选方案
这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
（4）筛选方案
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。
（5）执行方案
管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（如何调动积极性：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制。②善于授权，做到责权对等。③设计合理的报酬制度。通过以上的工作，实现责、权、利三者的有效结合。）
（6）评估结果
用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标相比较，看是否有偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。如果偏差的产生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应当重新回到前面四个步骤，如果发现偏差的产生由方案在执行过程中某种认为或非人为地因素造成，那么管理者就应当加强对方案执行的监控并采取措施。
四、决策的影响因素
1.环境因素（09年）
环境的稳定性：稳定——中低层管理者决策；剧烈变化——高层管理者决策
市场结构：垄断程度高——生产为导向；激烈的竞争——市场为导向
买卖双方在市场中的地位：卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件和生产能力；买方市场条件下，组织所做的各种决策的处发点是市场的需求情况。
2.组织自身的因素
组织文化、组织的信息化程度（对决策效率的影响）、组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质
问题的紧迫性、问题的重要性
4.决策主体的因素
个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险偏好型
个人能力：认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
个人价值观：对客观事物的描述—事实成分；对所描述的事物所做的价值—价值成分。
决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性，影响决策的成本。
组织文化如何影响决策
在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。其结果是，那么旨在维持现状的行动方案最终被选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。
在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。
决策问题的性质如何影响决策
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要。如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，这样的决策称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识，组织中的大多数决策均属于此类。
问题的重要性：问题的重要性对决策的影响是多方面的。
①重要的问题可能引起高层领导的重视，从而决策可得到更多力量的支持；
②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，群体决策质量可能更高；
③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。
五、决策的类型（09年）
从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策
从决策的起点看：初始决策和追踪决策
从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策
从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
业务决策（09年）：企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和工作效率的决策。
风险型决策：决策问题涉及的条件中有些事随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道他们的概率分布。
六、决策方法
1.定性决策方法
定性决策方法还有用武之地的理由：
①人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；
②当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；
③当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。
（1）集体决策法（优点10年）
头脑风暴法
特点：针对难以解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是：
①各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；
③鼓励独立思考，奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。
名义小组技术
在集体决策中，如果大家对问题性质的了解有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字材料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
德尔菲技术（步骤）
①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；
②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料；
③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络；
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（2）有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法（BCG矩阵）
经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力。业务增长率反映企业增长的速度，影响投资的回收期限。
①“瘦狗”型：市场份额和业务增长率都较低。只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。
②“幼童”型：高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。
③“金牛”型：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。
④“明星”型：市场占有率和业务增长率都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。
政策指导矩阵
该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。
2.定量决策方法
（1）确定型决策方法（线性规划）
线性规划的模型包含目标函数和约束条件两大部分。
（2）不确定型决策方法
小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。
大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。
最小最大后悔值法：
①计算每个方案在每种情况下的后悔值；
②找出各方案的最大后悔值；
③选择最大后悔值中最小的方案。
（3）风险型决策方法（最大期望收益准则+最大期望效用准则）
最大期望收益准则：解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。
最大期望效用准则与最大期望收益准则的区别：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是一种特殊的线性函数。
第六章、计划与计划工作
一、计划的定义
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。
二、计划与决策的区别与联系
决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，这是因为：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。
三、计划的性质
计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。
四、计划的类型
（1）根据时间的长短，长期计划和短期计划；
（2）从职能空间分类，业务计划、财务计划及人事计划；
（3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，战略性计划和战术性计划。
（4）根据计划内容的明确性标准，具体性计划和指导性计划；
（5）根据计划的程序化程度，程序性计划和非程序性计划。
战略性计划与战术性计划
战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其特点是：长期性、整体性。长期性：战略性计划涉及未来较长时期；整体性：战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
五、计划层次体系的基本内容
（1）目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。
（2）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化，为组织一定时期的目标和各部门的目标。
（3）战略:战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达对想要成为什么样组织的预期。
（4）政策：政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是说所有的政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。
（5）程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。
（6）规则：规则没有酌情处理的余地。她详细的阐明明确的必需行动或非必需行动，其本质是反映
了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。
（7）方案：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
（8）预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。
六、计划的编制步骤
（1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。
（2）认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效地通向对岸的途径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。
（3）研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。（演绎法和归纳法）
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。
（5）拟定和选择可行性行动计划：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。
（6）制定主要计划:拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。
（7）制定派生计划：基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。
（8）制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。
第七章、战略性计划与计划实施
一、战略性计划
应用于整体组织，为组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的首要内容
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
二、愿景和使命陈述
愿景和使命陈述包括两个主要部分：（1）核心意识形态；（2）远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。（核心价值观是组织持久的和本质的原则。核心目标是企业存在的理由和目的。）
远大的愿景由10—30的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
三、战略环境分析
1.外部一般环境
政治、社会、经济、技术、自然
2.行业环境
（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素
（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析
（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁
（4）买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素
（5）供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。
影响行业进入障碍的因素
（1）规模经济（2）产品差别化（3）转移购买成本
（4）资本需求（5）在位优势（6）政府政策
3.竞争对手
4.企业自身
企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
5.顾客（目标市场）
（1）总体市场分析。包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。
（2）市场细分。包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。
（3）目标市场确定。包括评价各细分市场、选择目标市场。
（4）产品定位。包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。
良好的细分市场的特征
（1）可测量性。即市场规模、容量和购买力可以测量；
（2）丰富性。即市场规模足够大且有利可图；
（3）可接近性。即市场可以有效地接近且能为顾客服务；
（4）可实现性。即企业有能力满足该市场的需求。
四、战略性计划选择
1.企业进行环境分析和战略选择的实质
战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
2.如何理解各种战略类型
（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
3.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验（09年）
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（5）延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。
4.企业可供选择的各种战略类型（08年）
基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚
成长战略I：一体化战略（前向、后向、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）
成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
战略联盟（08年）：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
五、计划的组织实施方法
1.目标管理
（1）基本思想：
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（2）过程：
①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
（3）目标的性质
①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；
⑦伴随信息反馈性。
2.滚动计划法
基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。
最突出的优点是计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。
第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。
3.网络计划技术、网络图
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。优点：
（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
（3）可事先评价达到目标的可能性。
（4）便于组织与控制。
（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
网络图及内容
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
网络图包括工序、事项和路线。
第八章、组织设计
一、组织设计、目的、任务
组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（系统、动态、权变式）
组织设计的内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。（纵向结构设计的结果—决策的层级化，横向结构设计的结果—组织的部门化。）
目的：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书。
二、哪些指标可以描述组织结构
组织结构：组织的基本框架，对完成组织目标的人员，工作，技术等所作的制度性安排。
复杂性：每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。
规范性：组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
三、组织设计的原则
（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
（2）统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级领导直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
（4）权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能因缺
乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织的健康运行。
（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部环境的变化而进行灵活的调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次和幅度、人员结构及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。
四、组织设计的影响因素
（1）环境的影响：一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。
（2）战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有和之适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术的影响：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，组织的设计需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。
（4）组织规模的影响：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期的影响：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
1.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；
（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；
（3）根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；
（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；
（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
2.四种战略类型以及相关的组织结构类型
（1）防御者型。组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固的发展，并据此防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。
（2）探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡不变化的环境之中，决策者需要不断的开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活的加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策权自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。
（3）分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不安定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而使收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。
（4）反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。
第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)
周三多第二版管理学名词解释和简答1 一、名词解释。 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。 道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。 有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。 量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。 所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论 需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。组织文化是组织在长
周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
管理学原理与方法(周三多第五版) （加◆◇符号为重点知识） 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：◆◇人类活动的特点◆◇ 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：◆◇管理的必要性◆◇ 1：资源短缺 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 3：高度专业划的社会分工 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。--法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育--毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。--1978赫伯特。西蒙 ◆◇管理的概念◆◇ a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：◆◇管理的职能◆◇ 计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 二：◆◇管理二重性◆◇ 管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。--管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节管理者的角色与职能 一：◆◇管理者的角色◆◇ 明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次◆◇管理者三种技能◆◇ （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能 第三节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：◆◇管理学的研究方法◆◇ 归纳法、试验法、演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 ◆◇中国传统管理思想的要点◆◇ 中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道--顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
第十四章控制与控制过程 一填空题 1.任何系统都是由＿＿联结在一起的元素的集合，元素之间这种关系就叫耦合。 2.财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的＿＿、＿＿、＿＿以及＿＿，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。 3.公开报酬的前提是＿＿，这种评价要求以＿＿与＿＿为依据。 4.控制的过程都包括三个基本环节的工作；＿＿；＿＿；＿＿。 5.＿＿是进行控制的基础。 6.＿＿是指对企业产品在市场上占有份额的要求。 7.产品领导地位通常是指＿＿。 8.企业的存续是以＿＿为前提的。 9.＿＿是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志。 10.＿＿是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立标准。 11．机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的＿＿。 12.＿＿是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。 13.＿＿使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结。 14.纠正措施的制定是以＿＿为依据的。 15.由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行大量的调整，这种调整有时被称为＿＿。 16.有效的控制应具有下述特征＿＿、＿＿、＿＿、＿＿。 17.纠正偏差的最理想方法应该是在＿＿，就注意到偏差产生的＿＿，从而＿＿，＿＿。 18.预测偏差的产生，可以通过建立＿＿来实现。 19.适度控制是指控制的＿＿、＿＿和＿＿要恰到好处。
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
管理学 第一单元总论 第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 （一）外国学者的定义 1、早期管理学者玛丽〃帕克〃福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。 2、斯蒂芬〃P .罗宾斯和玛丽〃库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。 3、帕梅拉〃S.路易斯、斯蒂芬〃H.古德曼和帕特丽夏〃M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。 4、沃伦〃R .普伦基特和雷蒙德〃 F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。 （二）中国学者的定义 1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（有三层含义） 2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 （三）综合定义（教材） 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理者：组织中从事管理活动的人员。 二、管理的职能 （一）有关管理职能的不同观点 1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。 2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。 3、当今大多数教科书将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。（二）本书的观点： 信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新 1、信息获取
第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要
第一章 4.根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？ 管理者具备的三类技能：技术技能、人际技能、概念技能。 6．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征是什么？ 第二章 6.何为社会责任？社会责任与社会义务、社会反应有何区别？ 企业承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务。责任偏向于主观性，是企业应该承担没有法律指令强制规定。义务是被动要求的，是国家以行政手段,法律手段等工具强制执行的。责任不履行受到社会的指责和讨伐,义务不履行会受到国家执行机关的惩罚和勒令执行. 8.企业的社会责任与利润取向的关系如何？ 古典观下，企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目的是追求利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来了最大的福利。在社会经济观下，企业的社会责任与利益取向相容。承担社会责任的同时或许使企业短期利益受到损害，但换来比所损害的短期利益多的多的长期利益，企业在利他的同时也在利己。 第三章 1.什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？ 涉及两个或者更多国家的经营活动，或者其经营活动被国界以某种方式所分割。商品在国际间的交换；特许、具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出；国际间接投资；国际直接投资这几种方式。从历史发展的角度看可分为三个比较典型的阶段，即初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段。从企业发展角度可分为出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段。 2.企业国际化经营的动机有哪些？ （1）利用优势能力（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（3）获取关键性战略资源（4）抵御和分散风险（5）对竞争对手进行反击。 4.试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。 (1)国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。 (2)多国模式：全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法
并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制
周三多<<管理学原理>>笔记减缩版,打印只要21张 第一章管理与管理学第一节人类的管理活动 一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三:管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能 罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理
周三多的《管理学笔记》 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答:有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者: 管理者:有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4.管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校）
第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全
第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类
1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
第五篇控制 第十四章控制与控制过程 14.1复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：管理控制的必要性及其类型（见表14-1）★★★★ 表14-1管理控制的必要性及其类型
考点二：管理控制的工作内容及其要求（见表14-2）★★★ 表14-2管理控制的工作内容及其要求 考点三：危机与管理控制（见表14-3）★★★★
表14-3危机与管理控制 14.2课后习题详解 1．何谓控制？为什么要进行管理控制？ 答：（1）控制的定义 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 （2）管理控制的必要性 管理控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的，其主要内容包括： ①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，对企业经营的内容作相应的调整。
②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中。企业分权程度越高，控制就越有必要。 ③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确地理解，由于成员工作能力的差异，员工他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？ 答：控制的类型和特点主要包括： （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。 ②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则：Z＝f（W）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K t的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：Z＝f（K t）。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf（X，S，K，C）。在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理