关于国有企业改革问题的探讨
——淄博绿色洗涤有限公司
改制与产业化发展的实践与思考
淄博绿色洗涤有限公司是由原淄博焦化厂三产企业服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的淄博焦化洗涤中心于2002年整合而成的。近两年来，淄博绿色洗涤有限公司坚持将企业改制同淄博焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。
首先，从淄博焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案。介绍企业改革前的状况以及为什么要制定和策划企业改革方案、企业改革的战略目标和基本思路。
一、改制方案的主要内容
1、改制宗旨
2、改制方针
3、企业改制后股权处置
4、企业职工股权结构
5、企业职工股中实股、期股股权结构
6、关于改制后企业股权处置的说明
7、操作中应注意和遵循的细则
8、改制方案实施步骤
二、改制给企业带来的主要成果
1、举例和数字说明企业改制后促进了企业的发展
2、如何实施无形资产奖励制度和职工持股计划，探索新的激励机制
3、集中优势资源组建大企业，实现首都洗涤产业的规模化经营
4、与市区洗涤企业共建市场开发平台，积极推进绿色洗涤技术产业化进程
5、尝试新的用人机制，建设职业化的经营管理队伍
三、建立现代企业制度与传统计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制不易扭转的棘手问题
三产企业改制的整体目标明确后，从实践环节看，仍存在着诸多局限，主要表现在建立现代企业制度与传统的计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制首先解决的问题，对此，必须加以冷静而准确的分析。
1、职工股层次划分这种持股方法值得商榷
2、职工身份置换中的不公平，实行“职工股层次划分”如何进一步调动一般职工的积极性应进一步研究
3、个别企业大量减员：弱势群体转化为社会负担
四、体会与思考
1、为什么说企业改制转换经营机制是增强企业发展后劲的必然途径。
2、要树立“改制成本”观念，提高企业改制的效率、效益其主要体现在的几个方面。
3、其他成本：主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。
4、企业改制后的整合应重点关注的方面。
改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好的清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。
五、对淄博焦化厂其他类型三产企业改制的借鉴
六、结论
结合淄博焦化厂的实际情况，总结出企业实现转型发展战略目标是企业内在需要和必然选择。企业改制是解决国有大中型企业三产企业的根本出路，但从长远角度来看，完成厂办企业改制并不等于真正意义上的公司法人治理结构已经建立，更不等于企业转型发展中的所有问题都已得到解决，改制的真正成功也有待于企业未来的发展和市场业绩来体现。因此，在实践中探索和完善新型的、符合淄博焦化厂转型发展实际的企业制度始终是我们持之以恒的努力方向。
修改意见：论文提纲内容完整、充实，逻辑性较强。1、论文的标题过于空泛，建议将副标题直接作为论文题目，更为简洁明了。供参考。2、在写作中注意避免将论文写成报道，要以论为主，而不是以叙为主。应将论文的重点放在四、五、六三部分的写作上。
北京惠工绿色洗涤中心有限公司
改制与产业化发展的实践与思考
北京惠工绿色洗涤中心有限公司是由原北京焦化厂三产企业五洲服装加工厂、劳服公司洗衣服务部为主体的北京惠工洗涤中心于2001年整合而成的。近两年来，北京惠工绿色洗涤中心有限公司坚持将企业改制同北京焦化厂整体发展战略紧密结合，在规范公司运作上下功夫，收到了显著成效。
一、从北京焦化厂转型发展战略的高度出发，整体策划企业改制方案
1999年底，北京惠工总公司作为北京焦化厂所属三产企业的管理单位，有全资企业16家，合资公司4家，公司管理的三产企业共容纳"厂编"职工1,400余人。公司账面总资产约2.2亿元，净资产约1.1亿元，其中本厂权益约8,000万元。1999年企业销售收入约1.1亿元。长期以来，由于各个企业单纯围绕北京焦化厂这个母体开发产品，企业普遍存在着经营项目单一，市场开拓能力薄弱的缺点。从经营管理上看，厂办三产企业不仅数量多、历史长、类型复杂，而且存在着法人治理结构不健全、管理不规范、主营业务不突出等一系列影响企业发展的问题。此外，原有小企业合并管理后，在发展水平、管理模式、文化传统、人员心态等方面存在的较大反差，也加大了公司改革和发展的难度。2000年，
北京申奥成功后，北京焦化厂的停、转产提上北京市奥运规划的议事日程，北京市政府在《绿色奥运行动规划》中明确提出：北京焦化厂六座焦炉2005年全部退出生产。这对于长期依赖北京焦化厂开展业务的惠工总公司来说，无疑是“断了生路”。严酷的现实迫切要求惠工总公司加快所属企业的转制步伐。以上诸多因素以及谋求发展的迫切内在需求在客观上决定了公司的企业改制是一项规模庞大、问题复杂、任务艰巨的系统工程。同时，也决定了公司企业改制必须着眼于北京焦化厂和公司长远发展的战略需要，进行全方位的公司结构调整和重组，构建全新的产权结构以及与之相应的组织框架、管理体制和运行机制，从而为公司的产业化发展提供有力的组织基础和制度保障。
早在2000年初，公司领导就已提出“加快公司改制步伐，走市场化道路，建设新型企业集团"的发展构想。2000年6月，惠工总公司决定以服装厂、洗衣服务部为主体，组建北京惠工洗涤中心（以下简称惠工洗涤），力争通过建立规范运作的公司制度，为整个三产企业改制积累经验。经过两年的实践和探索，惠工洗涤逐步形成了自己的发展战略目标，即在保证市区宾馆饭店纺织品洗涤的主营业务下，将公司建成集洗涤服务和污水处理研究、开发洗涤产品为一体的研究、开发与服务产业基地，到2005年，初步形成以无污染绿色洗涤产业为主导的发展格局。
惠工洗涤围绕发展战略目标，同时根据北京焦化厂有关厂办企业改制的要求，以"整体重组、构建框架，分步实施、逐渐深化"为基本思路，以全面构建绿色洗涤中心未来产业发展的制度、组织基础以及管理运行机制框架为主要目标，制定了企业改制方案，2001年8月开始实施。
首先，将以惠工洗涤中心“洗涤事业部”、“原北京焦化厂水处理分厂”、“原北京焦化厂环保处”部分资产作为全部全资企业的存量资产作为出资，联合其他投资者发起设立一个由惠工洗涤绝对控股的有限责任公司-北京惠工绿色洗涤中心有限公司(以下简称"绿色洗涤")。
其次，对进入"绿色洗涤"的全资企业进行重组，建立三个主营业务突出、具有一定规模的子公司：北京惠新绿色洗涤公司（主营纺织品洗涤服务业务）、北京惠工崇清环保公司（主营环保产品开发及污水处理业务）、北京惠工四洋洗涤产品公司（主营洗涤产品业务）
最后，从公司长远发展的角度出发，将北京焦化厂其它能够为洗涤产品开发所有的其他三产企业中的权益以增资或收购等方式注入“绿色洗涤"，使“绿色洗涤"公司成为一级能够管理部分三产企业的母公司，即北京焦化厂部分三产企业性质的经营性国有资产的经营代表。
“绿色洗涤"改制方案大致如下：
一、改制宗旨：
以员工持股为主，改制拟在企业内部进行，主要在企业内部吸收员工入股。通过股权变动既可使开发公司进一步明晰产权关系，建立现代企业制度。在保证国有资产不流失下情况下，努力探索搞活企业经济机制的方法。
二、改制方针
①各股东可用现金、有形资产和无形资产等形式入股，但有形资产和无形资产均应由独立的会计师事务所评估，并经各股东共同认可才有效；
②各股东原则上同股同权，利益同享，风险同担；
③公司股权设法人股和职工股两种，职工购买股权价格予以优惠；
④按自愿入股原则，此次职工股募集限在原“惠工洗涤”公司内部进行。
三、公司改制后股权处置
原“惠工洗涤”公司是主要由“北京惠工总公司”投资的有限责任公司，经过此次改制后，鉴于公司发展需要和股东的投资需要，将吸收原“惠工洗涤”公司的员工主要是管理层员工参股，成为“绿色洗涤"公司的新股东。有关股权处置安排如下：
①“绿色洗涤"公司注册资本保持1000万元不变，合计1000万股，每股净资产1元。
②原“惠工洗涤”公司管理层职工共12人以1元/股的价格向“绿色洗涤"公司购买300万股股份。
③新开发公司的股权结构列表如下：
项目（总股本）股本（1000万）比率（%）
“北京惠工总公司” 700万 70%
原“惠工洗涤”公司职工（12人）300万 30%
四、“绿色洗涤"公司职工股权结构
根据职工在公司中的岗位分工以及对公司经营的贡献情况，结合公司的分配考核制度，以及公司今后经营发展的需要，此次改制公司的职工股的分配拟主要在公司的管理层员工范围内进行。而在公司的职工股内部分配划分为两个层次。
职工股分为两个层次：即核心层（总经理、副总经理和总工程师）；中层（部门经理）。
相应的职工股内部结构列表如下：
项目（总股本）人数（12人）股本（300万）人均数比率（%）
核心层： 6人 180万 30万/人 60%
中层： 6人 120万 20万/人 40%
五、职工股中实股、期股股权结构
根据当前企业改制工作实践以及有关政策精神，此次“绿色洗涤"公司的改制方案在职工股的股权设置方面引进了期权股的概念。这里所指的期股制度是公司大股东（出让方）同公司经营者（受让方）商定的在一定的期限内经营者按照某个既定价格购买一定数量的本企业股份并相应享有其权利和义务的一种办法。
此次“绿色洗涤"公司的期股制度操作由大股东“北京惠工总公司”从持有的股份中拿出一部分作为期权股。具体有关“绿色洗涤"公司职工股中期股的操作管理细则由“期股制度管理办法”加以规定。
根据上面职工股层次划分的方案，职工股中实股和期股的结构比例相应安排如下：
职工股划分为两个层次，相应的职工实股、期股股权结构列表如下：
股东实股期股总股数
核心层6人 24万 156万 180万
（人均）（4万）（26万）（30万）
中层6人 16.8万 103.2万 120万
（人均）（2.8万）（17.2万）（20万）
合计 40.8万 259.2万 300万
六、关于改制后“绿色洗涤"公司股权处置的说明
“绿色洗涤"公司改制后的股权处置方案是建立在总的改制意向框架基础上的，由于企业在此次方案设计中采用了期权股的概念，并且在期权股的转让中采
取由大股东出让的方式进行实施，即职工股中的期股部分在职工全部兑现为实股之前，由大股东“北京惠工总公司”拥有所有权，待期股全部兑现后，再办理产权变更登记，过户到职工个人名下。因此相应与职工股中期股处置的是两个不同方案，前述的股权处置方案在当期的表现应该是：职工股300万股中259.2万股以期股的形式转让给职工，列表如下：
项目（总股本）股本（1000万）比率（%）
“北京惠工总公司”959.2万=（700+259.2）万 95.92=70%+25.92%
公司职工（12人） 40.4万=（300－259.6）万 4.08%=30%-25.92%
八、操作细则
1、“绿色洗涤"公司公司的职工股，限在“绿色洗涤"公司公司在册在岗职工内部发行；持股职工根据持股份额，享有“绿色洗涤"公司股东的相应权利。
2、职工股权结构中的期股部分在职工全部兑现之前，由“北京惠工总公司”拥有所有权。在本方案中期股的总数为259.2万股。职工期股持股比例原则上按照与实股相同比例计算。
3、期权股是大股东（出让方）与经营者（受让方）约定的在一定期限内（6年内）按原始价格转让的股份。在按约定价格转让完毕后，期股即转变为实股，在此之前期股享有表决权和收益权，但无所有权。期股收益权不能得到现金分红，其所得红利可按约定向大股东购买期股。
4、职工持有的股份在职期间不得转让，不得退股。
5、持股职工如经单位批准正常调离公司，应按当时现行价格（或每股净资产）办理退股手续，不再继续持有股权。
6、持股职工如未经单位同意擅自离职，由此给公司造成的经济损失，按赔偿优先原则赔偿损失，余额按现行价格退股。
7、持股职工自然死亡的，其股权可由继承人继承，也可以按现行价格全额退股。
8、持股职工退休时，其股权可继续持有，也可以按现行价格全额退股。
9、各种职工股的发行、赠送、退股和转让一律由“绿色洗涤"公司董事会下设薪酬委员会办理手续。个人不得私下交易，私下转让的股权无效。职工退股时只能由公司受让，公司有权决定退股股权的处置。
10、持股职工因自行离职、辞职、被公司辞退、除名等情形离开公司的，应在1个月内办理退股手续，逾期办理者即失去持股资格。
11、相相应持有期股的职工的行为按照“期股制度管理办法”规范。
九、实施步骤
1、由董事会决议建立“薪酬委员会”。薪酬委员会具体负责员工持股计划宣传、股权发行、股权登记和股权管理等工作。
2、待职工股募集资金工作结束后（此处职工股募集资金指的是实股部分的资金筹集），与其他股东共同进行验资工作。
3、验资完毕，进行股权变动的工商登记工作。
4、建立现代企业管理制度。
5、待经过几年运转，职工股中的期股转为实股后，再次进行股权变动，并进行工商登记。
6、公司通过不断的期股计划以及包括增资扩股在内的资本运作、股权的变动，一方面保证大股东的控股地位和利益；同时给予经营者长期的激励和约束，以维护所有者的利益。
到2002年底，需要改制的10家全资企业已全部完成改制。其中，以“惠工洗涤中心洗涤事业部"为主的4家企业重组为“北京惠新绿色洗涤公司”；以“原北京焦化厂水处理分厂”“原北京焦化厂环保处”为主的3家企业重组为“北京惠工崇清环保公司”；以原四洋洗涤剂厂、佳华日用化学品厂重组为“北京惠工四洋洗涤产品公司”；剩下的1家已做注销处理。原有4家合资企业中，1家已变更为"北京惠新绿色洗涤公司"的子公司，其余3家目前由本厂授权"北京惠新绿色洗涤公司"管理。
目前，由“绿色洗涤"公司出资设立的有限责任公司和股份有限公司共有11家(其中包括3家2002年以后新建的合资企业)，总资产约3亿元，净资产约2.3亿元，本厂持有的权益约1.5亿元，吸纳厂编职工876人，已初步建立起符合规范的公司法人治理结构。公司新的产业系统组织框架已基本形成。
二、改制给企业带来的主要成果
1、改制促进了企业的发展
2002年，全厂企业销售收入近1亿元，利税800万元，分别比改制前的1999年增长37%和40%。预计2004年新建企业投产后，全厂企业收入可超过2亿元，2005年可望达到3亿元。改制还使企业职工尤其是北京焦化厂主体产业职工看到了企业发展的希望，增强了信心。
2、实施无形资产奖励制度和职工持股计划，探索新的激励机制
为了在企业中建立长期有效的激励机制，实现经营行为的长期化，公司依据国家有关法规，在北京惠工崇清环保公司和北京惠工四洋洗涤产品公司两家企业进行无形资产奖励制度的试点。将本厂投入公司的无形资产的10%奖励给为该项无形资产的形成做出突出贡献的科技人员。此外，还在"“绿色洗涤"公司"等4家公司推行了经营者和骨干职工持股计划。在其他公司也将普遍实行职工持股。事实表明，上述措施极大地激励了广大企业骨干员工，增强了企业的凝聚力。
3、集中优势资源组建大企业，实现首都洗涤产业的规模化经营
把厂办三产企业“做大、做强"，多年来一直是北京焦化厂多年来的愿望和追求，而三产企业改制为这一愿望的实现创造了条件。2002年8月，公司与北京新兴达环保公司、无锡信洁公司共同出资300万元，组建了由本厂相对控股(45%)的“北京华新环保技术有限责任公司"(以下简称"华新公司")。公司以本厂环保技术队伍为主体，引进国内先进技术，提供全套焦化生产环保技术，今年3月投入运行后，已创销售收入可达100万元，2005年可达1200元。
"华新公司"是北京焦化厂历史上首家集中投入大量资源，主要靠引进外来技术创办且具有较大规模的高技术企业。它的组建是对本厂依托自身焦化产业技术优势实现以技术为主要内容的产业转型历史性突破。
4、与市区洗涤企业共建市场开发平台，积极推进绿色洗涤技术产业化进程
如何实现自身的科技优势与市场需求的结合，在绿色洗涤技术的研发和产业化领域有大的作为，把“绿色洗涤"这一新兴技术概念转化为企业转型发展的新出路，这一直是北京焦化厂需要解决的重大课题。
2002年秋，“绿色洗涤"公司与北京风华股份公司合作，成功开发出西郊星级宾馆洗涤服务“一站制”市场。以此为契机，双方在星级宾馆纺织品洗涤政策研究和产业化方面展开了全面合作。2003年1月，双方共同出资1200万元建立了"北京佳华洗涤服务有限公司"，本厂控股51%。
这次合作给我们的启示是：从市场开发阶段起，积极寻求与自身有强烈需求和市场牵引能力的强势企业的紧密合作，优势互补，共建市场研发平台，是实现本厂人员、技术优势产业化的有效途径之一。这种合作模式还使建立利用厂外营销资源成为可能。目前，本厂“南戴河旅游度假村”项目也正在采用同一合作模式积极运作。
5、尝试新的用人机制，建设职业化的经营管理队伍
长期以来，公司企业领导中绝大多数是由原来企业管理者担任，缺乏系统的管理专业训练，难以适应市场经济环境的要求。因此，建设一支高水平的职业化经营管理队伍已势在必行。
两年来，在企业改制和重组过程中，公司从社会上引进各类高中级经营管理人才5名，其中1名具有经济或管理类(MBA)专业研究生学历。此外，从2002年起，公司与燃气集团培训中心合作，开始实施培养在职中级MBA的计划。上述举措使“绿色洗涤"公司企业经营管理队伍的知识结构和管理水平有了明显改善，大大加速了“北京惠工总公司”企业经营管理队伍职业化建设进程。
三、建立现代企业制度与传统计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制不易扭转的棘手问题
经过两年时间的探索，北京焦化厂三产企业改制的整体目标已经十分明确，那就是要实现投资主体多元化，实现国有资产的逐步退出。从理论分析角度说，这个目标的科学性与现实性都是不容置疑的，一句话，只要朝着这个目标努力，北京焦化厂三产企业改制进而实现企业转型停产、多元创业的历史使命一定能够圆满完成。然而，从实践环节看，仍存在着诸多局限，主要表现在建立现代企业制度与传统的计划经济“养人”观念的思想冲突成为三产企业搞好改制首先解决的问题，对此，必须加以冷静而准确的分析。
1、职工股层次划分这种持股方法值得商榷
职工股层次划分的方法是在北京焦化厂对大量实行职工持股的企业的成功或失败研究的基础上总结出来的有效方法，它既能够体现大部分职工的利益，又能够充分反映效率优先的原则，特别是通过各层次之间的持股比例的差异，以及相应的获得期股的比例的差异，取得所有者对经营者实施长期激励的初衷。企业
给不同层次职工以一定的比例差，并且没有将普通职工纳入分配范围。企业领导层决策的依据主要是：在一个企业中普通员工与高级管理人员从人力资本的角度看，是具有完全不同的性质的。在现代企业理论中，一般职工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源被称为“唯一性资源”，也即指公司的高级管理人员。这种核心资源在通常情况下具有不可替代的作用，这些资源一旦离开，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，导致企业的价值减少。而一般人力资源属于从属地位，属合作性资源，不可替代性很弱，相反他们对企业的依赖性较强，他们的离开，一般不会影响企业的价值，反而会使自己的价值减少。因此这两种人力资源由于地位的不同，在考虑股权分配的时候，就应区别对待，对企业所有者来说，应该考虑主要对“核心资源”的长期激励问题。在实施过程中，虽然给与了一般普通职工相当数额的货币补偿，但仍然没有得到一般普通职工的理解和支持，岗位职工同企业领导层的“离心现象”时有发生。
2、职工身份置换中的不公平，实行“职工股层次划分”如何进一步调动一般职工的积极性应进一步研究
因为企业退出中的职工身份补偿是在内部进行的，至少会在3个方面发生不公平分配：(1)不同三产企业个体之间。企业状况千差万别，贫富悬殊不可避免，但因为改革主要是以企业为单元在内部进行的，总厂很难“杀富济贫”，所以不同企业职工的“身价”往往是有差异的。 (2)经营者与职工之间。改革是由经营者直接组织的，他们有权力而且也很容易找到理由在“最后的晚餐”中占有较大份额。 (3)拿钱走人与仍然在企业上岗的职工之间。在内部分配中，企业为了日后的发展都会留下数目不少的一部分资产转为新企业的“社团法人股”，这是企业的一种“战略储备”，应属于每一个职工，但是，“走人”者却不能分享这部分利益，而且几乎每一个留下来的内部人都会强调它的“合理性”。上述3种情形的不公平分配必然制造出相应的社会差异，并引发一定的不满情绪。
3、个别企业大量减员：弱势群体转化为社会负担
企业的“新生”需要减少冗员，而职工“国家人”身份的改变也为减员扫除了障碍，因此大比例减员成为了企业退出后的自然选择。在整个三产企业改制过程中，优势企业的减员在40％以上，困难企业减员比例更高。2002年11月，三产企业退出的5家企业中，平均减员超过 67％，而且都是“一次性处理”。这
种大比例减员一定程度上讲，是企业中的强势群体通过将弱势群体转化为社会负担来实现部分内部人更多的利益，而且这个过程缺乏必要的外部控制，减员多少，分多少批次减，完全由内部人自主安排。此种情形会有什么后果?至少可以看到两点：其一，职工中为数众多的弱者在减员中被迫离开企业，他们强烈的挫折感和不安全感会造成一定的抵触心理。其二，如果全国类似企业全面退出，政府将无法承载陡然剧增的就业负担。十分清楚，这两点所蕴含的政治风险和经济风险都是不可小视的。
四、体会与思考
1、北京焦化厂三产企业通过改制转换经营机制是实现企业调整转型、二次创业进而增强企业发展后劲的必然途径。
随着北京市举办2008年奥运会的临近，留给企业转型调整的时间已经不多了，加强企业改制调整是北京焦化厂实现转型发展思路的必然选择。从宏观形势看，当前对北京调整转型影响最大的有三个方面：
一是随着市场化程度的提高，竞争压力日趋巨大。市场准入的逐步放开，不仅使大量的外资成为中国市场的进入者，而且民营企业大举进入更多领域，依靠政府谋求转型发展已不可能。
二是政府职能的重点转向创造公平竞争的市场环境，政府与国有企业的关系正逐步理顺。为实现建立社会主义市场经济体制的目标，政府改变了对不同所有制企业采取不同政策的做法，对不符合产业结构规划或丧失竞争力的国有企业，政府已经不能再用传统的方式和手段进行挽救，改制带来的深层次问题成为最难处理的问题。
三是企业内部在整体停转产之前，必须保证原有焦化主体产业的稳定，给主体产业职工相对的稳定感。保稳定与谋发展的矛盾越来越突出。
在此情况下，厂办三产企业必须加大改制力度，采取改组、联合、兼并、承包经营和股份合作制、出售等更加灵活的方式进一步放开搞活，积极探索新的发展空间。但在具体实施上，必须要注意解决好五个问题：
（1）建立明晰的国家所有权委托代理关系，形成对每一部分经营性国有资产均可追溯产权责任的体制和机制。
（2）实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度。（3）国家所有者权能到位。包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者权能。
(4)充分依托政府的社会保障体制，保证职工安置，维护职工合法权益。
(5)实行所有权与经营权分离，推进股权多元化，建立有效的公司治理机制。2、要树立“改制成本”观念，提高企业改制的效率、效益
国有企业改制的目的是为了增强企业效益，但对于类似于“绿色洗涤"公司这样的中小型企业来说，还应当注意“改制成本”，不能因为改制而背上沉重的包袱。国企改制要对历史问题彻底清理，确实存在着阵痛期并且会产生一定的改制成本。按照“绿色洗涤”的实践经验，我们可以从改制前、改制中、改制后三个阶段入手，对国有企业的改制成本问题作相应分析。
（1）、改制前的机会成本
按照一般的观点，改制工作没有正式开始并实施的话，是不应该有成本的。但是国有企业改制作为一项经济行为，即使在改制前也同样存在着机会成本。该成本主要受两方面的因素制约。第一是企业行为，也就是企业是否能够正确分析改制的内外部环境，果断地提出企业的改制规划和方案。这是企业改制的关键，也是影响机会成本的主观因素。二是政府行为，也就是政府能否敏锐地把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业改制行为，减少政府各部门改制研究报批的中间环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的，这是影响机会成本的客观因素。但是，从目前北京惠工绿色洗涤公司的改制实践看，这两方面因素都或多或少的存在一些问题，加大了国有企业的改制成本，主要体现在：一是企业的“等、靠”想法普遍存在，等着总厂来组织推动，失去了改制的最佳机遇，使得企业在改制时不得不付出更高的代价。
二是受总厂体制不顺的影响，容易企业失去了改制的最佳机遇。改制作为一项政策性很强的工作必须依靠总厂的大力推动，但是就单个企业而言，即使同属一个性质的企业，情况也会千差万别。因此如何充分发挥主管能动性，做到“看清形势、明确方向、做好准备”则是每一家准备实施改制的企业在改制酝酿阶段必须完成的工作。
（2）改制中的操作成本
具体而言，主要包括以下几个方面：
1、人员方面
由于在改制过程中要处理好人员身份转变的问题，因此身份置换的补偿是一项重要的改制成本。一般人员方面的成本会包括以下几个方面：
?买断工龄人员经济补偿费
?企业负担的离退休人员福利费和医疗费
?退养人员、因工伤残人员、病休人员补助费
?职工遗属补助费
?富余职工安置费等等
2、资产方面
按照国资部门的相关政策，国企改制过程中对于原有的一些不良不实资产清查核销中产生的盘亏也是一项重要的改制成本。主要包括：
?企业亏损挂帐
?企业呆坏帐损失
?国资部门核批的报废资产
?不良债权等等
对于该项工作国资部门的政策规定比较到为，而且会由有资质的资产评估机构负责实施，而对于改制企业而言需要关注的主要是相关资料的准备以及审计评估前的财务调整问题。
3、其他成本
主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。
应该说改制过程中的成本处理政策性非常强，但技巧性也同样非常重要。特别对于企业改制工作的策动者、操作者——企业主要经营者而言，必须在这一过程中妥善协调好上级单位（资产占有方）、企业、职工三方面的利益。通过改制方案的合理策划，不但要用足更要用好政策，力争达到“三赢”的局面。（3）、改制后的整合成本
改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好的清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问
题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。
总体而言，企业改制后的整合应重点关注以下两方面：
1、资源的整合
这里所指的资源既包括的有形的资源（比如厂房、设备、土地、资金等），也包括无形的资源（比如人力资源、企业的无形资产等）。如何快速有效的整合企业的内外部资源，为企业的发展所用，将是每一个企业改制后面临的首要问题。这一过程越短，整合成本也就越低。
2、观念的扭转
应该说这一问题是相对较难控制但又必须处理好的。为此改制企业实际上在改制方案的设计过程中甚至是改制工作正式开始前就必须着手实施。
3、新的管理机制的建立
如果说在改制过程中通过产权制度改革可以理顺国有企业管理体制的话，新的管理机制的建立则是改制后企业的重要工作。“绿色洗涤"公司的经验告诉我们:一个好的产权模式并不能解决所有问题，企业必须通过现代企业的管理制度的建立才能保证其长期的发展。
3、改制的关键在于产品的市场潜力，必须从企业战略的高度提高企业核心竞争力
提高企业核心竞争力长远来讲，是改制的重要目的，但同时也是一件迫在眉捷、刻不容缓的现实大事。提高企业核心竞争力要做到：
第一，企业要在生产经营和管理等方面打好基础。从这个意义上说，要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，做好基础工作，为不断拓展企业可持续性发展提供空间，为提高企业核心竞争力创造良好环境，然后企业根据从市场中对消费者的需求变化分析，找出为消费者直接提供特殊利益的方式、方法，结合找到的核心竞争力，对它进行进一步的打造和提高。
第二，建立企业内部重视人才的机制，为人才进行技术创新提供条件，通过研发企业的专有技术、关键技术来发展企业的核心技术，形成系统工程，以更好地研究、开发、提高企业的专有产品；另外，对于企业来说，应该认识到企业家是企业构成中的最稀缺的资源。企业家的能力与魄力，都是企业难得的财产，好的企业家，能够将精神力量变为物质力量，能够用新途径解决企业的现实问题，
用新观点适应企业的未来变化。因此，企业要做到对企业家以及各方面人才的重视，通过人才机制达到提高企业核心竞争力的目的。
第三，通过借鉴和学习其他企业对于核心竞争力的培养，结合自身企业的技术能力、管理能力以及商业能力方面的实际情况，找出企业发展弱项，努力完善提高企业的核心竞争力。就管理能力方面而言，我们可以借鉴联想的做法。联想集团以柳传志早年提出的振兴民族集团为目标，打造企业文化为基石，形成一系列独创的管理方式--“舰队文化”。联想在发展中，不断壮大扩展了许多事业部、分公司、子公司，这样不可避免地出现了离心现象，比如有些部门要闹“独立”等，由此，柳传志提出了企业要像舰队一样，既有合又有分--有了团结的集体、有了统筹的发展战略后，各分部又能做到“各自为战”，在各自市场上充分发挥自己的潜力，这种以管理能力体现出的核心竞争力有助于联想集团更好地发展。
五、对北京焦化厂其他类型三产企业改制的借鉴
现在，北京焦化厂其他类型的三产企业可大致分为两种情况。
第一类是随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求。
其主要表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。
根据以上经验和思考，我们可以大致提出以下分析：
1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制
2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加
具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
为此，我们的解决方案主要是：
组织再造，建立一套系统的组织结构体系，明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感，建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。
第二类是相当多的企业原有的建立在计划经济体制上的运行机制不能适应企业转型发展的市场变化。
主要表现在：公司原有的制度是在计划经济时代建立，生产经营目标不明确，向上级政府等、靠、要思想严重，企业生产的产品不能获得市场的认可，部门领导缺乏将企业发展壮大的动力，总厂不但没有投资回报，相反还得为企业输血。
我们的诊断分析是：
1、企业产权关系不明确
2、缺乏必要的激励代理机制，
3、企业市场敏感性不强，不能生产适销对路的产品。
为此提出的解决方案是：
1、提出企业改制方案，界定企业产权关系产权结构，明确财产所有者对企业的财产所有权，享有企业收益分配权，和财产处置权，企业对财产的使用权，享有占有、使用、和部分处置权。实现政企职责分开，政府不再管理企业的日常经营活动，企业根据市场需要自主确定自己生产购买。
2、建立激励监督机制，使企业领导有动机将企业发展壮大，同时又建立监督机制，使企业领导的目标和股东目标一致。
3、解决步骤：实施企业评估，报国资局确认，改制并经工商变更登记，设立有限责任公司。根据企业生产经营情况，进行组织结构再造，建立以适应市场经济要求、权责明确，奖惩分明的组织结构和激励约束相结合的人力资源管理制度。
厂办企业改制是解决国有大中型企业三产企业的根本出路，结合北京焦化厂的实际情况，这也是实现北京焦化厂转型发展战略目标的内在需要和必然选择。但从长远角度来看，完成厂办企业改制并不等于真正意义上的公司法人治理结构已经建立，更不等于企业转型发展中的所有问题都已得到解决，改制的真正成功也有待于企业未来的发展和市场业绩来体现。因此，在实践中探索和完善新型的、符合北京焦化厂转型发展实际的企业制度始终是我们持之以恒的努力方向。
国企改革最新消息：我国国有企业改革现状、问题及对策 我国国有企业经过30多年的改革，在取得成绩的同时也存在着一些问题，制约着国有企业的进一步发展。本文主要揭示了制约国有企业发展的问题，包括行政化现象依然存在，所有权和经营权无法真正分离;内部人控制问题;资源配置效率低下，不具备强大的竞争力等。建议逐步取消国有企业行政化;建立多元分散的股权结构，容许非公有资本参股;高层管理人员职业经理化;充分发挥市场对资源配置的作用。 一、我国国有企业改革现状 我国国有企业改革始于1978年十一届三中全会，在30多年的改革历程中，从最初的放权让利，到承包经营，再到沿市场化方向推进，而后实施战略性改组，直至进入国有资产管理体制改革新阶段，纵观这一过程，是国有企业改革不断发展、不断完善的过程，是国有企业建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的过程，亦是国有企业推进公司治理的过程。尤其是在2002年以后，随着国有资产管理体制的完善，我国在国有企业公司制股份制、国有独资公司董事会试点、中央企业重组等方面取得了很大成绩，国有经济布局和结构得到优化，国有企业改制和国有产权转让进一步规范，形成了一批具有国际竞争力的大公司大企业集团。从目前的情况来看，无论是从政策层面还是到实践层面，我国国有企业改革无疑是成功的，但是在成功背后出现的一些问题，却不得不需要我们去正视。 二、我国国有企业改革中的问题 行政化现象依然存在，所有权和经营权无法真正分离。按照我国政府级别，国有企业的级别主要有“中央企业、省属企业、市属企业、县属企业”，这四个级别的企业下又有相对应的行政级别，如中国投资有限责任公司属正部级中央企业，华润(集团)有限公司属副部级中央企业，中国房地产开发集团公司属正厅级中央企业。以此类推，省属企业、市属企业、县属企业都有相对应的行政级别。 作为中国特色社会主义市场经济主体的国有企业，其内部治理方式并不符合市场经济原理，而是由行政命令来决定。充当公司治理主体的股东大会形同虚设，董事会主要成员由行政命令调入，监事会的作用被不断弱化，成为了“配角”，高层管理人员亦通过行政命令任命或调入，如此浓重的行政特色，不仅使所有权和经营权无法真正分离，而且阻碍了国有企业公司治理的推行，严重影响到改革的进程。 国有企业内部人控制问题。我国国有企业高层管理人员普遍带有浓重的行政化色彩，一些高管不仅在企业中担任经营职位，而且在政府部门中担任行政职位，且不论这类高管人员的经营能力如何，只是身兼双职且都是重要职位，两方面都需要其作出科学合理的决策之时，矛盾就显现出来，应该如何权衡利弊?当鱼与熊掌不可兼得之时，应该如何取舍?此外，在我国还存在一种奇特现象，即国有企
对国有企业改革与发展的思考 阳泉信和资产管理中心杨宏伟 目前，我国正处于经济社会发展的关键时期，继续深化国企改革是现实发展的需要。一方面要充分发挥国有经济保障国家安全和支撑经济健康发展的作用。2008年国际金融危机对我国经济造成了很大冲击，受国际市场影响，经济增长速度明显放缓。在国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并出台一系列措施后，我国经济发展已经企稳回升。但面对国内外诸多不确定因素，经济持续增长的基础还不稳固。因此，在世界新一轮的经济结构调整中，增强企业竞争力至关重要。国有企业竞争力的增强，则代表着我国对经济发展“控制力”的增强，抵御风险能力的增强。另一方面，要充分挖掘个体、私营等非公有制经济的巨大发展潜力。坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。随着经济的不断发展，国有经济进行适度有进有退的调整，是符合经济发展规律和时代需要的。国有企业尽快从竞争性领域退出，有利于调动民间投资，鼓励非公有制经济发展，做大总量，增强国力。 当前国有企业改革面临的新课题 国企改革经历三十多年风雨历程，取得了显著成绩，也积累了很多经验和教训，让我们坚定了改革的信心，明确了改革方向和目标。但在改革进程中，仍会不断出现这样或那样的问题，影响和羁绊着经济发展，需要我们予以解决。
1、对国有企业改革认识不到位。国有企业改革是一项具有全局性、战略性的举措，不是哪个企业、个人的事。在国有企业有进有退的战略性调整过程中，特别是在以退为主、推进市场化的进程中，应正确认识国企改革。由于参与企业改革的主体不一，各参与者的目标取向差别非常大，政府主管部门、原企业经理层、原企业职工以及参与企业改制的民营资本拥有者，思想认识和价值取向难以统一，容易出现部分政府官员、企业经理不愿意放弃眼前既得利益，民营资本巧取豪夺国有资产，企业职工消极参与的诸多情况，加大改革难度。 2、国企改革配套政策不到位。国企改革归根结底是经济体制改革，是一项综合性、系统性工程。产权制度改革只是当前国企改革的核心内容之一，劳动制度、人事制度、分配制度、社会保障制度等一系列改革也必须一起改革。配套改革相对滞缓，必然会影响到产权制度改革的效率和质量。多年来，中央企业因经济基础好，支付改制成本能力强，比较容易开展相关方面的工作。但大多数地方所属国有企业改革都较难，尽管在产权制度改革中取得了很大进展，但或多或少都会因相关配套政策的不完善、不到位，引发和留有诸多影响经济社会发展的隐患问题。 3、改制企业内部改革不到位。1992年，我国确立了要建立社会主义市场经济体制，在体制转换过程中，国有企业改革逐步从经营权向所有权改革过渡，产权制度改革成为21世纪初国企改革的核心。但从实际情况看，由于受计划经济体制影响较深，改制后的企业没有相应地建立起以法人治理结构为核心的完善的现代企业制度。仍然存在股权结构不合理、国家股所有者缺位、高层人员的激励和约束机制不健全、监事会形同虚设等问题，直接影响企业发展战略、组织架构、管理模式、企业文化建设等诸多方面，影响着企业竞争力的加强和提升。
内容摘要：20世纪90年代以来，中国国有企业改制进程加快，但是仍然存在一些问题。应当按统筹兼顾、公开竞争、分类推进及配套改革的原则推进国企改革。目前需要尽快制定改制的基本规划和政策，进一步完善具体政策。应当在小型企业“进场交易”问题上采取更灵活的政策，对有长期重大贡献的经营者可以适当奖励股份；要调整政策允许金融支持改制，按统一规则和分级行使出资产权原则调动各方积极性推进国企改革。关键词：国有企业改制规范一、国有企业改制：含义、基本情况及需要解决的问题（一）何为国有企业改制对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。（二）基本情况：主要推动因素和现状国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户（2001年），国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户；全国国有小型企业改制面已达80％（国资委有关专家估计）；不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市；改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善；与改制改组结合的职工分流稳健推进。[!--empirenews.page--] （三）仍然存在一些问题国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点；有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制；亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具
国有公司改革方案
办[ ]76号 中共xx市委办公室xx市人民政府办公室 关于印发《xx市市属国有公司改革转型方案》的通知 各县市区委、县市区人民政府,市直各单位: 《xx城市市属国有公司改革转型方案》已经市委常委会会议、市政常务会议研究同意,现印发给你们,请结合实际认真贯彻执行中 共xx市委办公室xx市人民政府办公室 8月23日 xx市市属国有公司改革转型方案 为积极推进市属国有公司改革转型,做实做强儆大国有企根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[ 〕22号)精神和市委、市政府工作部署,制定本方案。 一、基本思路 以市场为导向,以资本为纽带,以实体化运营为目标,推进市属国有公司实现“两个转变”,即从融资平台向实体经济转变、从投资城市向经营城市转变,建立健全现代企业制度增强国有经济活力、抗风险能力,促进全市经济社会持续健康发展。 (一)总体架构 市本级设立市国有资产投资有限公司(以下简称市国投公司)、市交通投资有限公司(以下简称市交投公司)、市工业投资有限公司(以下简称市工投公司)、xx文化旅游发展股份有限公司(以下简称
xx文旅公司)等四家国有公司,按照做实做强做大国有企业工作思路,经过市场化转型改革,将四家国有公司转型成为业务独立、平行运作的市场主体。市国资委代表市政府履行出资人职责,依法行使监督管理职能。行业主管部门依照有关规定,对市属国有企业履行业务指导和行业监管职能。 (二)企业定位 市国投公司转型为真正市场主体,发挥其投融资和资产经营方面的优势,以城市基础设施建设、房地产开发、水利建设、类金融业务、产业投资为主,实行多板块业务经营。开展土地级开发业务,参与政府和社会资本合作(PPP)项目;拓展类金融板块业务,新设小额贷款公司、融资租赁公司等；出资设立创投公司,参股设立股权投资基金市交投公司由市国投公司全资子公司调整为与市国投公司平行运行公司,鉴于当前市国投公司受发债因素制约,两公司间股权关系暂不变。市国投公司持有的市交投公司股权,由市国资委直接管理,市交投公司主要业务为高等公路、水运基础设施、交通设施配套项目的投资、建设、经营和管理,经过提升公路工程设计、施工、质量检测资质,增强市场竞争力同时拓展加油加气站、砂石资源开发等业务,实行多种经营。市工投公司以工业生产性服务为先导,以扶持“四新经济”为重点,以兼容平衡重点产业与中小企业服务的双轮驱动模式,经过产业基金和资本运营,促进经济转型发展。市工投公司重点对工业经济、工业发展进行投融资,主要业务为股权债权投资;产业投资基金运作;服务宛陵科创城和双创企业、
国有企业改革三十年回顾与发展趋势展望 1978年12月召开的党的十一届三中全会，吹响了中国经济体制改革的号角，也拉开了国有企业改革的序幕。众所周知，中国经济体制改革初期存在着两种改革思路的争论：一种是从宏观体制改革入手，即所谓先按照一定的目标建立和完善宏观经济体制，然后再“开闸放水”；另一种则是从改革微观机制的企业改革入手，即“企业本位论”的思想。1984年10月，党的十二届三中全会做出的《中共中央关于经济体制改革的决定》指出，增强企业的活力，特别是增强全民所有制大中型企业的活力，是以城市为重点的整个经济体制改革的中心环节。《决定》肯定了国有企业改革的重大现实意义，开启了以国有企业改革为中心环节的中国经济体制改革新航程。 毫无疑问，作为中国经济体制改革的中心环节的国有企业改革历来受到党和政府的高度重视，这都清晰地体现在党的方针、政策和历次党中央的决议，以及一系列法律法规中。国有企业改革也因此而取得了举世瞩目的成就。30年的国有企业改革不仅使国有小企业转换机制，焕发了勃勃生机与活力，也使国有大中型企业实现了脱困目标，初步建立了符合市场经济体制客观要求的现代企业制度。特别是使一些大型骨干企业真正成为了我国国民经济的支柱，开始担负起增强我国综合国力和国家竞争力的重任，并逐步在国际竞争中崭露头角。国有企业改革成效的取得与最初的改革思路设计密不可分。因此，在国有企业改革30周年之际，抚今追昔，回顾我国国有企业改革之路，总结经验，汲取教训，展望未来，具有非常重要的历史和现实意义。 一、国有企业改革历程回顾 （一）扩权让利 改革开放以前，我国一直采取的是高度集权的计划经济体制，企业成为行政机构的附属物，没有任何经营自主权；而统收统支的分配关系又限制了对企业和职工的激励，严重制约着企业的发展，最终导致整个国家经济活力不足、甚至停滞不前。 1978年12月，党的十一届三中全会提出让地方和工农业企业在国家统一计划指导下有更多的经营自主权，最初的改革思路是要通过“放权让利”调动企业和职工的积极性。在这种背景下，四川省率先进行了扩大企业自主权和利润留成试点。随后，国务院于1979年7月先后颁布了《国务院关于扩大国营工业企业经营管理自主权的若干规定》、《关于国营企业实行利润留成的规定》等五个文件，肯定了四川省放权让利的改革经验，并对扩权的主要内容、让利（利润留成）的方式等作出了规定，使我国国有企业改革正式踏上了漫漫征途。 以扩权让利为主要特征的改革，虽然从微观层面上调动了企业的积极性，带来了企业经济效益的增长，但是只负盈不负亏的“利润留成”在宏观层面上却给国家财政收入计划的完成带来了一定困难。为此，在总结山东等地试行利润（亏损）包干和工业企业经济责任制经验基础上，1981年10月国务院转发国家经委、国务院体改办《关于实行工业生产经济责任制若干问题的意见》，提出在国家给予企业自主权同时，要求企业承担一定的经济责任。经济责任制极大地调动了企业和职工的积极性，促进了企业经营管理工作的改善。 由于实行经济责任制产生的部门、行业各方利益的冲突难以协调，以及政府与企业讨价还价产生极高的交易成本等原因，经济责任制又逐步被利改税政策所取代。1983年和1984年先后进行了两步利改税。与此同时，扩大国营企业自主权的改革继续进行，1984年5月10日，国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，给予企业10项经营自主权。两步利改税进一步理顺了国家与企业之间的利益分配关系，对于提高企业积极性和保证国家财政收入都具有非常重要的意义。但是当时的“利改税”并不能保证企业在平等有序的竞争环境下进行生产经营，企业的激励机制问题仍然并没有得到根本解决，国有企业对行政机关
第三节国有企业改革和发展中存在的问题 一、缺乏有效的考核机制，企业家人才缺乏，技术人才流失 虽然从1992年起，我们确立要建立社会主义市场经济体制，并且95%的商品物资已经放开由市场调节。但是，国有企业受计划经济体制影响较深。许多企业的中上层领导，习惯于按计划、按规章和按上级指示办事，不习惯于市场调节；重生产管理，轻市场营销；重固定资产投资，舍不得在广告、品牌、商标等方面投资；重增加了多少资产和产值，轻资产负债率、产品成本效益；重生产工艺，轻法律、经济、财务、公共关系；重自己的生产管理经验，轻项目可行性研究、经济咨询等业务和知识；重短期利益，轻技术改造和新产品开发；重借钱要钱，轻还钱挣钱。企业的领导和中下层干部，按照规模有一定的行政级别，实际是政府官员在企业中的一种延伸。有许多企业领导从心底里重官而轻商。因此，真正善于开拓市场、精心算计成本、讲究效益的企业家较少。一个大多数企业近乎由行政人员领导的地区与一个有较多企业家领导企业的地区是无法在投资、成本、营销方面进行有效的竞争，更无法与国外企业抗衡。 据笔者的调查，技术人才在国有企业中难以发挥作用有这样几个原因：一是改革开放多年来，一些国有企业的技术人才向乡镇、“三资”、民营企业流动，有的技术人才虽然名义上在国有企业中，但只担任“星期日”工程师，他们将自己的知识和掌握的技术扩散给这些非国有企业，提高了其产品的质量，反过来与国有企业进行竞争；有的兼职技术人才在非国有企业工作充满精力，而在国有企业工作则没有积极性。二是国有企业原有的技术人才年龄老化，知识结构更新困难，新毕业的大学生不愿意到国有工业企业工作，有的只是将国有企业当作获取实际工作经验和经历的一个阶段，之后再到其他工资和待遇较高的企业去应聘。三是由于科研和技术开发经费不足，工作条件差，领导不重视技术和产品更新，工资和其他待遇较低，一些技术人才不能在国有企业中为提高企业产品的科技含量和产品的更新换代发挥他们应有的作用。 二、企业产品的市场竞争力较差 一个企业，只有将生产的产品销售出去，在全国市场上占有它应占有的份额，才能生存和发展。如果产品不能理想地在国内外市场上竞争和销售，资产再多、工业基础再雄厚、技术人才再多，也不能说明这个企业有多么优秀，实际上，这反而使一部分资源被闲置和浪费。近年来，国有企业工业品在全国的市场份额持续下降。社会商品零售额中，国有企业所占的比重日益下降，非国有企业所占的比重日益上升，特别是国外进口产品在国内市场上销售的竞争力日益增强。许多国有企业在20世纪80年代时，其产品在国内还有一定的知名度，还有一定的市场份额。到了90年代，因广告投资不力，技术水平不高，产品没有更新换代，人员过多、社会负担过重、成本过高，在市场上没有竞争力，最后被市场淘汰出局。 这说明，相当一部分国有企业还没有真正成为市场竞争中的行为体，其体制和行为还没有与市场经济对接，其计划经济下的体制和行为还远不适应市场经济对它们的调节。 三、国有企业缺乏规模经济 现代经济中，规模经济是推动一国经济增长的重要源泉。从我国的国有企业实际情况来看，企业规模应该大的不大，应该小的不小，难以形成有国际竞争力的规模经济企业。据有关方面分析，1995年我国500家大型国有企业的资产、销售收入和利润总额还不及美国500家大企业的前3家。我国最大的工程机械制造企业徐州工程集团机械的总资产和销售额只相当于美国同行业企业卡特彼勒（Caterpillar）的1.97%和1.39%，仅是日本同行小松制作所的2.22%和2.15%。我国最大重型设备制造企业中国第一重型机械集团的总资产和销售额仅是德国同行曼内斯曼（Mannesmann）的1.79%和0.45%，相当于日本石川岛播磨的2.27%和0.89%。我国为数众多的轿车制造厂，迄今还没有一家达到当代技术所要求的最小经济规模。由于企业规模和实力与国外企业存在巨大的差距，
我国国有企业改革的历程及经验总结 摘要：以1978年党的十一届三中全会为标志，中国进入了改革开放的时代。中国经济体制改革是一场伟大的社会实践，而从1984年以来，国有企业改革就被认定为经济体制改革的中心环节。理解国有企业改革的背景，回顾国有企业改革的进程，总结国有企业改革的得失，对于进一步推进改革这一未竟的事业有非常重要的意义。 关键词：国有企业产权制度承包制 中国的国有企业改革至今已走过了30年的历程。国有企业改革既是贯穿中国经济体制改革的主线，也是整个经济体制改革的缩影。一方面，由于缺乏前人的经验可鉴，使改革本身始终沿着“摸着石头过河”的方式不断试错；另一方面，改革也在正式制度安排下以渐进式路径不断前行。在中国，搞好国有企业改革是现今一切改革工作的核心和关键。30年国有企业改革所走过的艰难探索和取得的伟大成就，正在也必将继续给中国社会的深层结构带来更为深远的变革，国企改革的成败将制约甚至决定整个社会乃至整个民族的命运发展。 一、我国国有企业改革历程回顾 中国的国有企业改革从改进微观激励机制的“放权让利”开始，然后逐步过渡到所有权层面的改革，至今已走过20多年的历程。回顾国有企业改革的历程，大体可分为三个阶段： 第一个阶段是1979-1986年间，国有企业经营层面的改革，这一时期的主要政策措施就是国有企业的“放权让利”的改革，以及随后的“利改税”、“拨改货”改革。 改革之初，政府已经意识到传统计划经济体制的一个严重缺点就是管得过多，统得过死，政府应该让企业在国家统一计划的指导下享有更大的自主经营权。中共十一届三中全会以后，中央政府颁布了一系列扩大企业自主权的文件，推动了国有企业经营权层面的改革，而“放权让利”也就成为这一阶段国企改革最显著的特点。 但是，由于宏观政策环境和资源配置机制的改革不配套，经济中并没有形成一个竞争的市场，所以政府无法通过企业外部的经营指标来判断企业实际经营状况的好坏。另一方面，由于国有企业普遍都承担着政策性负担，所以政府与企业之间的信息不对称问题就会更加严重，这会导致国有企业管理者的道德风险问题：企业一旦获得了一定的生产经营权，就有动机和可能侵占国家应得的利润，并往往以所承担的政策性负担作为企业经营不善或亏损的借口，这就导致了“放
我对国有企业改革的看法 在计划经济体制下，国有企业在国民经济中扮演者十分重要的角色，由于实行配额供给制，国有企业便执行国家交给的商品供给任务。市场上求大于供以及国有企业的垄断经营，使得许多国有企业轻而易举的获得了相当客观的利润，国有企业的员工也大都得到了丰厚的福利待遇，如发奖金，分房子等。 直到于光远提出：“生产是为了满足人们日益增长的物质和文化需要。”我国开始了由市场经济向计划经济的转轨历程，由于国家政策的放开，开始重视民营经济在一国国民经济中扮演重要角色。改革初期，由于供给不足，第一批下海经商的人大都一夜暴富，给他们的感觉就是：不管有多少或都能卖出去，书钱数的手指头痛。随着市场逐渐走向平衡，人们发现赚钱没有那么容易了，许多有远见的人开始意识到，单纯的倒卖倒买并不是长远之计。于是许多充满活力的私营企业和公司出现了。而他们的出现直接的挤压了国有企业的市场和利润，许多在蜜罐里长大的国有企业，在改革的浪潮中被，拍打在了沙滩之上。许多国有企业倒闭，被兼并，收购。充满了优越干的国企员工则面临着下岗，买断或停薪留职等尴尬境地。在市场经济的冲击下国有企业的腐败成风，缺乏活力，效率底下，人员超编，管理混乱等问题逐渐凸显出来。国有企业改革迫在眉睫。 总结经验吸取教训，国有企业的改革方针逐步浮出水面，那就是建立现代企业制度，即产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的企业
制度。随后，又明确了建立现代企业制度关键是要建立现代产权制度，即归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的产权制度。 大的方针一出台便为国有企业的改革指明了方向。但一直到今天国有企业的改革之路尚未完成，改革之初存在于国有企业内部的许多问题任然存在，有的甚至更加恶化，并且滋生出许多新的问题，如盈利能力差，生产设备陈旧，产业升级缓慢，人才流失等。其中，关键是人才流失问题最为严重，许多优秀的大学毕业生都选择了进入外企工作，因为那里的环境更加适合锻炼自己，他们喜欢挑战。而进入国企的多是有背景的官宦子弟和内部子女，他们最初进入国企的目的便是混个铁饭碗，一生衣食无忧。若不是金融危机的原因，相信会有更少的优秀毕业生选择国企，因为在这种环境下有一份稳定的收入才是最重要的。 当然，不排除有许多效率高的国有企业，但是他们中有有几家不是靠国家的政策扶持，垄断市场从而实现他们当前可观的利润。不可否认，有许多领域的投资和经营一定是要国家出钱的如环保，基础设施建设等投资规模大，回报周期长和利润低的行业。但是，更多的领域是要民间资本或民营企业在其中扮演主角，这样才能使市场健康发展，市场化才能早日实现。 所以，个人认为，政府对国有企业改革的态度应该是“无为而治”，发开手让其自行在激烈竞争的市场中寻找生存空间。当然，这个过程在步骤上是渐进的，在行业上是有选择的。
我国国有企业的现状及发展趋势 【摘要】“大而不强”是我国国有企业的真实写照，从国退民进到国企股份制，国有企业走上了曲折的改革之路。本文从国有企业现状的分析提出国企“大而不强”的原因。并提出国有企业战略转型的选择路径。 【关键词】国有企业，改革，战略选择 1 国有企业的现状 分析中国企业500强名单可以看出，此次500强入围门槛从上年的93.1亿元上升为105.4亿元，首次突破百亿元大关，而且，中国企业500强在世界企业500强中的比重继续攀升，收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。 但中国企业500强只能定义为500大。目前我国国有企业多数缺乏核心竞争力。企业风险控制能力还比较低，属于典型的速度经济型企业。在去年国际金融危机冲击下，我国部分行业出现了“全行业亏损”的局面，例如民航业有6家企业进入500强，却仅有两家企业盈利，行业亏损达145亿元。 2 国有企业大而不强的原因 2.1 政策性负担严重 中国的国有企业，是国家在资本相对稀缺、劳动力相对丰富的要素禀赋结构下，优先发展资本密集的重工业而内生形成的。现在的国有企业改革方案实际的着眼点都在于改进国有企业的内部治理机制，但是，中国的国有企业也有他自身的特殊性，承担着由政府发展战略所导致的政策性负担。 在传统体制下，政府给予这些企业各种扶持，包括低价供应原材料、人为压低资金的价格，也包括直接的财政和金融补贴。同时国家还建立了一整套相关的制度安排，来配合赶超战略的目标的实现。因此，这种负担没有显出来。但是改革开放以后，随着各种价格扭曲和市场垄断的取消，以及国外的产品进入我国，开放、竞争的市场逐渐形成。由于战略性负担是企业不具有自生能力的问题就由隐形问题变成了显性的问题。 政策性负担对国有企业产生两方面的负面影响。其一：政策性负担本身年复一年持久的影响国有企业的经营绩效。其二：国有企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售求的生存和发展；而是利用自身特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。从国家的角度来看，无法识别国有企业亏损的原因，多大程度上来自经营失败和渎职，多大程度上来自不利的竞争地位。所以国家只好负担全部的责任，继续通过扭曲的宏观环境政策。政府预算。银行低息贷款等对国有企业进行保护。 2.2 垄断性行业缺乏竞争力 我国的垄断性行业改革所有解决的问题主要是由于行政体制和行政权力造成的垄断。至20世纪90年代中期至今，电信、电力和民航等企业尝试政企分开、政资分离、业务分拆虽有所成就，但问题依然存在。一是垄断行业监管体制落后。政府职能亟需调整和转变，垄断行业的深层次体制矛盾依然存在；二是垄断行业改革的广度和深度不够。在广度上，垄断行业主要集中在电信、电力和民航等产业，对铁路、供水、供气及其他专营项目的改革相对滞后；三是立法滞后，《反垄断法》的未出台难以约束市场上各类主体的经济行为。四是垄断行业的大型企业改革步伐滞后。一方面很多领域一直未对民营企业开发，一方面，大型垄断行业的国有企业一直在建立和完善现代公司治理结构。 3 国有企业由大变强战略路径选择 3.1 国有企业的改革方向：剥离政策性负担，解决企业的自生能力问题 无论是国有还是私营企业，政府都必须给予政策性的优惠或补贴。但是由于信息不对称，
关于深化国有企业改革的实施方案 （2017年2月23日） 为贯彻落实《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《中共省委、省人民政府关于深化地方国有企业改革的实施意见》（冀发〔2015〕21号）精神，进一步推进全市国有企业改革，结合实际制定如下实施方案。 一、总体要求和目标 为认真贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中全会，省委八届十二次全会精神和市委八届八次全会精神，深入学习总书记系列重要讲话;坚持和完善基本经济制度，积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合，推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展；坚持社会主义市场经济改革方向，坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体；完善国有资产监管体制，坚持增强活力和强化监管相结合，切实做到两者的有机统一，防止国有资产流失。构建产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度；加强和改进党对国有企业的领导，充分发挥企业党组织政治核心作用，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑；坚持积极稳妥统筹推进，突出问题导向，分类实施，试点先行，典型引路，把握好改革的次序、节奏、力度，确保扎实进行、务效。 到2020年，全市国有企业要在全面深化改革的重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合社会主义市场经济发展要求和市情的国有资产管理体制，现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，产业转型升级取得重大进展，造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，培育一批具有创新能力和竞争力的国有骨干企业，国有经济活力、竞争力、影响力、抗风险能力明显增强。 ——国有企业股份制改革全部完成，发展混合所有制经济取得积极进展。国有企业法人治理结构更加健全，优胜劣汰、经营自主灵活、部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。
我来回答一下，资本主义和社会主义的优缺点吧。 自从马克思出现以来，资本主义就知道其缺点并在改良。共产主义是社会主义的最高阶段。 国有企业改革发展方向 添加时间：2010-12-9 21:20:29 作者：邵宁来源：中国共产党新闻网【大中小】浏览次数： 12 国有企业改革发展方向 国有企业改革在1998年之前做了很多工作，基本处于起步和探索阶段，真正的攻坚碰硬是从1998年三年改革脱困开始的。到目前为止，已经推动的改革是两组：第一组改革包括国有中小企业改革和国有困难企业的关闭破产；第二组改革是国有资产管理体制改革和针对国有大企业的特定改革。 中共中央“十二五”规划建议中明确要求，要推进国有经济战略性调整、加快国有大型企业改革、深化垄断行业改革。因此，国有企业改革今后的发展方向值得深入研究和思考。 一、关于国有企业改革方向的争论 经过几年的改革和调整，国有经济的布局结构已经发生了根本性变化。中小企业层面基本没有国有企业，主要是民营企业，国有经济主要布局在大企业层面，未来的改革将是以国有大企业为主要内容的改革。
（一）国有大企业大体分为两种情况 1.功能性的国有大企业。主要有三种类型： 第一，基础设施和公共产品的供给。如供水、供电、供油、供气、公共交通等。这个领域公益色彩很重，企业的社会责任和企业自身的经济利益有时候是冲突的，尤其是当市场信号波动很剧烈的时候。为减少对社会的冲击，企业在某种特定的阶段要承受亏损。比如中石油、中石化在成品油价格严重倒挂的情况下要保证市场的供应，其他所有制企业则可能很难接受，也很难承受。 第二，重要资源的开发。企业的经济利益和资源环境目标有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。有一组煤炭行业的数字：全国煤炭回采率小型煤矿15%-20%，大型煤矿45%；国外发达国家是60%-80%；目前中央企业有两家，都在70%以上。很多小型煤矿基本上采一吨浪费两吨资源，造成非常大的资源浪费。如果企业缺乏自律、政府监管能力不足的状况没有实质性的改变，重要资源开发由国有企业控制，会更好地平衡企业的经济利益和资源环境的目标。 第三，关系国计民生的重要企业。比如军工企业、大飞机等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的社会、产业目标，国有经济需要继续保持控制力。 对这类国有企业下一步怎样改革，笔者认为主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，
深化国有企业改革心得体会 XX年是全面深化改革的关键之年，也是“十二五”规划的收官之年。国有企业的发展在国民经济中的主导地位，是由中国特色社会主义制度所决定。全面建成小康社会，根本在于发展。只有深刻领会“四个全面”的实质和内涵，按照国家的总体部署，着力做好深化国有企业改革这篇大文章，才能确保实现中华民族伟大复兴中国梦和全面小康的目标。 一、为什么要深化国有企业改革 国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。经过多年改革，国有企业总体上已经同市场经济相融合。同时，国有企业也积累了一些问题、存在一些弊端，需要进一步推进改革。 我国经济发展进入新常态，正处在爬坡过坎的关口，体制机制弊端和结构性矛盾是“拦路虎”，不深化改革和调整经济结构，就难以实现平稳健康发展。 当前，我国经济从高速增长转向中高速增长，从规模速度型粗放增长转向质量效率集约增长，从传统增长点转向新的增长点，一系列趋势变化说明，我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。发展机遇和风险挑战前所未有，改革已经进入“攻坚期”和“深水区”。破除发展中面临的难题、化解来自各方面的风险和挑战，推动
经济社会健康发展，除了全面深化改革，别无选择。 二、深化国有企业改革的目的和方向 道路决定命运，方向决定成败。要高度重视、自觉维护国有企业的地位作用。改革的目的是要进一步增强、更好发挥国有企业的作用。无论怎么改革，国有企业的地位作用不可消弱、不可动摇、不可替代。推动经济社会持续健康发展，必须继续坚持“两个毫不动摇”，即毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体到位；毫不动摇支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。 我国是社会主义国家，生产资料公有制是社会主义制度的经济基础，公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。我国宪法规定“国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。”国有企业属于全民所有，是生产资料公有制的重要实现形式，是坚持社会主义基本经济制度的坚强基础，是国家引导、推动、调控经济和社会发
中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见 2015年09月14日来源：新华网 国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。改革开放以来，国有企业改革发展不断取得重大进展，总体上已经同市场经济相融合，运行质量和效益明显提升，在国际国内市场竞争中涌现出一批具有核心竞争力的骨干企业，为推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强我国综合实力作出了重大贡献，国有企业经营管理者队伍总体上是好的，广大职工付出了不懈努力，成就是突出的。但也要看到，国有企业仍然存在一些亟待解决的突出矛盾和问题，一些企业市场主体地位尚未真正确立，现代企业制度还不健全，国有资产监管体制有待完善，国有资本运行效率需进一步提高；一些企业管理混乱，内部人控制、利益输送、国有资产流失等问题突出，企业办社会职能和历史遗留问题还未完全解决；一些企业党组织管党治党责任不落实、作用被弱化。面向未来，国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战。在推动我国经济保持中高速增长和迈向中高端水平、完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，国有企业肩负着重大历史使命和责任。要认真贯彻落实党中央、国务院战略决策，按照“四个全面”战略布局的要求，以经济建设为中心，坚持问题导向，继续推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优做大国有企业。为此，
提出以下意见。 一、总体要求 （一）指导思想 高举中国特色社会主义伟大旗帜，认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，适应市场化、现代化、国际化新形势，以解放和发展社会生产力为标准，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，完善国有资产监管体制，防止国有资产流失，全面推进依法治企，加强和改进党对国有企业的领导，做强做优做大国有企业，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力，主动适应和引领经济发展新常态，为促进经济社会持续健康发展、实现中华民族伟大复兴中国梦作出积极贡献。 （二）基本原则 ——坚持和完善基本经济制度。这是深化国有企业改革必须把握的根本要求。必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合，推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。 ——坚持社会主义市场经济改革方向。这是深化国有企业改革必须遵循的基本规律。国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律，坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离，坚持权利、义
关于国有企业改革情况的调研报告 按照市人大常委会年度监督工作计划，在去年**月下旬深入10家企业调研的基础上，今年**月15日至16日，市人大常委会党组副书记、副主任**带队组成调研组，采取听汇报、看现场、查资料等方式，先后深入**旅游集团、**城投集团、**能源化工集团、**新区投资发展集团、**水务环保集团等企业调研国有企业改革情况，并召开座谈会听取市国资委和我市18户（集团）公司负责人汇报。现将调研情况报告如下： 一、基本情况 我市国有企业改革从1998年开始，先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。2015年10月，启动了第三轮改革。当时有市属国有企业97户，其中，停产半停产企业46户，有经营发展能力的51户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关**全局和长远发展的战略高度出发，果断决策，启动新一轮市属国有企业改革，采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分类推进、分步实施、分企指导”的办法，一手抓停产半停产企业改制，一手抓经营性企业重组整合。按照“两步走”的思路，第一步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点，对46户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；第二步对51户有经营发展能力的企业，通过重组整合、建立现代企业制度等方式，
推动实现裂变扩张、做强做大，促进国有资产保值增值。四年多的改革实践表明： （一）“僵尸企业”改制全面完成 通过关闭清算、兼并整合方式，圆满完成46户市属国有企业改制任务，安置困难职工6089人，解决3050户职工住房困难和近300名下岗职工再就业问题，6603名参改人员实现统一托管，275名遗属得到认定，2483名退休职工领到了统筹外费用，为151名内退及“4050”人员补缴了医疗保险、养老保险。改制企业资产实现集中统一运营，1070.19亩土地、5.8万平方米房屋建筑物委托**城投集团统一运营管理，**钢厂、第二毛纺织厂、石油机械厂464.56 亩土地移交市土地收储中心，有效解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。 （二）剥离企业办社会职能取得重大进展 我市涉及剥离办社会职能中省市企业60家，其中国企办教育8所、医疗机构14家、社区机构2家、市政设施53项，除洛川县政府未实质性接收**炼油厂两所学校外，已全部通过移交当地政府管理和自行撤销方式完成剥离任务。“三供一业”涉及160个小区、供水改造42521户、供电改造40499户、供热改造38787户，分离移交和资产划转全面完成，签订正式分离移交协议420份，签订率100%；按规范要求完成项目立项备案203项、招标139项；已完成21个小区9269户供水维修改造，完成55个小区22298户供电改造，完成49个小区13440户供热改造，使国
国有企业改革论文国有企业改革论文 国有企业改革问题研究 摘要：我国经济改革的方向是建立完善的社会主义市场经济体制，而国企作为经济改革和发展的主体，置身于计划经济向市场经济的转型，必须不断调整治理体制和管理机制，以适应市场经济的要求。文章从国有改革的思路出发，分析问题，并提出国企改革的发展之路。 关键词：国有企业；改革；管理者收购 一、国企改革的原因 （一）国有企业效率低下 国有企业是国民经济的支柱和依托，是国家财政收入的很重要来源，是国家经济命脉的控制者，是国家经济竞争和综合国力的主要体现力量。我国目前国有企业总体效益较差，发展状况与其在国民经济中地位及所占有的社会经济资源极不相称。国有企业的改革尚有许多难点未取得实质性突破，致使它所掌握的资源不仅没有得到充分有效利用，反而出现大面积的经营亏损和资产流失。 （二）所有者缺位 我国国有企业的所有权属于全体中国人民，而经营权则属于企业的经营管理者。而中国人民全体作为一个总体的概念没有办法来进行具体的经营管理，所以只能由中国政府，也就是国务院来履行出资者职能，行使所有权。国务院也必须委托各个部委、省市等来代理行使职能，最终各部委、省市也只能委托其他的自然人来代行所有权并进
行经营管理。在这种多级委托代理条件下，由于“人人所有，人人没有”，“人人享有权利，人人不尽义务”，国有企业的经营管理者没有压力也没有动力来真正努力经营好自己所管理的企业。 （三）出资人和管理者利益不同 对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单化为利润最大化。而经理人员只是资产的经营者，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此，经理人员追求利润最大化的动力不足，有利用手中拥有的权力侵犯所有者利益的可能性。如果对经营者的监督不完整，其可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目的；或者通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。 （四）国有资产流失严重 国企改革为我国国有企业走出困境、重振雄风、注入活力提供了政治保证。但由于一些企业在操作中的不规范，造成了国有资产大量流失，其现象为：一是将国有资产低估或不进行评估就低价入股。最常见的手法是对其中有形资产部分按原值等价折合入股，例如，对土地、房产等大宗不动产按原购入价评估，不计其市场升值部分。二是将公有资产按比例送给个人，在改制中为保护一己私利，将公有财产无偿量化给个人。三是在红利分配时，国家股、集体股、个人股同股不同利。四是改制企业发生的亏损由改制前单位负担。