第五章项目成本管理
5．1成本管理的基本原理
5．1．1成本管理理论的发展
项目管理最初是由美国政府和军方推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、星球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的官方色彩。财政拨款的项目，效益与干系人没有直接利益关系，产出多少不重要，重要的是控制投入。因此成本问题只被当做质量和工期计划的附属计划对待，项目团队的成本管理，只局限在实施阶段控制超支，因为一旦预算超支则需要另向国会申请资金，那是很麻烦的事情。
在企业界，最早接受项目管理理念的是建筑业。一个土建项目，开发商是项目发起人，承建商是项目实施团队，两者之间是招标方和投标方、发包方与承包方的关系。项目的经济效益是发包方关心的问题，而作为项目团队的承建方，对成本的管理只求在不突破投标预算的情况下按期保质完成工程，他们的利益只有在成本节约中体现出来。
追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当作一个阶段性的计划孤立存在的，控制方法也是消极被动的。其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。
然而，随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理念逐渐渗透到了项目成本管理理论中。与政府财政项目不同，企业的项目是自负盈亏的，成本约束越来越多地成为项目的刚性约束，成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌驾于其他计划之上的主导计划。如图5-1所示，传统的成本管理理论正在朝两个方向发展：
@在空间上横向伸展发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评估等领域，以效益指标为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。
@在时间上纵向伸延伸延发展成为整个生命周期的成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段，向后伸延到了项目成果的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。
5．1．2资金的时间价值观念’
传统项目成本管理理论不重效益，所以不强调资金的成本概念。然而现代项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，因此资金的时间成本概念就具有了举足轻重的意义。资金具有时间价值，这是整个现代经济学最重要的十大定律之一。
如图5-2所示，在时间和价值坐标中形成的资金价值曲线上任取两点，P在时间横坐标上代表现在，F代表未来；于是在价值纵坐标上就有了相应的两点PV和FV，分别表示资金的现值与未来期值。接下来也许读者有必要将以下概念深深地根植在大脑中，让它变成一个条件反射式的思维：FV价值观念上与PV等值。
当然，在价值观念上等值，并不意味着在数学意义上相等。从图中列出的数学公式中我们看到，在PV与FV之间的等号旁，还有一个系数a，而资金的现值与期值之间价值关系的所有奥妙，都体现在这个小a上，它顺时理解就是利息率，逆时理解就是贴现率。
理解资金的时间价值观念，将大大有助于读者把握项目决策中的许多基本原则和理念。只要涉及效益问题，你就离不开价值分析，而只要涉足价值分析，你就无法避开那个要命的系数a。
5．1．3资金的现值与未来值
图5—3与图5—4是资金的现值与期值之间的关系示意图，由此我们可以了解如何以资金的现值推算资金的期值，以及如何以资金的期值推算资金的现值。
图中的计算公式在任何一本教科书中都可以见到，需要用随时都可以查到，希望读者更关注的是两幅图所表达的理念。第一幅图显示了随着时间推移不断膨胀的钱袋子，说明今天的一笔钱在未来五年内将分别会变成多少钱；第二幅图显示了随着时间推移不断变薄的纸币，说明将来预期得到的一笔钱分别折算成今天的多少钱，我们可以看到，第五年的期值折算成今天的现值已经所剩无几。由此我们可以得出一个简明扼要的结论：今天的钱肯定比将来的钱值钱。
提醒注意的是，不同数值的资金之间都画着等号，说明它们在概念上相等。我们必须习惯于理解投资者的思路，当你向他保证，今天投入项目的100万元在五年后将收获150万元时，他脑子里的第一个反应就是五年之后能得到的这150万元，是否值今天的100万元，这个计算的结果决定了你是否能够从他那里获得资金。我的建议是：为了尽早获得答案，你不如事先替他算出来。
5．1．4多期资金流的折现值
实际上，大多数的项目投资并不是今天投资一笔钱，五年之后才全部回收的。最常见的模式是图5-5显示的多期不等值现金流回收模式，第一年回收l00万元，第二年回收150万元，第三年200万元，第四年250万元，第五年300万元，每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后将五年的折现值相加之和才是这五年投资回收的总净现值。期值折现，可以使用图5-5中的公式，还有一个更简单的办法，就是直接查图5-6中的贴现系数表。在给定贴现率的情况下，不同年份的贴现系数是不一样的，在表格中找到给定贴现率在当年的贴现系数，用这个系数简单乘
上该年资金预期值就可以求出该年的资金现值。例如，在给定贴现率为10％的时候，查表可知：
@第5年的贴现系数为0．6209，用该年预期值300万元乘上系数0．6209，求出的现值为186．3万元。也就是说，五年以后预期可以获得的300万元，在扣除10％的资金时间成本后，只相当于今天的1 86．3万元。
@第4年的贴现系数为0．6830，用该年预期值250万元乘上系数0．6830，求出的现值为170．75万元。也就是说，四年以后预期可以获得的250万元，在扣除10％的资金时间成本后，只相当于今天的170．75万元。
读者若有兴趣还可以继续计算下去，但是我建议不必了。计算是最简单的事情，完全可以交给电脑去办，重要的是把概念搞明白。把概念搞清楚了去告诉电脑，它的算术比你我都
强得多。
多期不等值现金流量表是制作项目投入产出预算的基本功，除非公益事业的项目，只要涉及投资效益的项目，决策就绕不过这道门槛。
5．1．5贴现率的概念与构成
也许在上一节你看出了门道：未来预期值到底能折多少现值，关键在于你设置多少贴现率。那么贴现率是根据什么算出来的？如图5-7所示，它由三个台阶构成：
贴现率= 安全成本+机会成本+风险成本
■资金的安全成本比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等，总之是那些只要把钱投进去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。投资者的逻辑不难理解：如果他不把这笔钱投在你的项目上，无论是存进银行还是购买政府债券，到期之后都可以稳稳当当获得利息收益。可是现在要他放弃这些安全的收益，把钱投给你的项目，那么你就必须保证他从你这个项目中得到的回报高于上述安全投资的收益他才会干，不是吗？
■资金的机会成本假如投资者不把这笔钱投进你的项目，把钱存在银行，还保持着流动性，还可能有许多挣钱的机会，例如可以去炒股票，也可购买物业出租，或者抓住其他可盈利的投资机会。可是他现在成为了你的股东，丧失了其资金的流动性，因而也就丧失了这些机会，难道他不应该期望从你的项目中获得比上述投资机会更多的收益吗？
■资金的风险成本设想一下，投资者把钱从银行提了出来，放弃了银行利息的安全收益，投资于你的项目，为什么？因为他得到承诺：五年之后他将获得数倍于本金的回报。但是收益再高，那毕竟也是五年之后的画中之饼，谁知道这五年之内有多少风险在等着他，市场风险、技术风险、管理风险、政策风险、自然风险、金融风险等，哪怕碰上一个就能让他的期望值大打折扣。考虑到这么多不确定因素，如果他不指望从你的项目中获得远远高于上述安全成本和机会成本的收益，他会下这个投资的决心吗?
道理说清楚了，那么资金贴现率有没有一个可以量化求值的公式呢？很遗憾，没有任何一本教科书提供了这样一个公式。现实中，贴现率都是由投资者拍着脑袋算出来的，因为上
述三项要素中，除了安全成本之外，其余机会成本和风险成本都是没谱的事情，说白了就是投资者的心理期望值。
读者也许会问，要是投资者贪得无厌、信口开河，那资金成本不就被他们抬到天上去了吗？其实，金钱也是一种商品，只不过是一种特殊的通用商品而已。只要是商品，就有价格，贴现率就是资金(股本金)的成本价格。世界上有哪个商品有现成的公式可以求出价格？价格不都是拍着脑袋出的吗？但是也没见哪个商品的价格能被抬到天上去跌不下来，原因就在于世界上不止一个卖方，只要存在竞争，买方就至少有一半决定价格的权利。因此资金的成本价格也最终会回到买卖双方的供求平衡点上来。
这就是经济学的第一大定律：价值规律。
5．1．6资金的加权平均成本
在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。
通过图5—8中的表格，我们可以看到资本的加权平均成本是怎样计算出来的。
假设一个企业投资于某项目的资金总额为2500万元，由四种成分构成：企业债券、银行信贷、优先股和普通股投资，其各自的数额、比重和个别成本如图5-8所示。用该资金的比重乘上其个别成本，就等于该资金的加权成本。再将所有资金的加权成本累计相加，最后求得项目的综合成本：
24％×10％+20％×8％+16％×12％+40％×16％=12．32％
在现实中，还有一种资金成本需要考虑，就是沉没成本。以前失败项目投入的成本，如果已经被认为无法收回，并也无法对目前进行的项目产生贡献，即可以被判定为沉没成本。沉没成本往往被忽略，但是事实上它应该被视为资金成本的组成部分。
我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为运行资金，假设以前失败项目的沉没成本为500万元，两者所占的比重为83．33％：16．67％，运行资金的综合成本刚才我们已经计算出来了，为12．32％，而沉没成本若完全无望收回，其资金成本应该是100％。分别用两者各自的比重乘上两者的个别成本，得出运行资金和沉没成本的加权成本分别为10．27％和16．67％，再将两者的加权成本相加，获得整个项目的综合资金成本：
83．33％×12．32 + 16．67％×100．00％= 26．94％
也就是说，如果我们需要计算全部投资项目的投入产出效益的话，资金贴现率至少应该设为26．94％。
5．1．7 贴现率与现金流量表
掌握了贴现率的概念，我们就可以制作现金流量表了。在很多人眼里，现金流量表只是一个财务核算的工具，数字枯燥的堆积常常使人望而生畏。其实，现金流量表的功能远远不止这些，它同时还是一个项目投入产出的分析工具，甚至是一个项目最重要的决策工具。它的功能不仅仅是用来记录过去的流水账，而是更多地用于推算未来的数据，一个项目是否值得立项和投资，在很大程度上取决于用现金流量表推算出来的结果是否令人满意。
图5-9显示的就是一个项目的现金流量表，统计期为五年，资金贴现利率设为10％。现金流量表的数据结构如下：
1．现金流入合计= 硬件销售收入+ 软件销售收入
2．现金流出合计= 资产投资+ 生产成本+ 销售成本+ 营业税
3．现金净流量= 现金流入合计(1) 一现金流出合计(2)
4．现金净流量累计= 之前各年现金净流量(3)的累计额
5．现金净流量现值= 现金净流量(3)折现后的净现值
6．现金净流量现值累计= 之前各年现金净流净现值(5)的累计额
分析现金流量表最右侧合计栏的汇总数字，我们可以看出：
@五年内现金流入总额为400万元，现金流出总额为284万元。两者之差(3) 构成了项目的现金净流量累计总额116万元。请注意，这个数字尚未扣除资金的时间成本，是折现之前的金额，可以被视为五年来该项目所获得的会计利润总额。
@如果以10％的贴现率折现，现金净流量累计总额的净现值(5)就变成了73万元。也就是说如果扣除资金成本，该项目盈余的净现值只剩下了73万元。
投资者第一年投入了80万元，其中50万元固定资产投资，30万元运营资金，由于该年没有任何收入，这笔钱必须垫付，再加上第二年追加的20万元固定资产投资，两年内共投资100万元，这可以视为投资者的总投资成本。千万别告诉投资者五年之后他将可以赚116万元，他会把你当做外行而嗤之以鼻。他已经从现金流量表中看到了，五年后他将累计获得的116万元的会计利润，只相当于今天的73万元净现值。
也许这个结论会让很多读者感到诧异，不过你只要反过来计算心里就会平衡了。假如你存入银行73万元资金，按照年均10％的复利率，五年之后银行将还你116万元。复利就是我们经常说的驴打滚，不过驴是怎么滚过去的，它就会怎样倒滚翻滚回来。
5．1．8项目评估的三项指标
在本章的5-1节，我们曾提到了一个重要的概念：价值分析。也就是说在分析项目成本的时候不能只计投入不算产出，而是要分析投入与产出之比值。现金流量表，就是一个价值分析的重要工具。
通过现金流量分析，我们可以得到项目决策中的三项核心指标：
@财务净现值即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值@内部收益率于统计期末使财务净现值达到零的贴现率
@投资回收期从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度
上述定义读起来比较拗口，让我们用实例图解来说明。图5-10是基于图5-9的现金流量表制作的坐标图，通过这个坐标模型，我们可以清楚地了解资金贴现率、财务净现值、内部收益率这三者之间的关系。
@当贴现率为0％的时候，即不计资金时间成本，财务净现值为116万元，和纯会计利润等值
@当贴现率设为10％的时候，116万元的会计利润折成了73万元的净现值，相当于会计利润的63％
@当贴现率设为20％的时候，116万元的会计利润折成了43万元的净现值，相当于会计利润的37％
@当贴现率设为30％的时候，116万元的会计利润折成了22万元的净现值，相当于会计利润的19％
@当贴现率设为44％的时候，116万元的会计利润折成了0，这个44％的贴现率，就是项目的内部收益率
内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义。图5-11演示了三个项目，项目A内部收益率10％，项目B内部收益率20％，项目C内部收益率8％。不计资金的成本，这就是项目的会计利润率。可如果考虑资金的成本因素，设10％贴现率，项目A变成盈亏相抵，资金盈利率为0％，项目B资金盈利率降为10％，而项目C则出现了2％的亏损。由此判断，只有项目B值得投资。
你不妨人性化地去理解内部收益率与贴现率之间的关系。每一个投资者都有理由认为，自己的投资收益是由两个部分组成的：一部分是他的钱挣的钱，另一部分是他自己凭勇气和智慧挣的钱。如果贴现率是前者，那么内部收益率与贴现率之间的差额就是后者。这样，他就有了一个很简单的办法去判断什么项目值得投资了，内部收益率与贴现率之间的差额越大，也就意味着属于他自己的那份回报越大，项目的效益就越高，对个人能力肯定的满足感也越强。当然，有些项目经过现金流量分析后证明内部收益率等于或者低于贴现率，这样的项目显然不会被投资者看好，因为他们不会同意自己的能力无所回报。
投资回收期的概念也与贴现率相关，它是指现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点，即投入资金连本带利全部回收了。如图5-12所示，一个项目的生命周期是由三个资金流曲线构成的：第一个是销售收入曲线，又被称为市场曲线；第二个是经营利润曲线，被称为会计曲线；第三个是现金流曲线，也就是投资曲线。
经营利润的曲线突破零点的时刻，经营成本与经营收入刚好相等，此后投资者不必继续追加资金了，项目开始进入良性运转，收支可以自我平衡，这个里程碑意味着项目的盈亏平衡点。但是，这并不意味着从前投入的资金全部回收了。投资额连本带利彻底回收发生在现金流曲线突破零点的时刻，这个里程碑就是动态的回收期。
上述的三条曲线，构成了投资项目生命周期的四个阶段，当利润曲线越过零的时刻，项目渡过了风险最大的创业期进入了良性运转的培育期；当现金流曲线越过零的时刻，项目从培育期进入了成熟期，投资者收获的季节到来了，前期的所有投资都连本带利回收了，此后赚的每一分钱均是额外的收获；可是当销售额的曲线出现明显滑坡时，项目从收获期进入了衰退期，产品的寿命周期接近了尾声，投资者需要考虑战略转移了。
5．1．9现金流量的决策功能
当我们了解了财务净现值、内部收益率、投资回收期这三项指标的意义之后，我们就不难理解现金流量分析在项目决策中所起的作用了。
首先，现金流分析可以动态预测项目的效益。项目生产现金流的能力，是衡量它效益的最好的尺子。传统的会计财务把资产负债表作为最重要的财务状况评估工具，但资产负债表只是一个静止的横截面，它只能表明某一个时刻项目公司的财务状况，无法动态地推测
其财务状况的发展趋势。而现金流量表为项目的财务状况提供了一个纵截面，因此我们就可以根据现在的财务状况去推测将来的发展趋势。另外，资产负债表实行的是责权转移制，这就为造假做账提供了机会，而现金流量表实行的是现实发生制，钱不到账就不能入账，所以难以造假。
贴现率的设定，等于为项目投资效益设置了一个盈亏平衡点。只要对比内部收益率与贴现率就可以判断项目的资金盈利效益，如果内部收益率高于贴现率，说明资金盈利率较好，如果低于贴现率，说明该项目的投资效率甚至低于资金成本，应该放弃。
其次，现金流量表提供了选择项目的决策工具。面对若干待选项目，只要对比现金流量表的三项指标就不难判断这些项目孰优孰劣。现金流量表的三个指标，都有不同的侧重面。财务净现值指标侧重评估项目的效益，内部收益率和投资回收期指标则侧重评估项目的风险。
例如，经现金流量分析，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的趋势，甲项目的内部收益率为30％，财务净现值100万元，乙项目的内部收益率为25％，财务净现值为150万元。由此可以判断，甲项目尽管效益低，但是资金回收快，风险较小；乙项目风险相对较高，但是后期效益更好。这两个项目孰取孰舍，就取决于项目投资者是更注重投资的安全，还是更注重投资的收获。
另外，现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具。许多用于风险测算的方法，如盈亏平衡分析和要素敏感性分析，都是在现金流量表的基础上计算的。这些我们将在后面涉及项目风险管理的章节中详细讨论。
5．2成本管理计划的编制
5．2．1成本计划编制三部曲
如图5—13所示，项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划，所以又被称为成本计划编制的三部曲：
@第一步是编制资源计划即根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、零部件、原材料、工作场地面积、通信线路及带宽，等等，最后形成一个项目资源计划清单。
@第二步是进行成本估算最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。
@第三步是编制成本预算即在成本估算的基础上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。
资源计划涉及的是物质问题，是资源的质和量；成本估算涉及的是价值问题，是一笔数字账，成本预算才落实到真金白银的钱，是资金的最后流向。
资源计划比较容易理解，关键是要理解成本估算和成本预算的关系。如果站在项目团队或项目公司的立场上，这个问题不难搞清：成本估算是给别人算的账，而成本预算是为自己算的账。成本估算通常是着眼于要钱，而成本预算通常是着眼于花钱。成本估算自下而上，注重结果；成本预算自上而下，注重过程。
项目公司给项目发包方算账，是为了拿到项目；项目团队给高层领导算账，是为了有把握完成任务；项目发起人给投资者算账，是为了融到资金。可是给自己算的账，是为了把拿到手的钱花得更经济、更有效益。因此，成本估算以宽为宜，要预留足够的风险准备金；而成本预算以紧为宜，精打细算才能出效益。如果成本估算与成本预算之间是顺差，对于项目公司可以增加利润，对于项目团队或许变成奖金。如果成本估算与成本预算之间出现逆差，少则侵蚀利润，多则赔本赚吆喝。
成本预算和成本估算的概念并不是绝对的，角色转换就会带来概念转变。同一笔账，是承包方的估算成本，但却是发包方的预算成本；项目团队的成本估算，也许会变成管理高层的成本预算。
在项目管理中，成本估算是项目的目标成本，成本预算是项目的计划成本，成本核算是项目的实际成本；目标成本与计划成本之间的偏差是计划偏差，计划成本与实际成本之间的偏差是实际偏差，实际成本与目标成本之间的偏差是目标偏差。
5．2．2资源计划的编制过程
图5—14示意的是项目成本管理中资源计划编制的操作流程。
■资源计划编制的技术手段
@专家判断法请参见时间管理关于工时评估的技术手段，时间和资源的估算有异曲同工之妙，技术手段多有相通之处。很多专业性非常强的项目甚至会聘请专业的咨询顾问来统一编制工期计划和资源计划。
@备选办案法实现一个项目的目标不会只有一种方法，在编制资源计划时可以准备多种不同的备选方案。例如，传输一个文件，可以用邮件快递，也可以用传真，也可以用扫描仪+电脑+互联网+打印机。不同的方案会有不同的资源需求。我们可以通过对比，选择性价比最优的方案。
@资料统计法根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。例如，修一条高速公路需要多少土方，需要什么标号的水泥或沥青，每百万土方需要多少劳力(工时)或机械设备，这类资料往往可以从各种专业出版物或文档中获得。
@自下而上法根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划，这种方法操作比较耗时费力，但是数据最为准确可靠。
■资源计划编制的输入依据
@事业环境因素涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件，例如同行业或类似项目的历史数据，相关的国家标准和行业规范，以及可供利用的资源等。
@类似项日和同行业的历史数据北京过去从来没有承办过奥运会，只能参考过去在亚特兰大、洛杉矶、多伦多、悉尼、汉城、雅典等奥运会的历史资料，以便从中分析推算出北京承办奥运会的资源计划。这类资料有些可以在公共信息中找到，有些需要付费查询。
@相关国家标准和行业规范土建工程有土建工程规范标准，制药行业有制药行业的规范标准，电信有电信行业的规范标准。不同的规范标准会引发不同数量和质量的资源需求。
@可供利用的资源一方面指外部可以获得的资源，包括原材料、设备、人力资源等，另一方面也指本组织内部资源利用状况，哪些资源短缺，哪些资源充裕。
◎组织过程资产下面所列的项目范围说明书，工作分解结构(WBS)，组织管理政策，都属于组织过程资产。
◎项目的工作分解结构中的每一项活动都会引发相应的资源需求，将每项活动的资源需求加总，就可以估算出整个项目的资源总需求。
@项目的范围说明书会涉及所需资源的质量、规格、数量、技术标准等信息。不同质量和规格的资源，效率大相径庭。同是一个员工，内行和外行的经验不能同日而语，硕士与文盲的效率可能差之千里。同是一辆汽车的指标，轿车和面包车的功能就大不一样。
@公司或组织的管理政策不同的管理政策，资源的需求量就会不同。例如打印一份项目计划书，如果两班倒只需要一台电脑，但需要两个打字员；如果采取一班制，需要两个打字员配两台电脑；如果采取外包方式，打字员和电脑都不需要。
@相关活动属性对资源数量和质量的需求也是项目活动属性的一个组成部分，甚至可以说是由活动属性所决定的。一个高科技课题研发任务，高科技就是它的属性，这一属性决定了它的人力资源需求是高学历的人才，而不是普通体力劳动者。
■资源计划编制的输出结果
@资源需求清单，包括细目。
·项目团队中正式员工编制及临时劳动力的需求计划
·办公、生产、仓储所需占用的土地及建筑面积
·项目所需的通信线路及带宽需求
·原材料及零部件需求清单，及外包加工的计划
·各类设备的需求清单及采购或租赁计划
·外协服务计划，包括专业服务，如律师、会计师等
·无形资产的需求计划，包括软件、广告、资信等
◎资源计划的输出还包括计划完善过程中的更新文件，如活动属性的更新，资源日历的更新和资源变更申请。这些都将作为更新后的组织过程资产，输入下一轮资源需求计划和后续的成本估算和工时估算。
5．2．3成本估算的编制过程
成本估算是资源计划的后续流程，理论上只要将资源需求清单乘以单位资源价格即可得出结果(见图5—15)。但是在实际操作过程中，这两个计划的编制过程是互动的，价值的估算在很大程度上也能反馈作用于资源的选择。最后形成的成本基准计划，并不单纯取决于功能或者价格的单一因素，而是取决于性价比的综合因素。
■成本估算涉及的技术工具
@类比估算法参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为依据推算出各项资源的成本。例如，资源计划中列出了两个高级工程师的名额，成本估算需要为他们定工资待遇，只要参考一下其他企业或机构同等职称或同等学力的工程师是什么待遇，就不难算出这两个高工的人力资源成本。类比估算法的优点是操作简单，省时省力，计划成本比较低。但缺点是很难一一找到类似的参照物，因此容易牵强附会、生硬类比，导致信息模糊、准确性低，而且无法用于那些没有参照物的资源。
@由下而上法又被称为工料清单法，是成本估算中操作最简单的笨办法，严格按照资源清单逐一估价，然后将每项资源的数量乘以单位价格，最后将所有资源的总价相加，集合成为整个项目的总成本估算。自下而上法的优点是操作过程由细到粗，自下而上，数据相对可靠，成本估算值比较符合实际情况。其缺点是信息采集量大，耗时费力，计划成本高。另外，自下而上的工作程序容易使一线人员产生虚报价格的动机，为自己争取相对宽松的资源配置权。这种趋势若不能加以遏制，将会造成成本估算总价的过分膨胀。
◎参数估算法参数估算法是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米单位造价的行业参数来推算的，只要将建筑面积乘上这个参数，就可以估算出整个工程的造价。参数估算法
的优点是数据采集量小，简单易用，省时省力，计划效率最高、成本最低。但缺点是不经实践校验无法保证数据的准确性，同时也无法适应技术进步和社会发展。一旦出现革命性的新材料或新工艺，整个函数模型就会随之倒塌，失去权威性和现实性。
@单位费率法其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源数量来估算成本。例如租用推土机是按照租用时间收费，先确定每天租金，然后乘上所需设备数量和工作日，估算总租金成本。单位费率法与参数估算法的区别在于，前者的函数模型是内部协议标准，而后者是外部先导型标准，相对而言，单位费率法的优点是比较灵活，适应性强，缺点是缺乏权威性和普遍性。
@投标分析法根据供应商的竞标报价来进行成本估算，这种方法也可以用于发包的子项目的成本估算。这种方法的优点是可以轻易获得多方验证的估算数据，等于免费获得供应商或分包商的咨询服务，缺点是信息采集量大，费时耗力，有时容易受到供方的误导。
@准备金分析类似于时间储备的方法，不把风险储备金分配在每一项活动中，以免降低整个成本估算的精确度，造成成本估算膨胀。而是将项目(或以子项目为单位)中所有活动的风险储备金汇集在一起，挂在一个虚拟活动账下，作为一个小金库。如果今后预算开支与成本估算发生偏差，可以通过小金库的储备额度进行平准调解，避免轻易变更成本基准计划。
@质量成本法质量成本的概念和估算，参见项目质量管理一章中的6．3．4节。
■成本估算的输入依据
@事业环境因素包括相关资源的市场价格水平及波动幅度、汇率和税率、资源供求比率等。这些因素构成了成本估算的假设前提。任何数量模型，都是在假设某些变量不变的前提下求出变量，因此成本估算也往往建立在价格不变、汇率不变、税率不变等假设前提基础上。
④组织过程资产包括范围计划、工期计划、资源计划、质量计划、风险计划流程中输出的范围说明书、质量标准、工期管理计划、资源需求计划、风险识别清单等，都是项目管理的过程资产，会对成本估算产生影响。
■成本估算的输出结果
@成本估算文件即项目的成本基准计划，也是投标文件、项目建议书、商务计划书、可行性研究报告的重要组成部分。
@相关支持文件一般是成本估算文件的说明附件，包括对各种假设前提、质量要求、资源需求的解释。
@成本估算变更成本估算有可能是一个逐步细化的过程，每一次细化都有可能引起成本估算总额的变更。变更后的成本估算将作为组织过程资产输入成本控制流程。
@其他变更申请成本估算的变更也会对范围计划、工期计划、资源需求、质量标准、风险评估等产生反作用力，弓1发其他领域的计划调整。
5．2．4成本预算的编制过程
如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱，那么成本预算要解决的问题是如何使用这些钱。一般情况下，预算成本不会超出估算成本，两者之间的顺差是正常现象，道理很简单，因为成本估算中间包括了风险准备金。比如你问一个将军需要多少人能够赢得一场战争，他若回答一万人，这就是他的成本估算。这一万人中间有2000人实际上是战略预备队，而具体军事行动是按照8000人部署的，这就是他的成本预算。在实际战斗中将军最终动用
了9000人而取胜，这就是成本决算。不难理解，尽管预备队并没有完全投入使用，但是这并不意味着这剩下的1000人是多余的，也不能说8000人的部署过于乐观，更不能说多要2000人是错误的。
成本预算可以使用甘特图作为工具，图5-16所示的甘特图下栏增加了成本的阶段预算和累计预算，将范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一个平面上，形成一个三维时空坐标，不但表达清晰、一目了然，而且易于核算、便于跟踪。目前最通用的项目管理软件Project，就是以甘特图为主体来编制计划和实施控制的。
■成本预算的输入依据
@成本估算文件，成本估算将构成成本预算的约束边界。
@工作分解结构，资金的分配在空间上将以WBS工作包为单位。
@工期进度计划，资金的分配在时间上将以单位工期阶段为依据。
■成本预算的输出结果
@成本预算基准在很多情况下，尤其是较小的项目，成本估算文件和成本预算文件几乎是一回事。如果说有区别，也好比内外两套账。成本估算文件更像是外部文件，是给客户或上级领导看的；而成本预算文件则类似于内部文件，是项目公司或项目团队控制各项开支的准绳，是项目财务管理的基础。
@追加资金需求这种输出结果往往发生在需要追加预算的变更申请中，引发这种结果的原因是多种多样的，例如工期拖延，质量事故，价格上涨等等。
@其他计划变更成本预算的变更引起的其他领域计划的变更。
5．2．5两种预算的分配模式
如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱，那么成本预算需要解决的问题就是如何分配这些钱。在实际操作中，若把成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：
■切段分配法如图5—16所示，根据工作进度按时间阶段分配资金。这种模式的特点是财权比较集中，按进度绩效自上而下分配资金额度。
■切块分配法如图5—17所示，根据工作性质按分工部门分配资金。这种模式的特点是财权相对分散，按工作负荷自下而上申报开支预算。
切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。
切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理。由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。
在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固
定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。
5．2．6成本计划引进新概念
项目成本计划三部曲体现了传统项目管理的典型思路，重“正确地做事”，轻“做正确的事”。如图5.18所示，现代项目成本管理在这个传统思路上引入了一些新的概念：
■第一是资金的成本概念即本章开始介绍的资金贴现率概念，以及由此引出的项目评估三大效益指标：财务净现值、内部收益率、投资回收期。在传统的项目管理中，成本管理对项目决策的影响微乎其微，而资金成本概念的引入，为项目决策提供了价值分析和效益评估的有力工具，使成本管理对项目决策产生的影响大大增强，同时也增加了项目管理体系的适用面：传统项目成本管理主要针对承建商之类的项目团队，而现代项目成本管理同样也适用于开发商之类的项目公司。
■第二是风险防测的概念例如，把资金贴现率作为一个衡量风险指标和测防风险的门槛；建立项目风险储备金制度，项目成本估算需要增加一定比例的不可预见费；另外还有盈亏平衡点的测算，为项目决策的效益分析提供了另一个有效的工具指标。
■第三是优化组合的概念从传统的成本管理向现代成本管理的发展历程中，我们可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何从计划到策划，再从策划到优化的三级跳：
@资源分配需要计划，工具是加减乘除的算术模型
@价值分析涉及决策，工具是函数关系的代数模型
@优化组合基于运筹，工具是边际分析的导数模型
优化组合的核心思想就是如何在资源最优化配置的基础上使项目的综合成本达到最低点，这涉及到项目各项资源在时间和空间上的运筹，例如：
■最优化的劳动组合即如何配置人力资源，才能在劳动者的边际效益达到最高的同时
最大限度地降低劳动工资成本。这个最优化概念，既不是简单地追求成本最大化节约，也不是简单地追求效益和成本的最优化比例，而是在追求一种最佳境界，即一个项目团队无论是增加或减少任何一个人，都会使其工作效率发生最大幅度的波动。关于优化劳动组合的观念，我们将在人力资源管理的章节中给予详细介绍。
■最优化的库存比例库存的作用是为了预防短缺的风险，增加库存固然可以降低风险，但同时也会增加成本。那么将库存的比例维持在什么水平上，可以将风险和成本同时降到一个综合的最低点？
■最优化的订货批量这不但涉及订货批量与库存量之间的最佳比例关系，同时也涉及到进货时段和订货批量之间的最优化关系。归根结底，时间(频率)的最优化和空间(批量)的最优化的结果，将达到采购供应成本的最优化。
■最优化的配料比例正如木桶原理，一个产品需要20种原料，那么它的最大产出量将取决于最短缺的那种原料；一项工程需要30种资源，那么它的进度将取决于最短缺的那种资源。因此，一个项目的资源组合总有一个最佳的比例，不但能够使它进度效率和产出效益都同时达到最佳，而且可以同时消灭物质资源的库存浪费和人力资源的窝工现象，使成本降到最低点。
上述涉及风险防范的问题，我们将在项目风险管理章节里详细介绍；关于最优化的库存比例、最优化的进货批量和最优化的配料比例，我们将在采购供应管理的章节中给予探讨。
5．2．7投人产出模型的建立
项目的成本估算和预算只涉及项目资金的支出，可这只解决了项目财务管理的一半问题。绝大部分项目不是只有支出，还会有收入。如图5—19所示，项目的支出和收入形成了两个循环：
@一个是内循环：资金从成本流出，流向供应商；从收益流人，来自客户
@一个是外循环：资金从成本流入，来自投资者；从收益流出，流向投资者
这两个资金的循环，形成了项目的现金流。而现金流量表就是一个投入产出模型。这个数量模型不但涵盖了项目的成本估算和预算问题，同时还能预测项目的收入和效益，为项目的决策提供了有效的工具。图5-20所显示的就是这个投入产出模型的编制程序、组成结构
和各结构之间的函数关系：
1．首先确定项目的资金来源构成：自筹资金多少?外来投资多少?银行贷款多少？各占多大的比例，然后根据资金来源构成确定项目的权益结构。
2．资金来源的流向构成三项主要成本：①固定资产投资；②固定经营成本；③可变经营成本。这三项成本最后汇集成为总投资预算(固定经营成本要设定预算期，可变经营成本要除以资金周转率)。
3．确定项目的收益来源，决定项目总收入的有三个因素：①项目的生产能力和销量预测；②产品的单位价格；③市场销量增长率预测。
4．求出单位产量与可变经营成本之间的固定比例，即单位可变成本。
5．总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，是经营利润。
6．经营利润再减去所得税是税后净利润；净利润的分配取决于项目权益结构。
7．令经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏平衡点。
8．税后净利润扣除资金的成本(贴现率)之后为净利润现值。
9．净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率。
10．当项目利润净现值超过零的时间点为项目的投资回收期。
在图5—20中，灰色的变量为自变量，金色的变量为因变量，绿色的变量为因变量的因变量，我们不妨称之为过变量。
5．3 成本控制及挣值分析
5．3．1 项目成本控制的过程
成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。时间控制固然困难，可是成本控制难上加难。时间资源虽然具有无法储存、无法截断、无法控制流速等特点，但仍旧给我们留下了巨大的回旋余地。我们每个人每周拥有的物理时间是168小时，而法定工作时间却只有40小时，不到全部资源的1／4。即使留下8小时吃饭睡觉的必要时间，仍旧有一半以上的储备时间可资利用。因此，时间控制的弹性是比较大的。
而成本控制则没有那么大的弹性，风险准备金一般是预算成本的5％～10％，钱花光了谁也不能去抢银行。无论你事先确定质量刚性还是时间刚性，最终都会落到成本刚性的底线。时间刚性也好，质量刚性也好，都是主观的软约束。当工期突破期限时你能拦得住时间流逝
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
建筑工程项目管理中成本控制存在问题及对策 蒋吉鹏 (桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，541004 ) 摘要：工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。本文首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并有针对性地提出解决问题的策略。 关键词：建筑工程，项目管理，成本控制 建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题。本文将首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，指出目前工程项目成本管理存在问题的原因，并试图有针对性地提出解决问题的策略，以期对解决目前存在的问题提供有益的帮助。 一、建筑工程项目成本控制存在的问题 1.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制 我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 1.2成本管理意识薄弱 推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用
项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 施工项目管理成本控制探讨 (2020版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
施工项目管理成本控制探讨(2020版) 施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。 1项目成本控制现状分析
1．1对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 1．2成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 1．3材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
项目成本管理 【本章知识重点】 ★成本估算 ★估算的精度 ★预算 ★挣值 ★预测 ★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★生命周期成本 ★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★折旧方法 【电子笔记】 项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。 7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需 要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心： 1.完成项目活动所需资源的成本； 2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本 管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。 3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。 PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。 7.1 资源规划
资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。 7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information） 以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。 3. 范围说明书（Scope statement） 范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4. 储备资源库描述（Resource pool description） 资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。 5. 组织方针（Organizationl policies） 资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。 6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 7.1.2 资源规划的工具与技术 1. 专家判断（Expert judgement） 评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括： ◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。 2. 其它方案识别（Alternatives identification） 3. 项目管理软件（Project management software） 项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。 7.1.3 资源规划的产出 1. 资源要求（Resource requirements） 资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。 工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。 7.2 成本估算 成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。