多元化企业成功之道 关于业务高度多元化企业（Conglomerates ）价值的讨论，大多侧重从理论层面去分析多元化发展、风险、投资者的投资组合等问题。有些分析师根据多元化企业和专业化企业之间市价盈利率（P/E ratio ）的差距，提出“多元化企业折让”（Conglomerate discount ）的说法。也有一些分析师试图估算多元化企业每个单一业务理论上的价值，借此说明如果每项业务都能单独上市，其价值总和将会超过原来单一多元化企业的整体价值。 然而，假如上述讨论加入客观世界所观察得到的事实，这些讲法就会变得毫无意义，或者难以证实。因为市盈率只能说明某一时间点上企业的价值，不能反映在一段时间内企业增值的能力。同时，个别业务分拆后的估值波动也很大。由于缺乏真正的交易作参考，不可能确实知道某家公司分拆后的实际价值。从实际经验中取得的数据显示，接近一半将业务分拆的公司，事实上是在毁灭价值，而非创造价值。根据图一，17家进行业务
分拆的公司，分拆前股东总回报率较市场平均水平差的有10家，好的有7家。分拆后，当中原来表现较差的
有分析师认为多元
化企业的价值存在“折
让”。
有关“折让”的说
法毫无意义或难以证
实。
接近一半企业分拆
业务是在毁灭价值。
有7家有所改善，但原来表现较好的反而有6家出现退步。（图一） 为了寻找一个更实用、并以企业实践的角度分析多元化企业表现这个课题，波士顿咨询公司对1988－1997年十年间，多元化企业的业绩进行研究。研究样本是被纳入标普500（S&P 500）指数的500家美国大型上市公司。研究集中分析最能反映长期增值能力的指标——股东总回报率（Total Shareholder Return, TSR ）。同时，研究人员还会深入研究样本中各多元化企业之间存在的业绩差异。研究结果有四个方面的发现： 1. 多元化企业的表现大体上与股票市场平均水平相若。在1988年至1997年间，多元化企业甚至好过平均水平，期内标普500平均每年的股东总回报率为17.6%，而价值线指数（Value Line index ，涵盖美国1700多家上市公司的股票价格指数）内多元化企业的股东总回报率是18.6%。 2. 是不是专业化公司与股东总回报率并无关系。专业化企业和多元化企业的业绩表现，与市场平均水平的
变化幅度并无不同。图二所指的企业所进入的行业多元化的程度，是以指定企业所经营的业务占标准行业分类
图一 分拆前后的价值创造 1989－1996 多元化企业的表现
与股市平均水平相若；
专业化程度与股东
总回报率无关；
（SIC ）编码的多寡为衡量标准。图表显示参与5个或以上行业的多元化企业，其业绩与平均水平的变化幅度与只参与1－2个行业的企业差不多。 3. 一些多元化企业的业绩长期超越相关的股市指数。研究找出一组为数50家的多元化企业，发现他们在1988－1997年间，业绩明显超越市场平均水平。如果在1988年投资在这组“优秀多元化企业”（premium conglomerates ），到1997年，平均每年可以获得27%的股东总回报率，高于标普500平均水平大约10个百分点。 与此相反，另一个包括50家高度多元化企业的组别，在此期间的表现却较市场平均水平为劣。这些“不良多元化企业”（underperforming conglomerates ）在有史以来最高涨的牛市中，仍然在绝对地毁灭股东价值。在1988－1997年间，这组企业每年的股东总回报率是－1%。 4. 优秀多元化企业都是根据一套特别原则进行管理。优秀多元化企业群包括各种不同类型的企业。有一
些是在经营实质业务的，也有一些是控股企业；有一些是工业集团，也有一些是专注消费者产品；有业务之间的联系比较紧密，也有业务是很难找出任何关系。
部分多元化企业长
期跑赢大市；
多元化企业的管理
都遵从某些原则。 图二 按多元化程度划分的
股东总回报率，1988－1997
然而，当研究这些企业的管理方法时，就会发现他们都有着一些共同的特点。优秀多元化企业不同于一般或不良企业的地方，主要有四个方面： ? 他们有规律地收缩，甚至退出低回报业务，同时积极投资高回报业务； ? 他们的管理方式非常强调绩效和问责性； ? 他们根据一套独特的战略逻辑塑造他们的业务； ? 他们公布的盈利都是稳定和能够预测的。 这些发现显示有关多元化企业表现的讨论，不应该集中在是否多元化，而应着重研究成功的多元化企业是如何管理的。这类研究，对多元化企业和专业化企业同样具有参考价值。 资本分配的管理：积极投入高回报业务 优秀多元化企业有一种独特的方法对资本进行分配。他们通过某种方式，让企业定期将资本从低回报或不稳定回报的业务，转移至高回报业务，使企业能够对资本进行比较进取的管理。反观不良多元化企业倾向于采用一种比较消极的方法进行资本分配。他们将投资全面投放到属下所有业务中，无论那些业务是好还是坏。
图三比较1991－1996年间优秀和不良多元化企业
问题不在于是否多
元化，而是如何做好管
理。
图三 按业务ROI 分类的
企业投资，1991－1996 多元化企业能将资
本从低回报业务转移至
高回报业务。
的投资行为。在开始阶段，这两大类企业在正偏差和负偏差业务的投资比例相等。然而，在随后五年，优秀多元化企业的新资本明显地用在扩展高回报业务上。 与此相反，不良多元化企业倾向于将大部分资本投入那些表现不稳定（几年好、几年坏），或是实际上是毁灭价值的业务上。事实上，他们在负偏差业务的投资金额，较正偏差业务高出三倍半。同时，他们把自己大约75%的新投资资金，都投放在那些大体上只能赚回资金成本的业务中。 虽然在某些情况下，优秀多元化企业能够将表现欠佳的业务扭转过来，但是他们扩展高回报业务的基本途径，大多是从低回报业务中把资本抽离，再有效地运用在高回报业务上。事实上，优秀多元化企业通常会以退出的方式收缩负偏差业务，也因此需要承受账面损失。反观不良多元化企业，其投资决策方式更为“民主”，他们不会重组投资组合，因此也未能提高持续清理资金成本的能力。 虽然优秀和不良多元化企业都进行收购，优秀企业通过将资金输送到正回报的业务，因此能够利用交易重塑投资组合。他们倾向于进行数量较多、规模较小的收购活动，借此微调现有业务，而不愿意进入一个完全陌
多元化企业可用退
出方式收缩表现不佳的
业务。
多元化企业可通过
收购将资金输送到正回
报的业务。
生的业务。 总括而言，优秀的多元化企业将股东的资金投放在高回报的业务，并且能够持续产生较资金成本高的盈利。不良多元化企业则将股东资金散放在盈利能力相差很大的业务中，而且未能持续地赚回新投资的资金成本。 管理办法：坚持绩效和问责 优秀多元化企业特别强调绩效和问责。虽然外部因素的突然变化，可以成为错失某个阶段盈利目标的合理解释，但是这些变化因素却不能成为修改未来财务收益目标的借口。企业不断反复强调一个重要信息，就是如果业务未能达致某个量化指标，负责营运的经理人必须改变他们的业务模式，而且是越快越好。 优秀的多元化企业通常都会因其严格的组织而闻名于世。像ConAgra ，Bershire ，Textront 和Allied Signal 等公司，其组织对绩效的追求众所周知，无论是业务还是个人，欠佳的表现在组织内都是难以容忍的。 优秀多元化企业都是采用同一种奖励和补偿办法：奖励常常是与整体业务表现挂钩。其背后哲学是：只要你能做出成绩，你便可以得到分红。很多时分红实际上是大额的认股权奖励，很少是直接的比例现金分红。与
多元化企业强调绩
效和问责。
多元化企业多采用
认股权作为奖励手段。
此相反，表现差的多元化企业不会强调绩效和盈利的问责性。他们不断修改业绩目标，好让身居要位的经理人获得现金红利。 优秀企业对辖下主要业务进行严格的战略检讨。他们认为改变是不可避免的，因此反应一定要快速。他们倾向于在一段长时间内保持管理团队不变，好让这个团队能够在环境和竞争对手出现转变时不断修正自己的战略和回应。 与此相反，不良多元化企业大多认为环境是相对稳定，战略检讨和调查并非正常业务流程的一部份，而是一种突发的，因某种危机出现而作出的行动。再者，不良企业倾向于不断变动和调整主要业务的管理团体，结果导致新的团队缺乏所需经验，在有需要时未能迅速调整业务以作适应。 有趣的是不论是成功还是不成功的企业，经理人都能迅速察觉到这些差异。在雇员意见调查行业中居世界领袖地位的国际调查研究公司(ISR)，每年都会对美国大企业的员工进行调查。波士顿咨询公司要求ISR 对两组多元化企业进行调查，收集综合数据。从表一的结果可以看到，优秀企业的经理人都知道他们的公司运作良好，知道他们的表现非常重要，知道表现欠佳的人将会
多元化企业经常进
行战略检讨，倾向维持
管理团体的稳定。
受到惩罚。在不良多元化企业，经理人便不大肯定公司是否运作良好，个人表现是否重要，以及个人能力是否能改善绩效。优秀企业和不良企业的经理人，都能够描述他们所在企业管理哲学的特点，由此可以证明对经理人来说，这些特点都是真实的，可以量度的。（表一） 战略业务类型：优秀企业如何保持专注 由于企业内部差异很大，优秀多元化企业管理企业的方法，是让经理人集中注意力在一组范围广泛，跨越投资组合的战略议题上。虽然经理人身处多个不同的行业，但是优秀企业通过选择一种特定的竞争风格，将高层管理人员团结和集中起来。集中的结果是形成一张独特和清晰的战略过滤网(strategic screens)，这个过滤网能够解释企业的内在逻辑和界定高层管理人员所需要的能力。 一个关于优秀企业如何利用这种过滤网的典型例子就是通用电器(GE)。在韦尔奇担任首席执行官期间，该公司逐渐专注于两大战略过滤网。第一张过滤网是专
注于特定类型的产品制造业务。这些业务主要特征是： 制造资本货物，这些货物需要大量新投资(投资额约在2.5亿美元或以上)进行产品开发、购置设备和产品设计上;
GE 首个战略过滤网
是用于产品业务上。 多元化企业让经理
人集中注意力在一组战
略议题上。
? 全球只有很少的竞争对手(一般不多于四或五个)； ? 技术基础拥有较长生命周期 (一般能持续10-15年左右);以及 ? 新的“破坏性”（game －changing ）技术会周期性地冲击整个行业，使行业出现转型，这些新技术往往需要十亿美元以上的投资。 只要明白以上几点，就会发觉通用电器属下各种不同的产品业务，实际上非常相似。在飞机引擎制造业取得成功所需的战略定位和竞争框架，与发电设备、医疗设备或火车头等制造业所需要的没有两样。事实上，这种相似性足以解释为何通用电器能够在大部份业务中采取相同的战略检讨和规划流程。 知道在哪里、以及如何进行竞争—以及知道不在哪里和不以何种方式进行竞争—是优秀多元化企业的优势之一。韦尔奇曾表示，如果通用电器选择进入消费品或消费电子产品市场，通用电器或许会陷于劣势。因为这些业务对通用电器来说是“太快”了。换句话说，这些行业不能发挥通用电器在大小、规模和运用资本方面的优势，显然通用电器的核心业务正是凭着这些优势，成为市场上极具威力的竞争者。
GE 属下不同的产品
制造都能应用相同的战
略流程。
多元化企业的优势
在于知道应该在哪里，
以何种方式进行竞争。
在过去十年，通用电器又增添了另一张过滤网，以配合第一张过滤网一起操作。这张过滤网用于以通用金融(CE Capital)为核心的服务业。鉴于通用的产品制造业务重心在于改善利润，它的服务业务主要目标是寻求增长。通用电器致力在一些规模不大的利基市场（niche markets ）上扩大其市场份额，这些市场往往需要在基础设施方面进行大量的，有一定规模的投资。通过发挥这些基础设施的作用，业务得以壮大。 例如通用电器是世界上最大的汽车租赁公司之一，投资主要用于建立协调企业车队租赁的信息系统。通用也是全球三大船用货柜出租人之一，这是一个需要大量投资存货，确保能适当覆盖全球主要码头的行业。此外，通用的资本租赁业务是世界上少有不需要银团货款支持而能借出资金的公司。通用庞大的财务资源，以及它吸纳租赁业务全部风险的能力，是它独特的竞争优势。 运用数量不多、界定清晰的过滤网，可以让优秀多元化企业的经理人明白他们的管理流程。就像通用这种优秀多元化企业，通常会涉及不多于两个战略业务类型。居主导地位的业务类型通常占企业业务的70%。与此相反，不良多元化企业平均涉及三个战略业务类型，而主导业务类型只占企业的50%。（表二）
战略过滤网可以帮
助经理人明白管理流
程。
管理一家有两种业务类型，其一占主导地位的多元化企业，与管理一家有三个或更多业务类型，同时没有一种占主导地位的企业，两者有极大分别。 集中使用数目不多的战略过滤网，使优秀多元化企业无在须在多元与专注之间寻求折衷。他们将市场和产品的多元，与选择竞争方式时产生的专注结合起来。 管理利润：稳定和可预期的必要性 在美国，当成熟的机构投资者涉足多元化企业时，他们会感到高度不安。他们常常私下将多元化企业比作“黑箱”。他们认为多元化企业的企业管理就像多了一层多元化的隔膜，是他们可控制范围以外。当某种外来事故的发生对企业价值产生影响时，他们不能准确调整对该企业的评价，或者完全明白(更不要说预测了)盈利
和业绩大幅波动的原因。最后，机构投资者只会坚持多元化企业只能做那些股东认为可以做的事：依照股东期望完成工作。
优秀多元化企业似乎都了解机构投资者这种态度。这些企业不但没有抱怨华尔街缺乏洞察力，反而努力做好业绩结果，因此华尔街很少表示不满。优秀多元化企业知道由于他们业务多元化，所以他们的业绩不能承受突如其来的变化。他们的工作一定要依照时间表进行，
多元化企业通常只
会涉及一、两个战略业
务类型。不良企业平均
参与三个战略业务类
多元化企业致力交
出一份稳定的、可预期
的业绩报告。
同时要符合预期。最后的结果是他们的盈利表现远较不良多元化企业稳定和一贯。 优秀多元化企业的每股盈利（EPS ）同季增长非常稳定。在观察期内，98%时间研究样本中优秀多元化企业每股盈利保持季度增长。不良企业刚刚相反，期内只有三分之一时间每股盈利能有季度增长。同时，优秀多元化企业的季度盈利有70%时间能达到或超过预测，不良企业只有37%时间能有此表现。（图四） 保持盈利稳定和优秀多元化企业以绩效为本的管
理办法有密切的联系。这些企业要求各业务中心有所表现和做出成绩，因为股票市场对整个企业也有这种要求。企业必须对季度盈利做出估计，因此管理系统也配合和制定相关计划。再者，由一个主要战略过滤网所产生的专注力，会形成一种内部的一致性，这种一致性对预测盈利很有帮助。这种内部的一致性，也就是使优秀多元化企业的表现之所以能够特别出色的原因。 资料来源：Larry Shulman, ‘Management Lessons of Premium Conglomerates ’, The Boston Consulting Group ，1999年12月15日 图四 保持盈利稳定和可预测
以同组内各家企业15－30个季度的
业绩报告为观察期 以绩效为本的管理
办法有助保持盈利稳
质量管理 ——企业成功之道 质量管理——是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 随着科技的发展、竞争的日益激烈，各个企业对于质量系统开始更加注重了，这一点可以从各个方面了解到，比如从人才时常来看，相对于质量管理和测试等质量体系的岗位明显增多，可以看出各个企业对于质量管理体系的人才是非常紧缺的。所以已经开始有越来越多的公司在质量体系上面投入了巨大的资金，从一开始的优秀人员的引进，到大量的测试仪器的投入，以及加大各个地方的监督管理等等。那么为什么这么多的企业都要在质量上花这么多的人力和物资资源呢？ 首先来看一下对于质量管理的一个发展的历程，按照所依据的手段和方式，一般可以分为三个阶段：第一阶段为质量检验阶段；第二阶段为统计质量控制阶段；第三阶段是全面质量管理阶段。从这里可以看出质量管理已经慢慢渗入到了各个层面中了，包括平时的管理体系等等。质量管理之所以发展这么快，是因为大家都认识到了其对企业的重要性，因为质量管理是企业竞争力的一股不可忽视的强大的力量。 质量是以用户满意为标准的。无论对于个人还是集体或者企业，他们在购买或者采购某件物品时无疑会考虑物品的价格和质量；另外据统计，质量的平均成本占营业额的5－25％，包括检验员的工资、废料的成本、返工的工资、加送货物的费用以及浪费的时间。也就是说如果能少出次品，质量成本就能降低，而成本的降低就意味着利润的增加。相反，如果质量差，成本就会增加，而利润也就少了；更严重的是，生产质次的产品会使你失去顾客。据调查，在买到质量差的产品之后，只有5％的顾客会向厂方投诉，在这样的情况下，你还有改正的机会；而70％的顾客则不采取任何行动，只是再不打算买这种牌子了，于是你就在不知不觉中失去了他们。还有，如果一个顾客不满意，他会把这种不满意会告诉其他很多，这样影响面就越来越大，你的客源就越来越少了。因而企业往往要比以前多支出数倍甚至几十倍的资金开辟新的客户。所以说，质量差的代价就是公司的灭亡。所以从成本角度来看，质量管理对于企业来说也是一个不错的减少成本的措施。 从客户角度来看，科学技术的进步和社会的发展，使顾客更加注重自己的安全、健康，希望日常生活置于“质量大堤的保护之下”。企业为了避免因产品质量问题而巨额赔款，也需要建立质量保证体系来提高信誉和市场竞争力。 接下来，我们看以下几个公司在对质量管理进行大力改善和提高的具体过程中，所取得的骄人成绩。 HP公司是一个国际性的跨国大企业，其品牌价值在计算机业界是非常有名的，其中质量也是其品牌提供了一大保障。他们在对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。 在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。 在试验阶段，有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随
感恩企业心得体会 篇一：员工感恩企业心得体会 上两周我们聆听了方xx和李xx两位老师关于企业中层管理者对企业的管理措施全面细致的讲解，在谈到领导者道德修养和素质培养时，谈到了感恩，就此我浅谈一下自己对感恩的理解和回报。 做人不但要有孝心、爱心、事业心，更要有一颗感恩的心。我们感恩父母，他们养育了我们;我们感恩老师，他们教育了我们;我们感恩朋友，他们在困难时帮助了我们;我们感恩领导，他们培养了我们;我们感恩公司，给了我们施展才能的平台，给了我们稳定的经济收入，使我们的生活有了保障。 谈到感恩，他们都会脱口而出“知恩图报”，“滴水之恩，当涌泉相报”，可是对公司我们又拿什么报答?你一定会回答“好好工作”。可是不管是领导还是员工，都好好工作了吗?当然，很多领导和员工都能够抱着认真负责的态度去工作，可有多少人在尽心竭力的工作呢?方永飞老师在演讲中谈到工作就是“为自己做事”，可是有多少人把公司的事当做自己的事去做呢?“做一天和尚撞一天钟”，“不求有功但求无过”已经是普遍现象，在一些中层管理者中也存在这种自甘平庸、不思进取的工作态度。领导者要知道“权力来自于公司要用之于公司”，这样才能对得起公司，也不会被公司淘汰。我们要清楚地知道，在经济、知识飞速发展的今天，这种消极的“不求有功但求无过”的思想已经解释为“无功便是过”，因为“逆水行舟不进则退”。这种
在工作中不思进取、得过且过得人又如何谈感恩公司?那不是空话、大话、假话吗?更有甚者，在优越的办公环境中不好好工作，整天怨天尤人，不是嫌工作不好，就是说工资不高，不是说领导不重视，就是嫌同事不顺眼，总之，一切不如他意，久而久之，对公司产生一种对立抵触情绪，甚至借题发挥，故意找茬。这些人早已把感恩抛之九霄云外，莫说报恩，简直就是恩大仇深。如果你觉得公司让你不满意你可以炒公司的鱿鱼，扬长而去，另谋高就啊，干嘛在这里委曲求全?你不走，说明你不舍得，那么你就应该扪心自问：公司给了自己工作的机会，你有什么理由不感恩公司?有什么理由无理取闹，无事生非呢?知恩不报还招惹是非，这是小人之举! 当我们静下心来应该设想一下，我的今天是谁给的?如果离开了公司，我将何去何从?我的生活又将会是什么样?我常说没有豫龙公司就没有我的今天，所以我感恩公司，感恩领导。感谢公司给了我施展才华的空间和平台，感谢领导给了我重要而神圣的职位，给了我丰厚的工资待遇，也给了我宽敞、优雅的生活空间，我想我该拿什么又能拿出什么回报公司?既不能像对待父母那样去孝敬，也不能像对待老师那样去问候，更不能像对待朋友那样去帮助，除了努力用心地去工作别无回报之法。 篇二：优秀员工感恩企业心得体会 优秀员工感恩企业心得体会 我不是雄鹰，却渴望完美的飞翔，是企业给了我广阔的天空和起点，让我展翅飞翔。
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
员工感恩企业心得体会 导语：做人不但要有孝心、爱心、事业心，更要有一颗感恩的心。以下是小编整理的员工感恩企业心得体会范文，欢迎阅读！ 【范文一：员工感恩企业心得体会】上两周我们聆听了方永飞和李强两位老师关于企业中层管理者对企业的管理措施全面细致的讲解，在谈到领导者道德修养和素质培养时，谈到了感恩，就此我浅谈一下自己对感恩的理解和回报。 做人不但要有孝心、爱心、事业心，更要有一颗感恩的心。我们感恩父母，他们养育了我们；我们感恩老师，他们教育了我们；我们感恩朋友，他们在困难时帮助了我们；我们感恩领导，他们培养了我们；我们感恩公司，给了我们施展才能的平台，给了我们稳定的经济收入，使我们的生活有了保障。 谈到感恩，他们都会脱口而出“知恩图报”，“滴水之恩，当涌泉相报”，可是对公司我们又拿什么报答？你一定会回答“好好工作”。可是不管是领导还是员工，都好好工作了吗？当然，很多领导和员工都能够抱着认真负责的态度去工作，可有多少人在尽心竭力的工作呢？方永飞老师在演讲中谈到工作就是“为自己做事”，可是有多少人把公司的事当做自己的事去做呢？“做一天和尚撞一天钟”，“不求有功但
求无过”已经是普遍现象，在一些中层管理者中也存在这种自甘平庸、不思进取的工作态度。领导者要知道“权力来自于公司要用之于公司”，这样才能对得起公司，也不会被公司淘汰。我们要清楚地知道，在经济、知识飞速发展的今天，这种消极的“不求有功但求无过”的思想已经解释为“无功便是过”，因为“逆水行舟不进则退”。这种在工作中不思进取、得过且过得人又如何谈感恩公司？那不是空话、大话、假话吗？ 更有甚者，在优越的办公环境中不好好工作，整天怨天尤人，不是嫌工作不好，就是说工资不高，不是说领导不重视，就是嫌同事不顺眼，总之，一切不如他意，久而久之，对公司产生一种对立抵触情绪，甚至借题发挥，故意找茬。这些人早已把感恩抛之九霄云外，莫说报恩，简直就是恩大仇深。如果你觉得公司让你不满意你可以炒公司的鱿鱼，扬长而去，另谋高就啊，干嘛在这里委曲求全？你不走，说明你不舍得，那么你就应该扪心自问：公司给了自己工作的机会，你有什么理由不感恩公司？有什么理由无理取闹，无事生非呢？知恩不报还招惹是非，这是小人之举！ 当我们静下心来应该设想一下，我的今天是谁给的？如果离开了公司，我将何去何从？我的生活又将会是什么样？我常说没有豫龙公司就没有我的今天，所以我感恩公司，感恩领导。感谢公司给了我施展才华的空间和平台，感谢领导
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
优秀员工感恩企业心得体会（共3篇）本文是的网友推荐，并由的优秀员工感恩企业心得体会范文精选，仅供写作参考。 我不是雄鹰，却渴望完美的飞翔，是企业给了我广阔的天空和起点，让我展翅飞翔。 记得那是XX年7月的一天，公司到我校招聘，我十分激动，准备好了所有的荣誉证书和技术资格证，开始了决定人生命运的应聘。当我通过了初试和复试、获得认可、在书上签上自己名字的时候。我哭了，泪水滚烫地滑过我的脸狭，我深深知道，这是幸福的眼泪，也是辛酸的眼泪，更是期待以久的眼泪。我特别渴望获得一份工作，需要通过工作挑起全部家庭重担。我是山西农村的一个孩子，家里三代人居住的是经常进风漏雨的土坯房，直到我外出读书时也丝毫没有改变过。积劳成疾的父亲被严重的脊椎病变成了一把弯刀，深深扎进我的心里，在母亲那锉刀一样粗糙的双手里成长，我刺痛，我内疚，我自责。我所感知和所经历的一切困苦都需要改变，通过我获得一份工作来 ___改变。在我读书期间，父亲的一场大病，让我深深体会到了无助，我不但无力提供医药费用，而且需要从他们微薄的农业收入里获取生活费。我需要有一个工作的机会，这个愿望是如此的强烈，这个愿望的基础是报答父母的恩情。是企业给了我这个机会，我在内心深处感恩于企业：
当我通过工作获得第一份宝贵的工资收入时，我的手在颤抖，我终于独立了,在其他同事以上街购物来享受劳动成果的时候，我却把它一分不差地存入银行，我知道我们不一样。同样，在企业给我的这个起点上，我需要以最大限度的努力发起冲刺，期望比别人跑的更快,走得更远，也期望通过我的有效劳动来回报企业给我的这次工作机会。 在协助张士站技术组作资料的工作中，我对自己提出了这样的标准：当日事当日尽，无论发生什么情况也决不动摇。在XX年年10月份，我经历了工作以来最大的挑战。由于 ___门对资料填写的不确定性，车站资料需要重新来过，也就是说从基坑开挖，到做底板，中板，共18段，每一段包括钢筋、混凝土检验批、隐蔽工程以及施工记录，检查证等都有50多页，只修改手写版的就上千份，还要修改电子版本。这是一个数量惊人的整改工作，15天时间我完成了任务。这15天我不断克服自己越来越急噪的情绪和无法入睡的痛苦，完成了工作对我的挑战，保证了资料及时、到位、和正常施工需要。 因为感恩的思想支配我的全部，我必须减少我的生活开支，也必须做好组织交给我的工作。
运营〉CFO实战 经过百余年的发展，西方领先的跨国企业积累了先进的管理理念、 经验和方法。他山之石，可以攻玉。作为正处于快速上升期的中国 企业可以大力借鉴，并结合企业实际进行本土化的改造和创新。 文/顾惠忠 一流跨国公司带来的启示（上） 最近我有机会参加了中央组 织部、国务院发展研究中心、北 京大学与英国剑桥大学、丹麦哥 本哈根商学院共同举办的第六期 中国企业管理高级研修班。期间 我们听取了英国政府有关部门负 责人、部分世界知名跨国公司董 事长或CEO以及一些著名学者教 授的演讲，并实地参观考察了政 府有关部门及有关企业，通过 学习、讨论、交流与考察，深 受启发。现将研修中所涉及的 自主创新、全球化、公司治理 结构、领导力、风险管理和内 部控制以及历史和文化传承等 几个方面问题的收获和体会与 大家分享。 一、关于自主创新问题 此次培训研讨中，教授及 企业家们多次谈到技术创新和管理创新，普遍认为企业的生命力在于创新，企业不创新就只有死路一条。包括世界500强在内的大多数跨国公司的成功经验表明，企业核心竞争力的关键在于先进的技术和产品的研发，在于科研成果的高效率产业化。如GE全球研发中心100多年来成为GE发展的基石，始终保持研发20～30年后的产品，从第一个商用灯泡，到第一台X光机，第一个电视网，第一颗人造钻石，再到第一台喷气式发动机…… GE一次又一次引领了世界新技术的变革潮流，始终走在时代的最前沿，在这一过程中， GE科学家积累了数千项专利并 两次获得诺贝尔奖。德国西门子 公司每年将营业收入的5%投入 研发，为其保持行业领先地位 奠定了坚实的科技基础。2011财 年，西门子研发人员共申请8600 项发明专利，相当于平均每个工 作日有40项发明专利，同比增长 10%，西门子研发人员的人均发 明数量在过去10年中增长了1倍 （现有研发人员2.78万名）。西 门子公司总裁兼首席执行官罗旭 德表示，2012财年西门子用于研 发的投资预计超过前一年39亿欧 元（占当年收入5.3%）的水平， 增加约5亿欧元。 英国这个被很多人视为“传 统”和“保守”的国家，在重 视技术创新，实施产、学、研相 结合方面也是颇有成效的。剑桥大学电子工程系一年的科研经费超过6000万欧元，其中约2/3是由企业提供的，其中就包括我们熟悉的罗罗、东芝等企业。如罗罗公司的不少研发项目都是和剑桥大学合作的，东芝在剑桥大学著名的卡文迪许实验室建立了合作研究机构。据说卡文迪许实验室前后共有28人获得诺贝尔奖。企业在大学建立实验室和科研机构在英国、丹麦等发达国家非常普遍，此举可将大学教授们的研究方向与企业的技术产品发展和市场需求紧密结合起来，同时企业也会派部分技术专家参与到学校的科研过程之中，科研成果归大学和企业共同所 64
多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 关键字：海尔集团，家电，多元化战略 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国
际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。
美国运通国际旅游公司的成功之道 作者：佚名文章来源：视宽旅游网点击数：57 更新时间：2007-6-17 令世人惊叹的数字 美国运通公司成立于1850年并至今发展成为： ★《财富》杂志公布的全球500家最大的跨国公司之一； ★纽约证券交易所代表道琼斯工业指数的30家公司之一； ★世界最大的独立发卡机构——全球4300万张卡，消费金额超过2100亿美元； ★世界最大的旅游有关服务公司，在全球130个国家设有1700个旅游办事处； ★在全球175个国家设有2300个办事机构，世界最受尊崇的品牌之一，有数千万家特约商户； ★截止1997年底，全球信用卡拥有量超过10亿张放款余额达600亿美元。 洞察运通品牌营销的成功之道 150年前运通只是一家从事快递服务的小公司，但随后运通发明了旅行支票（一种供旅行者使用的现金替代物，在一个半世纪后的今天，赊帐卡和信用卡仍是运通的两项重要服务），现在还提供金融服务和与旅行相关的多项服务。 品牌化运作是成就运通的关键。在美国运通史上，一直到二十世纪八十年代中期，运通的核心客户都可以被称为是成功的商务旅行者。在那段时间内，这个群体需要的是上乘的服务、被人尊重、承认，全球漫游以及应急安全网，因为他们确实要经常旅行。为满足他们的需求，运通提供的核心产品是赊帐卡和旅行支票。此外，还有运通的旅行服务办事处，因为这些办事处正是运通核心产品的重要支撑点。这些产品都实现了品牌承诺：上乘的服务、承认和尊重、全球通用和安全可靠。将核心客户、他们的需求和期望与运通提供的主要产品结合起来，这就是运通品牌初创时期的成功之道。 随着市场形势的不断变化，客户的需求也在不断变化，运通的目标前景和持卡人对运通品牌的要求也越来越高。为了适应这些变化，运通在产品上又不断扩展，在品牌承诺上也不断更新。 过去的美国运通品牌结构： 核心客户成功的商家和旅行者 需求卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络 主要产品赊帐卡、TC和TSO 品牌承诺上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊的人群）、全球通用、安全可靠 现在的美国运通品牌结构：
微软公司多元化战略案例分析 一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软 （一）Strengths 1.辉煌的历史，丰厚的积淀 2.持续称霸桌面软件市场 3.在其他工业部门侵略性扩张 4.声誉、经验、技术、资源 （二）Weaknesses 1.闭塞——“被”接受互联网 2.低效——新产品开发延迟 3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities 2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算 （四）Threats 1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势 二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招 （一）波特的五力竞争模型分析： 1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业 2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商 3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化 （3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道 供应商讨价还价的能力 现有行业内的竞争对手 顾客讨价还价的能力 新的进入者的 威胁 替代产品的威胁 （4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律： （1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。 （2）如果能从不同方向分别进行竞争，则可与其他竞争对手形成多点竞争，相互制约，成功机会比较高。
从杜邦公司看经营多元化战略 案例背景： 创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。 作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。 组织创新促科学管理 直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。 从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。 要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。 在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。 第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公
优秀员工感恩企业心得体会 感恩，其实是无处不在的。感恩父母，他们给予了我生命，抚养我成人；感恩老师，他们教给我知识；做为一名光荣的七公司企业员工，我更要感恩企业，她塑造了一个新的我，是她让我不断成长，是她给了我自我展示价值的平台，找到了人生的坐标。企业给予了我很多很多，我只有心怀感恩，忠诚企业、热爱企业、扎扎实实加倍地努力工作、以一流的工作业绩来回报，才能对得起企业给予我的一切。 我是七公司技术中心副主任尹维军，通过公司开展以“忠诚、感恩、执行力”为主题的忠诚企业教育活动，使我进一步认识到：感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，是一种情怀，同时也是人生的一种使命。一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。其实，我们对公司的忠诚受益的并不仅仅是公司，最大的受益者就是我们自己。因为一种职业的责任感和对事业的忠诚一旦养成，就会让你成为一个值得别人信赖的人，可以被委以重任的人。 常言道“态度决定一切”。观念决定思路，思路决定出路，世界不会因谁而改变，需要改变的是我们面对世界的态度。工作是谋生的基础，但不单纯是谋生手段，更是我们个人生命价值的体现，而企业给了我们体现自我价值的平台。我们应怀着感恩的心去面对我们的企业，在工作中尽心尽力、积极进取，向着自己的目标不懈努力，在带给企业利益和效益的同时也可以提升个人的能力和充分体现人生价值。当你感受到个人的荣辱和企业的发展融为一体，对企业的感恩成为一种习惯，对企业的忠诚成为一种责任的时候，工作将充满激情、充满乐趣，人生价值可得到充分体现。 对于我们来说，感恩首先意味着与企业同舟共济。如果七公司是一条船，那么我们一双手就是一支浆，只有我们共同伸出双手，让千千万万支浆一起使劲，我们的航船才能劈波斩浪，勇往直前。七公司是我们幸福生存的家园,我们每个人在为七公司奉献着青春和智慧的同时，七公司也在为我们提供自我发展的空间和实现自我价值的平台。在这个平台上，我们增长着阅历,丰富着自我,实现着人生的价值；在这个平台上，我们用激情点燃着理想，用薪酬支配着生活。因此,我们应该感谢七公司，感谢七公司培养我们，感谢七公司让我们成长，感谢七公司给予我们一片展示自我的天地，用感恩之情转化为忠诚七公司的具体行动。 那么作为公司技术中心副主任的我应该如何忠诚工作，感恩企业，做一名优秀员工呢? 那就是要热爱工作。常言道：干一行爱一行。我们只有热爱自己的工作，积极主动地学习，才可在平凡的岗位上做出不俗的成绩来。 我们只须认真对待自己的工作，把工作做好即可，而实现这一目标更简单，那就是用心去做。只有用心去做好每一件事，我们工作和生活才会很愉快，而工作愉快了，就会更有工作动力，从而进入良性循环。 一位热爱工作、积极主动、具有进取心的员工，无论在何种场合，都不会被埋没，他们就像藏在布袋中的锥子，终有脱颖而出的机会。有一句话说得很好：是金子总是会发光的，做优秀员工，可以得到精神上的愉悦，如果每位员工都有当优秀员工的志向的话，对我们的单位有益，对我们自身素质的提高，更有不可估量的作用。
海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：
案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一） （一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业
优秀员工感恩企业心得体会5篇 一、感恩发自内心，用实际践行感恩 我们生活在感恩的世界里，感恩自己有一个好单位，感恩自己有一个好领导，感恩自己有一个好工作，感恩自己有一个好家庭，感恩自己生活所处环境的一切。蚂蚁、袋鼠能知恩图报，“蒙牛”集团总裁牛根生能感恩自己的对手“伊利”集团总裁郑俊怀，历史上康熙大帝能感恩自己的对手鳌拜、郑经、噶尔丹，而我们生活在环境优美、条件优厚的培训中心这个大家庭中，有拓展创新、宽容大度、平易近人和时刻想着职工的领导班子，有互帮互敬、协作配合的职工团队，有锻炼才干、丰富阅历、充满乐趣的各个岗位，我们没有理由不去感恩。我来自农村，且家庭不够殷实，如今家属又下岗，但现在却有个互敬互爱、和睦舒适的家庭，这是单位给予我的，我没有理由不去感恩。因此，我发自内心去感恩，感恩我有一个好单位，感恩我有一个好职业，感恩我有一个 好工作，感恩我有一个好岗位。我要以实际行动去感恩，珍惜已经拥有的一切，珍惜现在，知足惜福。感恩能使我在失败时找出差距，感恩能使我在失意时得到慰藉，感恩能使我增强挑战困难的勇气和信心，感恩能使我获取前进的动力。感恩，这将是我的一种生活方式，思想感恩，行动感恩。 二、调整心态，远离抱怨
在我们的生活中充满了不如意，人们也习惯了抱怨，抱怨命运不公，抱怨生不逢时，抱怨造化弄人。在抱怨中，对于已拥有的幸福熟视无睹、不懂得珍惜，却单纯地放大缺憾；在抱怨中，患得患失、斤斤计较，把感恩的心态越抛越远。结合自己想一想，确实在生活和工作中，尽管对待工作精益求精，力求做到完美，但遇到问题和困难时，往往是抱怨禁锢了思想，结果是问题和困难没有得到很好地解决。庆幸的是现在读了这本书，从书中找到了答案，也找到了对待问题的正确态度，同时也使自己的心态得以调整。 调整心态，远离抱怨，使自己不再为问题和困难找借口，也不再抱怨命运的不公和别人的误解，而是以平和的心态去面对，以乐观的精神去解决，以积极的态度去实现，把自己真正融身于培训中心这个和谐的大家庭中。 调整心态，远离抱怨，使自己的心态更阳光，使自己对待工作的态度由被动变主动，由不乐意做变为乐于去做，由不乐意想办法做变为乐意想办法去做。不再抱怨工作中的忙 闲不均、不再计较薪酬的高低、不再品评制度的不公，不再评说岗位的不平，而是想着在自己平凡岗位上如何塑造培训中心形象，如何打造培训中心品牌项目，如何固强培训对象对培训中心的依托，如何精细化岗位工作，做到让行业放心、让领导放心、让职工群众放心、让培训客户放心。 三、快乐工作，责任无借口
案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道 （中经评论·北京）2007年4月16日，美国著名财经杂志《财富》（Fortune）公布了最新的美国企业500强，跨国零售商沃尔玛荣登榜首，2006年，沃尔玛的销售收入增长11．2%，增至3511亿美元，高于埃克森－美孚公司的3473亿美元。这也是其近6年内第五次荣登该榜首位。埃克森美孚、通用汽车分别列于第二、第三名。沃尔玛在短短40多年的时间里从美国中西部的一家乡村杂店迅速崛起为全球500强的首位，是什么使得服务行业的零售百货公司多次战胜赚钱快的石油、汽车公司而成为美国最有实力的公司呢？沃尔玛成功的因素固然很多，笔者在此仅从财务目标的角度对这一现象进行剖析。 一、企业财务目标 财务目标是全部财务活动实现的最终目标，是开展一切财务活动的基础和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。一个企业的生产经营是处在社会的大环境中，不同企业的财务目标会有很大的差异。关于企业财务目标的模式，根据现代企业财务管理理论和实践，目前存在以下几种具有代表性的观点: （一）利润最大化 利润最大化是古典微观经济学的理论基础，起源于亚当·斯密关于“经济人”假说。这种观点认为企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是企业的财务目标，企业财务管理行为将朝着有得于企业利润最大化的方向发展。 利润最大化的财务目标虽然简明实用，也便于理解，但却存在着以下致命的弱点:利润最大化是一个绝对指标，以利润总额作为财务目标，没有考虑投入和产出之间的关系；利润最大化是一个静态指标，没有考虑货币时间价值；利润最大化没能有效地考虑风险与收益之间的关系。这可能造成财务人员不顾风险盲目去最追求最大的利润；利润最大化易造成企业财务决策短期行为。企业为了追求利润的增长，注重微观利益，没有考虑宏观经济效益和社会效益，忽视企业长远的发展。 （二）股东财富最大化 股东财富最大化是指通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。该观点适应于“股东至上逻辑”而存在。认为股东创办企业目的是为了扩大财富。他们是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来的报酬。尽管他们也意识到相关利益者的存在，这种观点认为，相关利益者的利益仅仅是制约股东财富最大化实现的约束函数（条件）。 但是，企业的本质是一系列契约的结合，现代企业最大的特点就是所有权与经营权的分离，股东股权分散，由于企业所有者的实际缺位，因此存在着信息不对称性，职业经理实际掌握企业的控制权，职业经理可能利用职权损害股东的利益（比如：享受性消费增多），即出现“逆向选择”和“道德风险”，而债权
员工感恩企业心得体会范文多篇 感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，是一种情怀，同时也是人生的一种使命。xx工业品之所以在国际上成为“精良”的代名词，来源于民众严谨、忠诚的工作作风，来源于他们对职业神圣的感恩情怀。一个企业的发展和兴衰，靠的是每一位员工高度的执行力、忠诚度和真诚的感恩情怀。 生活是一面镜子，你笑他也笑，你哭它也哭。何不让我们我们播种感动收获希望呢？一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。不要只认为员工的感恩对企业来说非常重要。其实，员工对企业的忠诚受益的并不仅仅是企业，最大的受益者就是员工自己。因为，一种职业的责任感和对事业的忠诚一旦养成，就会让你成为一个值得别人信赖的人，可以被委以重任的人。对于我们来说，感恩首先意味着与公司同舟共济。如果企业是一条船，那么我们一双手就是一支浆，只有我们共同伸出双手，让千千万万支浆一起使劲，我们的航船才能劈波斩浪，勇往直前。 我们华夏儿女有着深厚的感恩文化传统，从＂滴水之恩，涌泉相报＂，到＂街坊结草，以谢恩泽＂，深深地滋养着一代又一代的华夏儿女。企业是我们幸福生存的家园，我们每个人在为企业奉献着青春和智慧的同时，企业也在为我们提供自我发展的空间和实现自我价值的平台。在这个平台上，我们在增长着阅历，丰富着自我，实现着人生的价值；在这个平台上，我们用激情点燃着理想，用薪酬支配着生活。因此，我们应该感谢企业，感谢企业培养我们，感谢企业让我们
成长，感谢企业给予我们一片展示自我的天地。用感恩之情转化为忠诚企业的具体行动，用守候家园的心态去守候我们赖以生存的家园。 责任催人奋进、感恩中有你有我。一个能尽责的人，永远不会是渺小的；一个不负责的人，永远不会是伟大的。责任是一种信仰，也是一种力量。人生百年，其实也是匆匆的一瞬间，只要肩上使命和心中的信仰还在，任何艰难坎坷、崎岖曲折都会悄然退却、迎刃而解。天地生人，有一人应有一人之业；人生在世，生一日当尽一日之勤。公司赋予了我们所有一切感激和奋进的源泉，我们又有什么理由不以恳切的情怀去感恩回报呢？ 员工感恩企业心得体会范文多篇 感恩，其实是无处不在的。感恩父母，他们给予了我生命，抚养我成人；感恩老师，他们教给我知识；做为一名光荣的xx公司企业员工，我更要感恩企业，她塑造了一个新的我，是她让我不断成长，是她给了我自我展示价值的平台，找到了人生的坐标。企业给予了我很多很多，我只有心怀感恩，忠诚企业、热爱企业、扎扎实实加倍地努力工作、以一流的工作业绩来回报，才能对得起企业给予我的一切。 通过公司开展以“忠诚、感恩、执行力”为主题的忠诚企业教育活动，使我进一步认识到：感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，是一种情怀，同时也是人生的一种使命。一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。其实，我们对公司的忠诚受益的并不仅仅是公司，的受益者就是我们自己。因为一种职业的责任感和对事业的忠诚一旦养成，就会让你成为一个值得别人信赖的人，可以被委以