哈佛模式人力资源管理
培训开发
第五章跨国企业人才开发
一、跨国经营企业的人力资源管理
国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。因此在通常情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。
充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。要做到这一点，首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。为此，国际企业必须选择和招收合适的员工，为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析
国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。这类信息包括具体的任务或活动内容、所需的工具和设备、工作环境以及完成此项任务所必备的资格条件（如知识、技能）等。概括地说，职务分析包括两项相关的活动：①工作说明，即说明某项工作的主要任务、职责及全部活动过程；②工作要求，即指明在某个特定工作岗位上，完成某项任务的个人所必须拥有的素质和资格。
职务分析最初是为了改进工作进程，作为运用时间研究、动作研究、技术的测定和观察手段而发展起来的。其目的在于通过建立职务的标准化，制定工作效率基准，并让最合适的职员按照这一基准去完成工作。后来，职务分析转而用于企业人力资源管理中的职务评价，并广泛用于评价职务工资、定员、调配、录用、教育培训、改进工作程序和工作环境等方面的管理。
1.职务分析的方法
国际企业职务分析的方法因国家、企业及工作而不同。美国国际企业最常用的职务分析方法有三种：
(1)职务分析会谈。指一个受过专门训练的职务分析专家向有关的基层管理人员及职工询问某项工作的职责、责任、所需的知识及技巧等方面的问题。诸如“你是如何干这一工作的？”、“干这项工作需要具备哪些方面的知识？”等等。
询问的结果归纳为一份工作陈述书，上面包括该岗位的员工应该做什么；这项工作应该与谁一起协作完成；所期望的结果是什么；完成这项工作需要何种材料、工具、设备及经过什么样的工作程序，等等。
(2)职务分析问卷。职务分析会谈具有数据缺乏标准化和系统化、时间长、成本高，以及缺乏广泛性等局限性，而职务分析问卷则可弥补这些缺陷。职务分析问卷是一份标准的问答卷，上面列有工作职责、任务及员工个人所必备的一些特殊条件。答卷人在这些问题旁边打勾或在等级量表上按不同程度的重要性标出等级。这种问卷一般有两种：一类是事先设计好的问卷；另一类是为某一工作特别设计的问卷。
(3)岗位分析问卷。这是一份包括194个问题的现成的标准化问卷，其中有 187个问题与工作活动有关，其余7个问题是与报酬有关的。这些问题从总体上描述了工作中的一般活动，通常包括信息投入、脑力程序、工作方式、人际关系、工作环境及其他一些内容。
需要指出的是，以上三种工作分析方法各有利弊，许多国际企业更多的是综合使用各种方法。
2.职务分析的主要作用
(1)使每个员工明确职务的内容、任务、职责和职权。对于各部门、各岗位的要求，需用职务分析进一步详细说明，用详尽的文字使其具体化、明确化、标准化，使得人人都清楚自己该做哪些事，应负哪些职责，具有哪些职权。这样就避免了可能发生的职责不清、相互扯皮现象；为提高工作效率奠定了基础。
(2)职务分析所揭示的职务特点和任用标准为选用人才提供了客观依据。每一职务都有自己特定的内容和要求，需要相应的特定人才。职务分析明确了人员任用的资格、条件、标准，防止了学非所用、用非所学、大才小用、小才大用的现象发生。只有按照职务的内容要求选用人才，才能使之完成职责，取得预期的效果。
(3)为考绩提供了依据。考绩就是考核评定一个人的业绩，考绩的依据只能是职务分析。把职务分析所规定的内容和被考核者在业务上的实际作对照，就可以确定员工的工作成绩。失去了职务分析所提供的依据，考核就失去了意义，也无法正常进行下去。
(4)为进行职务评价、建立合理的工资标准奠定了科学的基础。职务评价是为了确定不同职务之间的工资率差别，对企业中不同职务的相对价值加以确定的工作。
由于各种职务所要求的责任大小和完成责任的难易程度不同，各种职务之间有一个相对价值，根据职务的相对价值，实行职务工资。职务评价实际上就是合理确定工资的制度。只有进行职务分析，明确职务的性质、内容、任务和责任后，才能进行职务评价。
(5)为员工培训提供了依据。经过职务分析，确定了职务要求，规定了担任某一职务的人员必须具备的基本知识和技能，就可以确定培训内容，尽快尽好地培训出合适的人才。
3.职务分析形成的文件
职务分析所形成的文件是职务说明书。职务说明书详细地说明在执行职务方面应尽的义务、责任和复杂程度以及执行职务的要求。职务说明书包括两大部分，即职务描述和职务规范。
①职务描述包含的内容：
①职务名称、编号、等级和所属部门；
②工作目标和职务的职责、职权的范围；
③工作关系，包括受谁的领导、领导谁以及横向协作关系；
④工作环境和条件，包括使用的工具、装备及机器；
⑤工作顺序和方法，包括动作、时间、工作程序、工作方法及标准。
(2)职务规范的内容：
a.个人知识和经验、技能及其他资格、受教育程度；
b.个人能力，包括灵敏度、适应性、分析判断能力及创造性等特殊能力；
c.身体条件，包括性别、年龄、健康状况和体力要求；
d.思想条件，包括道德、情操、品德、吃苦耐劳和百折不挠的精神。
它是在职务分析的基础上，归纳推理出顺利完成特定工作所必备的个人条件的过程。确定对任职者的要求，因国家而异，因企业不同。有的国际企业采用量化的评分法，即每项工作规定以一定的分数，员工的素质只有达到这一分数，方可担任相应的职务。有的国际企业采用智能水平、解决问题的能力和工作责任三个维度来展开分析。美国企业多采取以下步骤推断员工从事某项工作所必备的个人条件：
①确定并列出工作任务的等级。职务分析问卷是这一步骤的起点，通常的做法是利用在职务分析问卷或职务分析会谈中所列出的等级来决定任务的关键程度和重要性。
②详细说明成功的工作表现所必备的知识和技能。在这一步需要特别注意的是，在说明知识技能时，应表明需要哪一些知识技能以及要达到何种程度，要尽量具体化。
③按各种知识技能的重要性作出等级排列。首先应该了解某项工作所要求的不同的知识技能的重要性，使那些对工作影响最大的知识技能在选择员工的标准中占较大的比例。
④设计选择员工标准的范围。这是确定对任职者要求工作的最后一步，即结合所要完成的任务和知识技能信息，设计出一份包括对求职者的特殊要求的选择标准。
(二)挑选人才与训练员工
进行了劳动分析，并确定了完成某项工作所必需的知识技能和特定的个人条件之后，紧接着便是挑选具备这些条件的求职者，而选择合适的求职者的前提条件之一是获得他们的有关信息。获得有关信息的手段有很多，但国际企业选择合适员工时常用的方法有以下三种：
(1)申请表，即利用申请表上的问题（如受教育程度、以前的工作经历、健康状况等等）获取求职者的有关信息。
(2)面谈，这是西方企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一。因为这种方法既可以有效地获取求职者各种知识技术及其他方面的有关信息，从而更好地判断求职者是否适合做某项工作，又给企业提供了一个宣传自己的良好机会。
(3)行为考试，即要求求职者在规范的考试条件下，完成一套特定的任务。这种方法的突出优点是，直接表明求职者的工作技能，而不是像申请表及面谈那样提供间接证据。
由于必须录用当地人，可是受东道国尤其是发展中国家经济技术发展水平的限制，尽管国际企业海外子公司对劳动力进行严格的挑选，但绝大部分劳动力仍无法一开始就胜任公司里的工作，因此，必须对招收的工人进行一定时期的培训，提高他们的技术水平，使其符合国际企业发展的需要。此外，在岗位上工作的工人，由于现代科学技术的迅猛发展，他们也需要不断提高自身的技术技能，不断充实新知识，因此持续的训练也是不可少的。例如在日本，每一个员工，不论其职务的高低，经常接受各种训练，并且将这种训练当作其正常工作的一部分，直到退休为止。
国际企业内部培训工人的方法有两种：一种是在职训练，另一种是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。通过与学校或培训机构合作训练职工的方法，是国际企业常用的，例如在美国，公司就经常把职工送到专门的学校或机构去培训，员工在那里参加获得学位的学习，或专门为达到某种目的的短期学习。有些公司还有自己的教育中心为自己的员工提供专门的训练。通过培训机构训练员工，还可以采取这样的方法：在东道国的教育部门建立培训中心，国际企业向当地教育部门提供一些师资和经费，以利用该国已有的设施，这对双方都有好处。此外，在职训练，即在有经验的人员指导下工作，以获得经验和技术，这也是国际企业训练员工时常用的一种方法。
训练子公司工人的指导人员，大多来自国际企业总部。为了利用本公司有经验的人员培训东道国的工人，国际企业有两种选择：一是把在东道国雇用的工人送到母国接受母公司人员的培训；另一种是从母公司带一批人员到东道国指导培训，两种形式各有利弊。
把东道国工人送到母国的形式虽然成本高，但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围，并在总公司有经验人员的指导下接受良好的训练，一般来说效果良好。此外，国际企业还把本企业有经验的人员送往东道国，以指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制，原因是担心一旦有了外国雇员，公司就可能不尽力培训当地人，不让他们尽快胜任工作。
国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中，一项复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作，对这些简单的操作，即使是没有技术和经验的工人，经过训练也能掌握。这就要求工人掌握专门技术或简单操作的训练，其成本低、收效快。
(三)绩效考核
考绩就是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩。
考绩分四个阶段进行：第一阶段，制定目标和标准；第二阶段，记录工作绩效；第三阶段，对照原定目标和标准进行考查；第四阶段，对任职者的业绩进行评定，采取各种改革措施。包括随新情况的发生，要修订新的目标和标准
1.考绩的内容
考绩的内容是围绕考绩的目的设置的。企业进行考绩的主要目的是为了客观地、准确地评价员工的成就，为确定员工的工资、奖金、晋升和培训提供依据。考绩主要从工作成绩、工作态度和工作能力三方面进行。不同的考绩目的，考绩的内容各有侧重，考绩的对象不同，考绩要素、标准也不相同。如分配奖金，可着重考核成绩；职务和工资的升降级，则侧重考核能力。图 5-1所示为日本跨国企业人力资源考绩的一般内容结构。
2.考绩的时间和人选
考绩的时间应该按照工作的性质而定，不宜作一般的规定。原则上可以在一个项目告一段落的时候进行。一般来讲，基层的绩效考评可以半年左右一次；随着层次上升，考绩期限可以适当放长，高层的考评期限可以长至一个工作任期内，如2～4年。因为属于全局性的问题和比较远景的问题，不可能在短期内见效。
对考绩的人选问题，从绩效的信息来看，至少有五个来源：直接上级、同级的同事、下级、外界人员和被评者本人。原则上，考绩人选常决定于考绩的目的性。有时几个来源可以结合使用。如考评生产第一线的工人，常由他的直接上级担任；如绩效考评的目的
是为了开发和培训，则这类考绩的着眼点不在于评比，而在于了解被评者的不足和需要，就宜由直接上级和接受考评者协商决定；如对于高级专业人员的考绩，像研究机关的科研人员，为决定提升职务和工资级别，就要依赖同事或同行和被评者本人结合进行。
3.考绩的方法
这里主要介绍因素评分法和标定行为评价法两种。
（1）因素评分法
它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项：出勤、能力、成绩、组织纪律和思想作风。
①出勤，占总分的30％，即权重为0.3，分为上、中、下三个等级，满分为30分。
对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，旷工一天扣30分。
②能力，占总分的20%，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、能胜任本职工作的评为上等，低于这个水平的评为中或下，而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。
③成绩，占总分的30％，分为上、中、下三等，积极主动工作、安全生产、完成任务好、协调性好的评为上，低于这个水平的，视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、质量方面发生事故的，视其情节轻重予以扣分。
④组织纪律、思想作风，占20％，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。遵守规章制度、工作服从分配、富有责任心、协作互助的，为上等，否则评为中或下。违反规章制度或工作失职，经企业处理者，一次扣10分，最后将其分数汇总在考核表内。
(2)标定行为评价法
对技术人员、管理人员等的考评，困难在于其绩效难以量化，为此，美国创造了“标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下，由被考评者的代表、执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制定过程中，首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；其次对每一方面列
出代表高绩效和低绩效的典型行为；最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来；二是民主性，有关人员参与制定，尤其是最了解自身工作的被考评者代表的参与，保证了他们对此标准的认可与接受。
4.考绩结果的反馈
考绩结果如何通知本人，也是一个重要问题。一般说来，将考绩结果传给被考绩者本人，应对他有所促进和帮助。反馈的方法有以下几种：
(1)通知和说服法
这种方法最常用。考绩人员根据考绩结果，把被考绩者的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考绩工作的正确性。同时鼓励和帮助被考绩者发扬优点，针对不足之处改进工作，以取得更好的绩效。
(2)解决问题法
被考绩者在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使被考绩者充分认识和理解考绩的目的，而并不在意结果，以提高被考绩者的绩效。除非出于被考绩者的要求，考绩人员一般不将结果反馈给本人。
5.考绩的作用
(1)为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。
(2)利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。
(3)利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。
(4)为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备
担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。
二、跨国企业经理人员选择策略
国际企业在选拔其国外子公司的经理人员时，首先面临的一个问题，就是经理人员的民族来源，即选择哪一个国家的公民出任子公司的管理者。一般来说，国际企业征聘海外子公司经理有三个基本来源，即母国公民、东道国公民及第三国公民。相应地，国际企业经理人员的选择可采取三种国籍策略：“母国中心策略”、“当地中心”或“多中心策略”、“全球中心策略”。这三种不同的策略各有自己的优点和局限性。
(一)“母国中心”策略
母国中心策略也叫本国中心策略。采取母国中心策略的国际企业从本国权益出发，在世界各地的子公司的重要职务，都由母国公民担任。具体做法是：从母公司选拔或在母国公开招聘人员，经过必要的培训后，派往海外子公司，担任经理及其他重要职务。
国际企业采取母国中心策略有许多优点，它们是：
1.有利于母公司和子公司之间达成有效沟通。母国公民，特别是母公司派出的人员，他们了解母公司的战略、目标、政策、经营观念及一贯作法，因而能较容易地与母公司进行沟通，与母公司保持默契的配合。
2.有利于母公司的新产品和新技术引入海外子公司。一般来说，国际企业的生产技术大多是由母公司发展来的，因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术，因而在新产品新技术引入子公司等事宜上，由母公司人员担任更为合适。
3.有利于保护母公司的尖端技术和商业机密。
4.有利于母公司培养自己的国际管理人才。扩大自身国际管理人才的队伍，提高管理人员的素质，是国际企业人力资源管理的重要内容。
5.有利于母公司对子公司的控制。派母国公民，尤其是母国公司人员担任国外子公司经理，他们和母公司可以保持紧密联系，并忠于母公司，从而可以加强母公司对子公司的控制。
6.保护国际企业的利益。当国际企业的利益同东道国的利益发生冲突时，如果由东道国公民担任子公司经理，他可能把自己的民族利
益放于首位，而母国人员在同样情况下则倾向于维护母公司的利益。
7.如果东道国是第三世界国家，可能会面临当地人素质差、经验少，难以胜任子公司中高层管理职务的情况，这时派有较强业务知识和管理经验的母国人员担任子公司经理，是子公司经营取得成功的重要保证。
8.可以避免东道国的政治冲突。如果东道国分为彼此对立的不同民族和派别，聘用其中的人员担任子公司经理，可能会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。
母国人员担任子公司经理则可避免这一点。母国中心策略也有一些明显的局限性，具体表现为：
1.容易导致母公司忽视东道国经营环境的特点，生硬套用母公司的管理方式和管理风格。
2.容易使母国人员不适应东道国的政治、经济、文化和社会生活，不能熟练掌握东道国的语言，因而难以对子公司的日常经营活动作出正确判断和决策。
3.使母国人员和当地政府及各行政部门，以及同公司上下级难以进行有效沟通。特别是母国人员同子公司的当地员工之间，由于价值观念及处事态度的差异及语言上的障碍，很难进行合作和沟通，因而员工对公司往往缺乏信任和忠诚。
4.由于母公司人员对东道国的社会文化缺乏深入了解，对某些工作，尤其是在与当地的社会关系和劳资协调等方面，难以胜任。
5.限制了当地有才干的管理人员的提升，挫伤了他们的积极性，不利于国际企业充分开发和利用当地的人力资源。
6.往往和东道国政府的外国公司管理人员当地化的有关政策和法令相矛盾，因而不利于改善同东道国政府的关系。
7.人事成本高。国际企业不但用于选择和培训国外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大额支出。
8.海外子公司经理生活环境的改变，往往影响他们家庭的稳定性和生活的安排，从而影响他们工作的热情和积极性。
(二)“人才本土化”策略
“本土化策略”，即利用子公司当地的人来管理子公司。由于母国中心策略有各种弊端，特别是国际企业业务的扩大和地区分散化，以及国际市场的竞争日益加剧，国际企业开始有意识地实行海外子公司管理的当地化，选择东道国公民担任海外子公司经理及其他重要职务。
“本土化”策略的主要优点有：
1.人力资源成本低。选择当地人作为子公司的经理，他们对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识，并且他们没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道，因此，可以为国际企业节省大笔的培训费用。此外，维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低，尤其在发展中国家更是如此。可以做到以有限的代价吸引高质量的管理人才。
2.聘用当地人担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使子公司在东道国树立良好的企业形象，而且搞好子公司同政府的关系，办事更方便，效率更高。
3.选择当地人出任海外子公司经理及其他高级职务，一般任期都比较长，可以避免子公司经理人员的频繁更换，从而保证子公司经营政策的连续性。
4.利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性。
5.“本土化”策略可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。
国际企业选择东道国公民担任海外子公司的经理，也有一些缺点，主要有：
1.当地经理人员往往对公司的经营战略、目标、管理风格等缺乏深入了解，因而既不利于使子公司同国际企业的其他部分保持一体化，又不利于企业总部对子公司的控制。
2.利用东道国公民担任子公司经理，减少了母公司人员到国外任职的机会，因而不利于母公司人员取得跨国经营的经验，也不利于国际企业发挥总部管理资源的优势。
3.东道国经理人员往往偏向民族利益。他们难以做到全心全意为母公司服务。许多东道国人员到外国公司任职，仅仅是为了获得技术和管理经验。此外，利用东道国人员，还可能导致公司陷入家族和人情网络，不利于国际企业全球战略的实施。
尽管如此，仍有许多大型国际企业采用当地中心策略，尤其是美国的国际企业
美国跨国公司在海外企业任职的员工中，绝大多数是当地人，美国人只占极小的比例。不同国家的国际企业，利用东道国人员的情况是不一样的。在巴西，当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是：50%，38％和10％。
(三)人才全球化策略
采取这种策略的国际企业，聘用母国和东道国以外的第三国公民管理海外的子公司，这种策略的突出特点是不考虑海外子公司经理的国籍，惟才是用。
“全球化”策略有下列优点：
1.从理论上讲，全球中心策略与国际企业的经营优势是相一致的。国际企业能在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等，那么就没有理由怀疑它能在国际市场上合理利用人力资源。
2.选择面广，容易发现有良好的管理知识和经验的经理人员。目前，随着企业国际化经营的发展，一批职业的国际工商管理人员应运而生，他们一般都受过良好的职业教育和专门培训。他们的产生，为国际企业选择国外子公司经理人员提供了有利条件。
3.作为职业型的国际经理人员，他们按职业道德、准则和国际惯例办事，不具有民族主义倾向，因而能够被母国和东道国所接受。
4.如果选用与东道国语言相同、文化背景相近的第三国人员担任子公司经理，同选用母国人相比，他们更能适应东道国的文化、社会等经营环境。
5.人事费用较低。选择第三国公民管理海外子公司，维持他们正常工作及其家庭生活的成本费用，与选用母国人相比，相对要低一些。
“母国中心策略”和“本土化策略”的利弊互为正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。从表面上看，它调和了前两种策略，取长补短，因而应该是最好的选择。但事实上，只有少数国际企业
采取“全球化”策略，因为有许多因素限制了这种策略的适用性。它们是：
1.由于国家之间的争端、民族间的仇恨在世界某些地区仍然存在，因此有的东道国对国籍较为敏感，它们拒绝第三国公民入境，更有甚者，对已入境的第三国公民进行恐吓或绑架等，造成子公司的管理陷入瘫痪。
2.东道国政府希望外国子公司的管理人员当地化，因而对外国子公司经理人员的来源加以限制。许多发展中国家的政府法律规定，雇用当地管理人员，是外国企业入境办厂的条件之一。
3.东道国公民视第三国公民为影响他们在外国公司谋取职位的障碍，因此对第三国管理人员抱有不合作和嫉恨的态度，使子公司的管理工作难以顺利开展。
4.尽管选择第三国管理者与选择母国人员相比，人事费用有时要低一些，但是，在很大的地理范围内分散招聘子公司管理人员，而且有时还要对雇员进行语言和文化方面的培训，其人事费用仍然很高。同时，管理人员及其家属在不同国家间流动，也造成了大量的旅费开支。
5.全球中心策略要求国际企业在人力资源管理上实施较高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地区经理在用人方面的自主权。
影响国际企业选择其经理人员的国际策略的因素是多种多样的，它们交互作用
国际企业必须善于分析这些因素，根据自身面临的经营环境及经营特点，做出正确的选择。美国的理查德·罗宾逊教授通过调查，归纳了影响国际企业选择经理人员国籍策略的因素，指出，在下列条件下，国外子公司关键性的管理职务一般应由母国人员担任：
①国外企业刚刚处于创业阶段；
②母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系；
③从其他来源得不到足够而又称职的管理人员；
④母公司拥有过剩而又合适的管理人员；
⑤母公司无人精于与外国政府打交道，就需在这一领域锻炼一部分人使他们将来成为专家；
⑥国外子公司的经营与其他地方的经营密切相关，因而不能完全自治，需要母国人员进行控制和协调；
⑦在那些研究型部门，有些不受法律保护的尖端技术和技能，由母国人员管理，可以保密；国外子公司的经营期限是短暂的；
⑧东道国如果是多民族或多信仰的国家，录用一个属于某一有冲突的宗派组织的当地管理人员，将会使子公司遭受政治上的蒙难和经济上的损失；
⑨企业本身有一种维护国外影响的迫切需要；
⑩母公司需要对国外子公司提供很多的服务，子公司应由母国人来领导；
应尽量避免雇用那些当地的特别人员、前经销商或代理商，否则会带来危险的仇视；
当地管理人员不能流动，否则会影响国外的调动；
母国的管理人员最适合于做国外子公司的某一工作；
当企业总部的控制机能减弱时，当地的管理人员会具有民族感和对本国政府的高度责任感，从而对国际企业的利益不利。
国际企业海外子公司经理人员来源的这三种策略，各有利弊，究竟孰好孰坏，长期以来众说不一，莫衷一是。实际上，每一种策略都难以解决国际企业复杂的人力资源管理问题。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同；例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。
国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同一种，只是程度不同。
三、企业经营国际化的人才准备
国际化经营企业的任何问题最终都要由人去解决，因此，对于任何一项工作，选择合适的人去做，始终是关系到国际化经营企业正常运转和发展壮大的关键性问题。
能否正确选择和培训国外子公司的经理人员，是国际企业取得成功的关键。海外子公司经理常常扮演多重角色，对于母公司来说，他是一位员工；对于母国来说，他是一位沟通两国文化的“大使”；而对于东道国来说，他又是一位临时国民。具有多元化角色的海外子公司经理，不但要与政府、股东、上司、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具挑战性。国际企业的国外子公司经理除了必须解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的、全球范围的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，根据当地的具体情况，独立地分析和决策。此外，子公司经理人员还必须善于应付由于文化和社会的不同导致的一些问题，具备较强的对异国文化及社会的适应性。所有这些都要求海外子公司经理人员必须具备在多元文化的经营环境中工作所需的某些特质。国际企业为了得到这些具备特质的人员，必须在公司内外严格选择，广泛招聘，并进行必要的培训，形成自己高质量的国际管理队伍。国际化经营人才是指能够在国际经营中发挥积极作用的人力资本，其素质要求与一般国内经营人才的素质在基本方面是一致的。但是国际化经营所处环境的特殊性，对所需人才的素质有着特殊的要求。一般说来，国际化经营人才的基本素质结构应包括以下几个方面。
(一)思想素质过硬
思想素质包括两个方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的责任感，在与外商做生意时不失国格人格；另一方面是必须具有较强的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用国际、国内政治环境为开展国际化经营服务
(二)业务管理国际水平
在国内经营时，经理们可以得到上级的指导和各方面专家的帮助，但在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此，经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平，根据当地具体情况，独立做出决策，只有这样，才能不至于失去稍纵即逝的宝贵商业机会。同时，经理人员只有在业务上过硬，才能在公司中树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。为了得到在业务上过硬的管理人员，国际企业往往在本公司中选择，因为他们通过在本公司工作一定的时间，不但提高了业务能力，积累了管理经验，而且熟悉公司的经营环境，了解公司的组织结构
和企业文化及管理哲学。例如，日本国际企业派往国外的经理人员，一般都在公司中工作了10年以上。
1.有关国际市场知识
包括需求特点、消费习惯和方式、市场供求关系、价格水平、质量标准、服务特色等。
2.有关国际环境知识
主要包括各国经济政策与立法，如进出口控制、外汇管制、外资限制、租税政策等；地理条件，如气候、自然资源、地形地貌等；社会文化环境，如风俗习惯、教育水平、价值观念、宗教信仰等。环境知识是人才素质的重要方面，直接影响到国际化经营活动的开展和成效。
3.有关国际业务知识
包括国际贸易业务知识，主要涉及具体业务操作知识及工商、税务、商检、审计、海关、保险、海运、外汇管理结算等方面，还包括必要的国际金融知识以及信件函电、谈判、签约等基础知识。
4.有关国际惯例知识
国际惯例是在国际经营中逐渐形成的并在国际间共同被遵守的准则或做法熟悉国际惯例，可有助于国际化经营活动的顺利进行和与外商友好合作。
5.企业工作经验
海外子公司人才的业务能力不仅取决于这些人受专业教育的程度和因此而拥有的专业知识。也取决于他们在企业工作的经验。在现实世界中，多数国际企业采取的是一种综合的人事策略，也称为混合策略，即雇用东道国公民担任子公司的职务，而在企业总部则雇用母国人，在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。采取综合人事策略的国际企业，由于产品和经营战略的不同，其经理人员的组合状况也不相同，例如，当地区目标市场是国际经营中的关键问题时，国际企业将最大限度地使用当地人管理子公司；当技术在国际经营中起决定性作用时，企业将更多地使用母国人员，以便迅速地从母国获得技术信息及情报，并能保护技术秘密。
国际企业管理人员的不同组合，可能不同程度地偏向于以上三种策略中的某一种，也可能都倾向于同二种，只是程度不同。
(三)文化差异调适
任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为国际企业的海外经理，对于这种文化上的差异，甚至是极其细微的差异，都反应十分敏感。西方学者调查发现，对异国人们的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营管理失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。
文化移情能力是对处于不同文化背景下的人们的思维和行为方式的理解能力。
跨文化交流中往往存在着文化偏见。人们往往往不知不觉中接受本民族文化规范而对其他文化持有偏见，即不自觉地以自己的文化价值观和价值标准去评价和衡量处于不同文化背景下的人们的行为和其他社会现象。具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见。
海外经理人员必须能够适应新环境和新情况，能够敏锐地察觉不同国家在工业、文化、政治、宗教和伦理方面的差异，并对差异作出评价。根据东道国的经济、文化状况，对影响业务活动的因素作定性和定量分析，灵活地对待和处理因文化差异带来的经营管理问题。
适应能力包括工作适应能力和社会适应能力。前者是指到东道国任职的经理人员能在新的环境中很快建立新的工作关系；能得心应手地处理日常经营管理问题；善于同不同文化背景、价值观念的人打交道；能应付各种生疏和复杂的经济和政治问题。后者是指对工作环境以外的社会环境有很强的适应能力，包括东道国的生活习惯、社会风俗、人情观念，能很快适应，不会产生强烈的排斥。
(四)人际交往能力
海外经理人员，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，并且只在东道国作短暂停留，因而即使不懂当地语言，借助翻译人员，也能出色地完成任务。
海外经理，作为子公司的高层管理者，做的是人的工作，他几乎天天都要同东道国的人打交道，既包括公司的当地管理者及劳动者，又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和
利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，海外经理必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。有声的语言固然重要，无声的语言，即手势、口语、上下文中的语义等，也是不可忽视的。每个国家和民族都有自己别具特色的“沉默语言”，掌握和利用这些“沉默语言”，有助于经理人员利用有声语言进行交流和表达。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理，经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。
掌握东道国语言或一门国际通用语言，对海外经理人员来说是非常重要的任职条件。原则上，海外经理人应当精通东道国语言，至少英语要相当熟练。否则在工作中完全依赖翻译，不仅增加企业支出，而且在时间和效率方面也不符合节约原则。由于语言是文化的最重要的组成部分，在学习一国语言的同时，也了解了该国的历史、文化、习俗、伦理、宗教等。只有不存在语言障碍，一切经营管理工作才能顺利进行。
交往能力也是国际企业海外经理人员必须具备的一个重要素质。它是指海外经理必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。为此，他除了必须精通当地语言外，还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且不具有民族倾向，不依本民族的行为去判断和衡量其他民族的行为。
(五)其他素质要求
除上述知识和能力要求外，驻外经理人员还需要强烈的责任心、良好的身体素质以及心理上的稳定性和成熟性。
1.责任心
驻外经理人员必须具备强烈的责任感，这是任何一个成功的跨国经营企业对经理人员的共同要求。对海外经理人员的责任心，一般可以从以下几方面进行考察和综合判断：诚实、忠诚、正直；到国外任职的意愿；工作热情；待人接物的态度。
2.身体素质
海外的生活习惯和本国不一样，又要独立地超负荷地开展工作，比较辛苦。所以，外派人员一定要有良好的身体素质。
3.成熟和稳定的心理素质
根据当今一些大企业的经验，海外经理人员只有具备了心理上的稳定性和成熟性，才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会，应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。
4.具有较强的竞争意识和较强的开拓能力
国际化经营的竞争是全方位的，不仅在价格上，而且在商品质量、性能、款式、包装、售后服务上进行着激烈的竞争。因此，国际化经营人才对企业产品的未来发展、国际市场的变化趋势要有战略眼光，不甘于现状、不满足于已取得的成绩，勇于开拓新技术、新产品、新市场，敢于破除一切与发展外向型经济不相适应的老观念、老框框，大胆借鉴国外企业成功的经验和做法，从产品到服务，全面创新。
5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机
海外经理在国外工作的成败，还在很大程度上取决于他们及其家庭移居国外的愿望及动机，因为经理人员到海外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；还有的雇员可能只想到国外作短暂旅行，体验一下异国情调的神秘，并不想在国外长期工作；还有的雇员出国任职只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本，因为许多美国、欧洲、日本的国际企业确实已把国外管理的资历和经验纳入到那些经理人员升迁的必要条件中去了。以上人员到国外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这些态度和动机的雇员很难做到把他们的全部精力和才干都投入到海外工作中，因而不适合到国外任职。相反，那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才是国际企业选拔海外经理的对象。
五、海外员工管理实务
一个企业如要建立一支真正具备国际经营管理能力的管理队伍，就必须做好跨国经营人才的招聘工作。如果是以收购和兼并外国及本国企业方式向国外市场扩张，企业可以将被收购或兼并企业的骨干管理人员留用，以加强自己的国际业务经营能力。另一种获得海外经理人员的方法是从企业外高薪招聘有经验的跨国经营人才。再有就是从高等学校特别是一些商学院中招聘毕业生，但他们大多缺乏实际经验，往往要具备几年工作经验后方可委以重任。因此，应对用人情况作出预测，预测每年需要多少管理人员，每个层次的管理人员的数量又是多少。企业内培养高层和中层管理人员需要较长的时间，有些专家甚至认为超前15年也不算太长。企业确定了管理人员的录用计划后，即确定了所需人员的类别、新员工所担任的职位、工作地点后，就可按常规进行人员的录用了。
企业的管理人员招聘总规划需要总部、事业部、国外子公司等各分支机构的通力协作。人员招聘虽在企业总部的统一领导和规划下进行，但实际上，招聘工作是分散进行的，实行分权管理，国外分公司的经理在雇用人员的问题上有相当大的自决权，如美国的P ＆G公司进行招聘时，由子公司提出招聘需求，由事业部汇总并负责招聘。
总公司替子公司招聘在美国读书的外国人，但这仅限于最初的选择，这些人员要与有最终决定权的事业部和子公司经理进行面谈。
(一)招聘的渠道
1.企业内部录用
一个企业在国际化经营的初期，通常很难组建一支具有国际化经营经验的人才队伍，这时，需要从企业内部挑选那些具有培养前途和发展潜力的人才，进行培训，为到海外任职准备人才。
在公司内部选择海外经理人员，是国际企业常用的方法。为了能在公司内部随时可以选拔出合适的派外人员，一个由总部掌握的人才库是绝对必要的。国际企业必须善于在早期发现那些有潜力的管理人才，以便使这些年轻的管理人员有足够的时间获得国际管理知识与经验。人才库的建设既为国际企业选派各类海外经理人员提供了方便，也是企业总部晋升高级管理人员的重要保证，它是国际企业人事管理的重要内容之一。
2.从公司外部招聘人员
国际企业的海外经理人员，除从公司内部选拔培养外，另一个重要来源就是从公司外部招聘，即在全球范围内招聘有才能的经理人员，充分开发利用各地的管理资源，这也是国际企业竞争优势的来源之一。经理人员的来源可以是有才干和国际管理经验的母国人员，也可以是有管理能力和业务专长的当地人，还可以是受过专门培训和教育的第三国人。国际企业招聘海外经理人员的最可靠对象是各国的大学和商学院的毕业生。一般来说，许多国际企业比较乐于选择在母国大学毕业的留学生，他们既具备一定的现代国际管理的专业知识，又了解东道国的社会文化和管理模式，因而是最佳人选。此外，当地大学毕业的优秀学生也是国际企业招聘海外经理的重要来源。
具体形式包括：
人力资源管理模式及选择因素研究论文 人力资源管理是对人的艺术化管理方式，在不同的企业和环境中，人力资源管理模式的情况差别巨大。本研究从人力资源管理模式的分类和影响人力资源管理模式选择因素方面进行探讨，以期达到提高企业人力资源管理效率和效果的目的。 人力资源管理的定义目前还未统一,部分人认为人力资源管理模式等于人力资源管理系统,在西方的人力资源管理中,可将管理模式分为哈佛模式、盖斯特模式和斯托瑞模式。另外一种观点认为人力资源管理模式是对于不同组织下的管理模式差异的分类形式。按照这种解释方式，我国的人力资源管理模式可以分为控制性模式和承诺性模式。还有的观点认为，人力资源管理模式是在人力资源管理系统上添加了更多的管理思想。这种情况下，人力资源管理模式又可以分为最佳和非最佳两种类别。笔者认为人力资源管理模式是一种对人力资源管理活动的分析、归纳和总结。在活动中我们通过科学的管理思想实现人力资源管理的最终目的，理解管理行为的规律，抓住管理过程的重点过程，并将其作为日后指导人力资源管理工作的。这种模式是对有关的人力资源管理思想的集中展现，也是对人力资源管理的最佳概括，在实现方式上一般通过流程图形式进行表现。 人力资源管理实践中的分类仍然是仁者见仁智者见智的情况，从文献记录来看，人力资源管理实践总计大约有几十种，这些不同的
划分是按照不同的标准或维度进行的。戴尔进行人力资源的哲学分析，将人力资源管理系统分为投资型、参与型和使用型三种。沃尔顿进行了人性假设的分析，将人力资源管理系统分为以控制成本为目的的控制性人力资源管理系统和以提高员工承诺为目的的承诺型人力资源 管理系统。德莱瑞和多替将人力资源李彤分为市场导向性和内部发展型。而莱派克和斯内尔将人力资源管理系统分为内部开发式，这种管理模式是将对员工的长期的培养作为，企业和组织发展进步的内在动力，让企业和员工间形成相互信任和忠诚的关系；获取式，不进行员工的培养和开发，直接通过人才市场获取现有的人才，满足企业发展的需要；契约式，该种人力资源管理模式则注重将员工的合同作为员工发展进步的重要依据，看中对条件的履行和工作的执行；联盟式，采用此种管理模式下的企业常会雇佣短期服务的人才帮助企业管理 和生产，这是一种松散式的、不固定式的合作关系，通过保持双方良好的合作关系，实现彼此各自的利益。尽管不同的研究学者对于人力资源管理系统的观点和见解不同，但不同的研究中又具有相同的共同点，例如人力资源管理系统的结构框架。人力资源管理系统的结构框架中的实践行为包括了行为的目的、过程、内容、方法等。对于不同的人力资源管理目的，人力资源管理模式可以分为人事管理模式、职业人力资源管理模式、综合性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式；对于不同的人力资源管理过程来说，人力资源管理模式可以分为职能人力资源管理模式、组合人力资源管理模式、职业人力资源管理模式和最佳人力资源管理模式；人力资源管理过程的不同，人力
人力资源管理培训心得体会 人力资源管理培训心得体会篇一 作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六 大模块组成。 1、人力资源规划 也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个 比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的 路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR(人力资源)工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结 合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理 现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制 定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。 2、招聘与配置 上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置
人力资源管理师 1.职业代码：2-02-34-07 2.职业定义：从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。 人力资源管理师一级培训计划 1.培训目标 1.1 总体目标 培养具备以下条件的人员：系统掌握人力资源管理相关知识，能够独立完成人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的工作，具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。 1.2 理论知识培训目标 依据《企业人力资源管理师国家职业标准》中对一级企业人力资源管理师的理论知识要求，通过培训，使培训对象深入理解人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专业知识，熟悉人力资源理论前沿，并能融会贯通。 1.3 专业能力培训目标 依据《企业人力资源管理师国家职业标准》中对一级企业人力资源管理师的专业能力要求，通过培训，使培训对象能够熟练
地处理人力资源管理各项事务，为组织的战略目标提供强有力的人力资源支持。 2.教学要求 2.1 理论知识要求 2.1.1 人力资源规划 2.1.2 招聘与配置 2.1.3 培训与开发 2.1.4 绩效管理 2.1.5 薪酬管理 2.1.6 劳动关系管理 2.2 专业能力要求 2.2.1 人力资源规划 2.2.2 招聘与配置 2.2.3 培训与开发 2.2.4 绩效管理 2.2.5 薪酬管理 2.2.6 劳动关系管理 3.教学计划安排 总课时数：80课时。 理论知识授课：18课时。 理论知识复习：18课时。 专业能力授课：20课时。 专业能力练习：18课时
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人力资源管理-哈佛模式第一编人力资源管理概论（4——167） 第1章人力资源概述 第2章全球人力资源管理新趋势 第3章人力资源管理的职能与原则 第二编组织设计与人力资源规划（168——388） 第1章组织结构 第2章组织机构 第3章组织设计 第4章组织变革 第5章人力资源具体规划 第6章企业人员编制 第三编工作分析与职务设计(389——491) 第1章工作分析 第2章企业职务设计 第四编甄选聘用（492——728） 第1章员工招聘 第2章管理人员的选聘 第3章面试与选拨 第4章录用 第五编培训开发（729——879） 第1章培训开发概论 第2章全员培训 第3章新进员工培训 第４章在职培训
第５章跨国企业人才开发 第６章开发新概念——网络培训 第六编员工激励（880——1037） 第1章激励理论 第2章激励的程序与方法 第3章激励的艺术 第七编绩效测评（1038——1226） 第1章考核测评概论 第2章绩效分析与评价 第3章绩效考核与测评体系 第4章人事考核手册及其操作 第八编薪资奖金（1227——1320） 第1章岗位评估 第2章薪金制度 第3章劳资谈判 第九编员工保险（1321——1368） 第1章保险制度概述 第2章公司保险制度管理 第3章保险经验技巧 第十编员工福利（1369——1424） 第1章福利制度概论 第2章报酬性福利 第3章非报酬性福利 第4章劳动保护 第十一编劳动关系（1435——1498） 第1章劳动关系系统论 第2章劳动关系的基本要素 第3章劳动争议及处理 第4章劳资运作实践 第5章企业劳动合同分析 第十二编人力资源诊断（1499——1560）
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。
人力资源管理学习心得 什么是人力资源管理，人力资源管理需要具备什么样的能力?下面小编整理了人力资源管理学习心得，希望对你有帮助。 人力资源管理学习心得篇一 作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。 1、人力资源规划 也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR(人力资源)工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
2、招聘与配置 上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样 会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开
《人力资源培训与开发》课程教学大纲 1.课程说明 主要包括以下内容 （1）课程对于体现培养目标的地位和作用。 人力资源培训与开发是现代企业管理理论的重要组成部分，是人力资源管理的重要业务性内容。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源培训与开发的基本知识、基本原理，以及现代企业人力资源管理的一些基本业务操作知识，学会用人力资源开发与培训的有关知识和理论分析解决实际问题。 （2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。 ①教学内容的基本结构 由现代培训与开发、战略性培训与开发、培训中的基本学习原理、培训需求分析、新员工导向培训、在职培训与脱产培训、应用新兴技术进行培训、管理开发培训、培训有效性评估、职业发展管理、教练技术与企业教练在培训中的应用、领导力开发——从评估中心到发展中心、高科技企业管理人员管理技能的培训与开发等组成。 ②课程内容选编的原则和依据 在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个原则和依据提出要求。 l)对员工培训的基本概念、特征、分类等理论有较全面而深入的了解认识； 2)掌握员工培训的流程； 3)掌握员工培训实施过程中的应用技巧和重要性； 4)通过一定量的案例分析和培训理论研讨，使学生的培训实施能力得到一定程度的锻炼和提高。 （3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。 ①教学方法：讲授法，角色扮演法，案例讨论法 ②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段 本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。 （4）须特别说明的事项。 此课程实用性较强，需紧密结合此理论内容安排学期末的课程设计内容。
人力资源管理讲座 一、人力资源与人力资源管理 1、人力资源 1）、资源：为了创造物质财富而投入生产过程中的一切要素称为资源。 分类：（1）自然资源；（2）资本资源；（3）信息资源；（4）人力资源。2）、人力资源：人力资源是与以自然资源相对应的，以人的生命机体为载体的社会资源，是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力。 3）、劳动能力：是指存在于活的人体中体力和脑力的总和。体力是自然型的，而脑力是社会性的。体力和脑力的总和构成创制社会财富的重要资源。4）、人力资源包括：国家或地区中，处于劳动年龄，未到劳动年龄和超过劳动年龄而具有劳动能力的人口之和。 5）、人力资源的数量与质量：是人力资源最基本的性质。数量是指劳动力人口的数量：人口总量，年龄构成，迁移情况。质量是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这两者的综合：体力、智力、知识、技能水平和劳动态度。质量成因是先天遗传、营养因素、教育因素。人力资源的优势在于质量，而不是数量（日本、新加坡，反之蒙古）。结构层次：人才资源、劳动力资源、人口资源。 6）、人力资源的特点：自然＋劳动＝创制财富。（1）生物性；（2）能动性（自我强化、择业、劳动态度）；（3）动态性；（4）智力性（人区别于其他动物）；（5）再生性；（6）社会性。 7）、人力资源的地位和作用。科学技术成为第一生产力，人力资源在四种资源中成为第一位的资源。以自然资源为主向人力资源为主转化。产品的
科技含量增加，科研机构、咨询机构、中介托管机构、评估机构、专利、版权的出现，人力资源的重要地位突显。公司将减少钻机，多招人才，靠技术创收发展。市场的竞争关键是人力资源的竞争。 2、人力资源管理 1）概念：宏观是政府对社会人力资源的开发和管理，微观是企业内部对人力资源的管理。定义：人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，有偿地对所获得的人力资源进行整合、调控、开发和利用。 2）人力资源管理的基本功能 （1）获取：规划、招募、考核、选拔、录用、配置。 （2）整合：员工与员工之间协调、和睦、认同；员工与组织的个人认知与组织理念、个人行为与组织规范同化；整合的两个职能即人际协调职能和组织同化职能：个人价值趋同组织理念；工人行为服从组织规范，使员工对组织产生归属感；群体中人际关系的和谐，人与组织沟通；矛盾冲突调解和化解；确立上下级关系。……培训和思想工作。 （3）奖酬：是指员工为组织所做出的贡献给予奖酬的过程，激励与凝聚职能，是人力资源管理的核心。目的：增强员工满意感，提高劳动积极性和劳动效率，增加组织绩效。 （4）调控：是对员工进行合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能。包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以绩效和考评为依据对员工进行动态管理（晋升、调动、奖惩、离退、解雇等）。（5）开发：数量和质量。数量：招工、招聘或保持。质量：对组织内员工素质与技能的培养提高，使他们的潜能得以充分发挥，以实现个人价值，
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
人力资源管理学习心得 通过一个学期的学习，虽然时间很短，但我从中受到了许多的启发；学会了很多知识；更明确了管理概念。 一、通过学习，了解了人力资源管理容易产生的误区： 1、人力资源是企业的核心竞争优势 这是不对的，因为，现今社会为市场经济社会，人是可以自由流动的，劳动者有自由意愿、自由择业的权利，当企业把人培养成人才并且是不可替代的人才时，就会给企业带来如下危机： 第一：人才带着才能离职，会给企业造成损失。 第二：人才利用自己不可替代的才能威胁到企业的生存 2、人力资源管理的目标为：提高员工满意度。 这也是不对的，因为企业所制定目标和策略的最终目的是：实现利润最大化，员工的待遇、公平性，则企业要拿出规章制度、管理办法，没有绝对的公平，只要员工能接受就是最完美的。 二、企业战略统称：平衡积分卡 通过老师认真细致的讲解，我们更加清楚的了解企业战略目标的重要性，他实际上就是在保持企业与员工个人利益的平衡性，使企业拥有与工作任务相称的人力资源，企业和员工明确的知道：1、我是谁？（什么工作，能干什么，什么能干好）；2、我在哪？3、我要去哪？（企业的经营战略宗旨是什么）4、我怎么去？（成本领先战略即是怎样降低成本；专一化、多元化的多种经营；差异化即与众不同的经营管理）。 一个成功的企业在制定战略时，完全可以把劣势转化成优势，把危险转化成机会，能实现转化战略，就是优势。 平衡积分卡的经济附加价值（企业的净利润－资本所产生的成本） 开源节流 ＼／ 成本结构产品客户关系客户服务品牌创新流程 客户关系流程运营社会环境流程战略能力 即：1、一个企业要发展壮大，必须要持续稳定提高老客户、老产品、老市场的销售额；不断的拓展新客户、新市场、新产品的开发和销售； 2、精确有效的计算资产利用率和订出成本结构分析； 3、开拓和巩固市场，首先订好产品的价格，做好产品的质量，确定产品的性能，最终获得产品的利润。 4、维持良好的客户关系，是建立在企业的服务或产品的质量及不断的开拓创新基础上，因为他们是盈利模式不可缺少的一部分。 5、创新的品牌突破型往往会造成不可靠的因素，渐进型才更稳定，企业要利用最低的成本做好自己的品牌。 6、企业的运营要卓越、精益、生产合理、库存经济。 7、企业的发展与员工的努力是密不可分的，在企业的经营过程中提高员工的技能，发现员工的优点从而选拔出人才。 三、定岗定编：铁打的营盘、流水的兵 1、前线岗位是企业的窗口，后线岗位是企业的灵魂，两者是密不可分的，而后线管理人才则需选择跟随企业摸爬滚打多年、与企业有深厚的感情、忠于企业，并对企业的流程、组织
四级企业人力资源管理师培训大纲 1．课程任务和说明 通过培训，使培训对象掌握四级企业人力资源管理师工作的理论知识和专业能力。培训完毕，培训对象应能够独当一面，能够参与团队协作，胜任人力资源管理基础性日常工作。 在教学过程中，应以理论教学为基础，注重加强技能训练，尤其是基本功的训练。 2．课时分配 课时分配表 续表
总课时数：140课时。 3．理论知识部分教学要求及内容 3．1职业道德及相关法律法规 3．1．1教学要求 通过培训，使培训对象掌握企业人力资源管理师职业道德基本知识，从而树立良好的职业道德，并了解相关法律法规知识。 3．1．1教学内容 (1)职业道德基本知识。 (2)职业守则。 (3)相关法律法规知识。 3．1．3教学建议 职业道德及相关法律法规的学习可以贯穿在各个理论模块的教学中灵活进行。 3．2基础知识 3．2．1教学要求 通过培训，使培训对象掌握人力资源管理所涉及的经济学、管理学和法学等基础知识。
3．2．2教学内容 (1)劳动经济学 1)劳动经济学的研究对象和研究方法。 2)劳动力供给和需求。 3)完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构。 4)就业与失业。 (2)劳动法 1)劳动法的体系。 2)劳动法律关系。 (3)现代企业管理 1)企业战略管理。 2)企业计划与决策。 3)市场营销。 (4)管理心理与组织行为 1)个体心理与行为的分析。 2)工作团队的心理与行为。 3)领导行为及其理论。 4)人力资源管理中的心理测试技术。 (5)人力资源开发与管理
1)人力资源的基本理论。 2)人力资源开发。 3)现代企业人力资源管理。 3．2．3教学建议 应将基础知识融会贯通，紧密联系经济发展的实际情况，密切关注国家宏观社会经济政策，把握上述理论的基本发展趋势。 3．3人力资源规划 3．3。1教学要求 通过培训，使培训对象掌握人力资源规划、现代组织结构和岗位调查的内容，掌握劳动定额、人力资源管理费用核算等人力资源规划所涉及的财务统计知识。 3．3．2教学内容 (1)组织信息采集与处理 1)人力资源规划的概念和内容。 2)组织信息管理的原理和要求。 (2)组织结构图绘制 1)现代组织结构的概念和类型。 2)企业组织结构设计基本要求。
现代人力资源治理 第一章人力资源的概念与作用 1阻碍人力资源质量的因素 第一，遗传和其他先天因素 第二，营养因素 第三，教育方面 2人力资源的差不多特征 ①能动性 ②资本性 ③高曾殖性 ④可再生性 ⑤时效性 ⑥社会性 3人力资源的能动性 ①自我强化性：通过同意教育或主动学习，使得自己的素养 得到提高； ②选择职业：每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职
业； ③积极劳动：在劳动过程中，积极主动利用自己的知识、能 力、思想与思维、意思与品行，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会的进展制造性地工作 4经济增长的要紧途径 ①新的资本资源的投入； ②新的可利用自然资源的发觉 ③劳动者平均技术水平和劳动效率的提高 ④科学的、技术的和社会的知识存储的增加 5人力资源作用 第一，对大多数组织来讲，人能人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的要紧成本 第二，它是阻碍一个组织工作成绩和效果的决定性的关键阻碍 第三，人的制造力、潜能的进展是一个无限的要素，它建立在治理、自身素养、目标激励、群体和组织阻碍 等因素的交叉作用基础之上 1．2人力资源治理的职能和目标 1职能
①打算 ②猎取与配置 ③职员进展 ④职员维持与权益保障 2目标 ①充分利用组织中的所有资源，使组织的发生率水平达到最 高 ②关心各个部门的直线经理更加有效地治理职员 3组织机构 指人力资源治理部门在整个企业组织架构中的位置以及自身的组织形式 4评价人力资源治理 一．对其本身的工作进行评价 二．要衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效的贡献 第二章人力资源经济分析 2.1 人力资源供给 2.1.1 个人劳动力供给行为 2.1.1.1 阻碍个人劳动力供给的要紧因素
人力资源管理学习心得体会 目录 第一篇：人力资源管理学习的心得体会 第二篇：人力资源管理学习心得体会 第三篇：关于《行政、人力资源管理》学习后心得体会 第四篇：学习人力资源管理后的心得体会 第五篇：学习《人力资源管理概论》心得体会 更多相关范文 正文 第一篇：人力资源管理学习的心得体会 学习人力资源管理的心得体会 经过一个学期的人力资源管理的学习，不管是在人管的专业理论还是在企业管理、企业发展方面等等相关知识方面，感觉自己受益良多。在课程之外，我还看了不少人力资源管理方面的案例和书籍。其中，有一篇专门写给从事人事管理工作者“如何育人用人留人的十一个定律”，其中有几个著名的定律（理论）让我印象最为深刻、感触最深。接下来我就将其分别结合到我们人力资源管理的部分重要的板块结合自己的理解对一些观点做一些归纳与分享，谈谈这一学期人力资源管理的学习心得。 一、育人之—— 大荣法则——企业生存的最大课题就是培养人才
要点：人才的培养是决定企业生存和发展的命脉。号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司重视对人才的培养，由初创时的一家小百货店扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。启示：一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。因为现有人才更熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们的成长给企业带来无限的生机和活力。员工的培训和开发是战略性人力资源管理中的核心内容，知识经济趋势下的培训理念更强调了育人的重要性。最近看到一个企业人力资源管理的案例，运用到了著名的“木桶理论”还将其引申到了“漏桶理论”——一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。“漏桶理论”强调了企业在育人时不仅要培养个体优秀的能力，更要着眼于高绩效团队的创建。 二、用人之—— 适才适所法则——将恰当的人放在最恰当的位置上 要点：适才适所法则是指企业管理者要按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地“用兵点将”，根据员工的不同情况，给
深圳市全民素质提升计划 工商企业管理专业《劳动关系管理》 教学大纲
第一部分大纲说明 一、课程的性质 人力资源管理属于工商企业管理专业的专业核心课程，也是管理类其他专业的核心课程。因为有关企业的人、财、物等各种职能管理的基本理论和方法构成了这类专业的基本内容，而人力资源管理是企业职能管理中重要的一环。特别是在强调以人为本的当今社会，人力资源对企业发展的关键性和特殊性已经得到广泛认同。人力资源管理这门课程就是针对企业中人力这一特殊资源的规划和设计、选拔和获取、保持和激励、控制和协调以及培训和开发等内容展开。 本课程全面介绍人力资源规划、工作岗位分析、招聘与流动、培训、绩效考评、薪酬与福利、劳动关系管理等主要内容。通过本课程的学习，以及典型案例分析，使学生能够树立现代人力资源观念；制定与实施招聘计划的程序和方法； 二、教学要求 本课程9学分，学期总课时为54学时，开设周期为2个月。 《人力资源管理》是从事企业行政管理工作所必须掌握理论和技能要求中的核心部分之一。本专业学生应在对人的行政管理方面，学习基本的现代人力资源管理的原则和技术，在招聘、录用、培训、激励、考核、薪酬、企业文化等环节的人力资源管理工作中能进行基本的操作和监管，并具备接人待物，激励自我和他人的基本素质。 本课程试图从管理学、社会学和心理学等学科角度出发，帮助学
生理解人力资源的含义；树立人力资源的理念；把握人力资源管理的具体活动；掌握人力资源管理的基本方法；熟悉不同国家人力资源管理活动的差异，让学习者在以后工作当中能熟练的运用。 三、教学方法与教学形式建议 1、教学辅导：教学辅导以远距离辅导为主，面授辅导为辅。并提供网上、电话教学指导，对本课程的课程进度、重点和难点进行全方位指导，为学生提供答疑、讨论和进行课程学习交流。 2、面授辅导:主要依靠各教学单位的辅导教师，紧紧抓住本课程的文字教材和教学大纲的要求，进行辅导讲解。面授辅导应逐步摆脱以重复讲解课程内容为主的状况，要向以引导学生充分利用各种媒体进行自我学习，帮助学生更好地掌握学习方法为目标。 3、学生自学：自学是学生获得知识的另一种重要方式，教师的辅导课，要注意对学生自学能力的培养，学生自己更应重视自学和自学能力的培养。要注重学习方法的变革，充分利用各种媒体进行学习。 4、教学研讨:为保证本课程教学活动正常有效开展，保证课程的教学质量，教师要对本课程进行认真教学研究，并参加本课程的各种教研活动，教学实施过程中发现问题，要及时与教研室及责任教师联系，协商解决。 第二部分教学实施方案 本课程教学以面授教学为主要形式。文字教材使用的是由秦志华编写的，由中国人民大学出版社出版的《企业人力资源管理师》。网上辅导是文字教材的配套教材，主要讲授教学重点、难点、疑点，以强化学员所学知识为主。
哈佛模式人力资源管理教学大纲 (A Guide to Human Resource Management of Harvard Model) 一、课程名称 A Guide to Human Resource Management of Harvard Model 二、课程编码 三、适用学科专业：商业英语专业(三年级以上) 四、学时和学分：34学时/2学分 五、先修课程 基础英语,微观经济学及管理学原理 六、教学目的 当前,越来越多的中国企业强烈意识到人才是企业最可贵，价值最高的资产，人力资源管理和深度开发水平高低直接决定着企业核心竞争力优势的强弱。面对WTO和全球化的挑战,商英学生急需了解、思考、和探讨人力资源管理，为将来胜任外企和政府部门工作做准备。 七、基本教学内容和学时安排 （一）基本教学内容 内容涉及到人力资源各方面的知识，如人力资源管理概念， 组织设计与人力资源规划，工作分析和职务设计，甄选聘用, 培训开发,员工激励，绩效测评,薪资奖金，员工保险，企业 文化等。每周两学时,每6个学时一个单元，本课程共计6 个单元。
（二）教学安排 Unit1 Introduction to HRM Unit2 Covering letter and C.V. Unit3 Recruitment and Career development Unit4 Project Design Unit5 B&C and Assessment Unit6 CEO’s Lecture 八、教学参考和参考资料 1.《哈佛模式人力资源管理》(A Guide to Human Resource Management of Harvard Model)，王杰、王晓天编著，人民日报出版社，2002年。 2.《管理学原理》(The Principle of Management)，罗宾斯编著, 人 大出版社.，2002年。 3.“Business Research Methods”，Cooper, Donald R., Schindler, Pamela S.， Boston: McGraw-Hill Irwin， 2001 九、考试方式 期末考试,平时出勤加上作业10分，期中小组报告30分，期末卷面成绩60分满分共计100分。
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)
人力资源管理心得体会 这学期有幸学习人力资源管理这么课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。 为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等 一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。 二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现 三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等 四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。 五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。 六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。 通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。 人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公
人力资源管理 第一章人力资源 一、人力资源的概念 1、美国管理大师彼德.德鲁克（Peter Drucker）1954年《管理实践》 2、P32 3、在中国的形成 在我国，最早使用人力资源概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语。在按语中他写道：中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。 *学者们的观点： *人口观：具有劳动能力的全部人口（16岁以上） *在岗人口观：从事社会劳动的全部人员。 *素质观：劳动生产过程中可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。 人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发和利用，并带来可观的经济价值。 人力资源的质量指标 人力资源的质量，是指人力资源主体的劳动能力的强弱。人力资源的质量包含四方面的内容：思想素质、文化素质、生理心理素质、经验。 *思想素质：包括政治觉悟、思想水平、道德品质等。作为人力资源质量，我们这里主要是指劳动者的工作责任心、事业心、敬业精神、工作态度等。 *文化素质：包括知识、智力、能力等。例如，我国外资企业要求劳动者普遍具有良好的计算机操作能力、外语能力、中文表达和理解能力。 *生理与心理素质：包括体能和心理精神状态。现代社会将越来越重视劳动者的心理素质，例如劳动者的知觉速度、思维的灵活性和创造性、（如大型企业招聘中不断出现的怪题） *经验：包括生产经验和社会经验。经验越多，能力越强。（无怪乎招聘单位一般都要求有两年以上工作经验）。
人力资源的开发与管理 *如图所示 人力资源的作用 *是财富形成的关键要素 自然资源必须通过人力资源才能形成财富。 例： *是经济发展的主要力量 例：汽车的价值、乐器的价值、计算机的价值 *人力资源是企业的首要资源 如图： 人力资源—企业的首要资源 *如图 人力资源培训 *从个体出发： *从组织出发：员工培训指的是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 *从社会出发 人力资源培训 *组织的观点： 员工培训 *本章重点： *培训开发的含义和意义 *培训开发应当遵循的原则 *培训开发工作的具体实施步骤和内容 *培训开发的主要方法 *培训开发的评估 人力资源培训 *从提高整个社会人口素质看： *教育 *医疗/健康水平 *生活设施 *各种社会保障制度 *各级行政机构的监管力度 *…… 管理 *“管”与“理”的含义