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房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性
利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或
房地产公司各部门岗位职责 总经理岗位职责 1. 全面负责公司的经营管理工作，提出和把握公司发展建设总体目标和方向。 2. 制定公司经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定公司分配制度。 3. 负责公司内部组织机构配置以及各级经营管理人员的选聘。 4. 负责拓展开发公司的对外经营业务，与地方政府及相关职能部门协调联络，确保关系顺畅。 副总经理岗位职责 协助总经理全面负责公司经营管理工作；受总经理委托，临时主持公司日常经营管理工作；根据开发意图，与设计单位进行对接，在设计阶段为后续的成本控制工作打下基础；督促、指导工程管理部的工作；完成总经理交办的其它工作。 行政总监岗位职责 1. 在总经理直接领导下，负责公司行政和财务管理方面的工作。 2. 负责督办招聘、培训、选拔、任用、调配、解聘、绩效考核及奖惩等方案的制定及组织实施。
3. 负责对财务部各项工作进行审核，监督公司的成本控制工作。 4. 完成总经理交办的其它工作。 销售总监岗位职责 1. 在总经理直接领导下，负责公司销售方面工作，拟定销售方案。 2. 负责销售方面日常行政管理工作和销售工作计划的审定，检查、控制以及部门员工的考评工作。 3. 负责销售方面涉及方案推广、销售策略、价格策略、销售策划报告、宣传媒介等方案的制定。 4. 负责实施销售费用（包括广告推广费用）的审核、控制。 5. 负责对下属分工授权、检查，颁布制度对其业绩进行评估。 6. 负责售出商品房的审核，编制销售情况报表。 7. 负责员工的销售回款和与财务部的协调工作。 8. 完成总经理交办的其它工作。 总经理助理岗位职责 1. 协助总经理协调工程管理方面的相关事宜。 2. 协助总经理协调与物业公司的相关事宜。 3. 协助总经理制定公司中长期经营管理发展规划。
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
北银别墅项目可行性报告
目录 前言 1、项目决策背景及摘要 第一部分：项目概况 1、宗地位置 2、宗地现状 3、项目周边的环境、配套 4、大市政配套 5、规划控制要点 6、土地价格 第二部分：法律及政策性风险分析 1、合作方式及条件 2、土地法律性质评估 3、取得土地使用权程序评估 4、土地性质变更的评估 5、政策性风险评估 第三部分：市场分析 1、区域住宅市场成长状况 2、区域供应产品特征 3、区域市场目标客层研究 4、目标市场定位及产品定位 第四部分：规划设计分析 1、初步规划设计思路 2、规划设计的可行性分析 第五部分：项目开发 1、土地升值潜力初步评估 2、工程计划 3、销售计划 第六部分：投资收益分析 1、成本预测 2、税务分析 3、经济效益分析 4、项目资金预测 第七部分：管理资源配置 1、机构设置 2、人力资源需求 3、人力资源缺口及解决 第八部分：综合分析与建议 1、优势、劣势 2、机会 3、结论和建议 第九部分：在新城市开发需要补充的容1、区块土地市场情况
北银别墅项目可行性报告 前言 项目决策背景及摘要 （一）外部环境 1、是中国著名的风景旅游城市，历史文化名城。系中国省省会，是省政治、经济、文化中心，也是全国15个副省级城市之一。是长江三角洲重要的中心城市。是国家重点旅游风景区，素有“人间天堂”的美称。“东方明珠”西湖坐落在城西。“三面云山一面城“，湖光山色，美不胜收，是中国十大风景名胜之一。历史悠久，是华夏文明的发祥地之一。从良渚文化起源，文化已有5000多年历史，是五代吴越和南宋建都地，由此，成为中国历史文化名城和七大古都之一。 经济技术开发区是1993年4月经国务院批准设立的国家级开发区，行政管辖面积104.7平方公里。依托的区位、人才、环境、经济等诸多优势，开发区全力打造接轨国际的投资环境，已在34平方公里建成区构建了一流的基础设施、优美的园区环境、完善的生活设施、高效规的政府服务；建成了全国最大规模的下沙高教园区及全国首批试点的出口加工区。现已有15所高等院校进驻，使下沙在短短几年之增加了10多万人口，带动了下沙商业、金融、贸易、服务等行业的发展，也为下沙区域房地产市场带来了新的发展机遇。根据市政府的规划，下沙被确定为的三大副城之一，并明确定位为：国际性的先进制造业基地，新世纪的大学城，花园式、生态型的副城。下沙环境很好，规划有宽广的马路，空间布局合理，还有很长的钱塘江河岸，下沙优美的外环境，都为居住创造出了良好的条件，使之摆脱昔日偏远荒凉的形象，成为房产市场的潜在增长点。 2、北银别墅项目由北银房产联合开发公司开发，地处经济技术开发区中心，位于下沙五号路西侧，具体四至为：开发区三号大街以东、二号大街以南、五号大街以西地区、四号大街以北，属市区七级地段。 3、项目渊源，特殊的政治或文化背景：该项目于90年代中期推向市场，但由于价格因素、地段偏远等多方面因素导致销售不畅，截止到目前仅销售1套，由于缺少必要的维修养护，竣工后的房屋及附属设施、景观绿化破损严重，基本处于烂尾状态，因此开发商决定进行转让。 （二）部因素 1、北银别墅项目启动、计划、执行及收尾估计需要3年时间，在公司发展中的处于重要地位，建议组建项目型的公司进行运作。 2、公司进入下沙区域市场，将有助于提高公司在下沙市场的覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用。 3、该项目将有力的保证公司未来的利润需求，同时依托该项目可以进一步扩大在下沙的经营规模与项目开发。
房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！
山东池州某别墅工程营销推广提案 序言 通过我司对本案的分析得出，如果本工程用常规的操作手法运作将会遇到较大的阻力，我们思路是将此盘设计成为池州通过旅游面向全国的窗口工程，做成为当地周边地区和九华旅游的第一站，把工程规划成一个具有经营内容的文化景观旅游房产，并努力在这个层面上最大限度地获得政府的支持，因为： 1、本案最大的优势是中央人工湖的景观。 2、池州当地人口不多，外来人口少，经济基础薄弱，狭小的市场容量不能快速有效地消化本案大量的高档物业。 3、池州几乎没有支柱产业，在城市打造上缺乏创意和手段，唯一的经济依靠是旅游业，综合以上情况为将本案打造成城市亮点——“旅游景观房产”提供了巨大发展空间。 因此，我们认为一定要把工程提高到作为展示城市的窗口的高度，只有搭好台与政府一块儿唱戏，才能给老百姓描绘一个美好的蓝图，最终达到顺利销售、快速回款的目的。 目录 第一部分工程解读………………………………P2～P6 第二部分工程定位思路…………………………P7～P16 第三部分工程运作思路…………………………P17～P26 第四部分工程运营执行计划……………………P27～P30 第五部分归纳总结……………………………………P31 第一部分工程解读
一、池州房地产市场简况 （一）处于起步阶段 池州房地产市场处于一个萌芽阶段，投资意识有待提升。 （二）期房销售为主，少量楼盘以贵宾卡买号销售 期房销售为主。以汇景国际为例，大部分楼盘在期房阶段便销售一空。销售手段穿插贵宾卡号的购买，取得优先权利，这也表明其存在一定的炒楼花现象。 （三）专业策划认可度加强 对策划商的认同度加强，专业的楼盘操作运作得到认可，发展商对打造楼盘形象和自身的品牌愈加重视，不再单纯地为做房产而做房产。 （四）其他物业参考 在当地运作相对成功的有‘汇景国际花园’‘和泰星城’等，‘汇景国际’有部分类似于本案的高档物业，但总量较少，口碑较好。两小区以多层住宅为主，市场均价处在1800元/平方M左右，部分高档物业为2100元/平方M左右，本案可以参考二者进行价格及物业配套定位，但建筑形态始创池州之先，有着非常大的机会鼎立市场之颠。 二、工程简况 （一）基本情况 地理位置：该工程位于池州市城西，西门大桥318国道以东，新清溪河西南，规划城市环线东北方向。俯瞰呈似半岛形态，原始生态条件完好，被规划为的池州市内高尚住宅区。 周边配套：该工程与老城商业中心区仅一桥之隔，几分钟到达市中心区域，拥有齐全的生活配套；是池州市目前出则闹，进则幽的独天得厚的静谧居所。 社区配套：中心湖，湖心岛、民俗风情街、诗碑林、游船中心、商业街、大型社区会所。
欧洲房地产别墅项目优 势分析推广策略报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
一、项目分析 【1】地块分析 地理位置与面积：本项目地块位于泉州市洛阳江畔，规划总面积 243552平方米，总建筑面积128000平方米。 ●景观环境 项目北面是洛江，江景地块拥有的得天独厚的景观优势，但除临江 度假村别墅外，大部分别墅无法直接看到江景，形成较为封闭的环境， 因此人工造景是本项目主要居住实地景观。在此基础上，本案与其它竞 争个案相比，其景观资源具有一定的优势。 ●交通环境 本案距离市中心仅10公里，距福泉高速公路入口处仅1公里，324 国道紧邻本案，市区第二条外环通道朋山岭隧道的建成和大坪山隧道的 贯通连接， “大泉州”战略的实施和通港路、跨海大桥、东大门道路 扩宽工程的施工、秀屿港等大型基础设施的投建。交通环境十分便捷， 使本案在未业几年内将有较强的区位优势。 ●周边配套设施调查 本项目处于城市近郊，半径500米范围内缺少较好的商业配套 和生活配套设施，且在一至两年内都不会有太大的改善，对面的洛 江工业区和大型住宅片区的规划、开发后可提供部分配套设施与本 项目共享。 【2】SWOT 分析 ●别墅项目优势分析 欧洲房地产别墅 项目优势分析推广策略 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
项目位于城市近郊，处于泉州市区的边缘。其优势为可较方便享受城市之便利繁华，可作为真正居家型使用，同时由于临江及隔江而形成的居者心理上的与城市喧嚣的隔离，使其具备了度假居住的功能，因此打破了传统的居家度假两难全的局面，进一步提升了项目的市场价值。 项目位于洛江南岸，自然景观较为优美，为泉州市区之少有，项目目前地貌条件较佳，自然植被满覆，绿色景深，是一建造高档别墅的优秀地块。 项目目邻近福厦路，可以便利地到达市区、临界市区各地。 项目位于大型高档临江住宅片区，又紧邻洛江生活区，即将兴建的泉州最大规模的高尚城市板块，将为该项目提供完善的商业及市政配套，可满足住户的生活需要。 以山水养生、欧陆风格建筑、西式贵族生活为整个项目的主题，将内外水景结合，把水融入住户的生活，最大限度地满足人类的亲水性，项使目的市场形象非常鲜明。 ●项目弱势 项目地块的区位形象较低，在泉州人心目中，洛江区不属于泉州城区，低片区形象，可能影响部分客户的判断。 市化程度较低，目前项目附近的商业、交通、教育、医疗、饮食、娱乐等配套设施极不完善，近距离的较高品质的生活配套较少。 金山生活区的配饰及该地区的大型市政设施规划不可预见。 ●机会分析 市政府对房地产业的政策支持，宏观经济发展已逐步攀升，具体表现为：
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
无锡太湖金色水岸营销方案 一、市场环境分析 1、市场基本面 无锡房地产市场特别是住宅市场目前呈现出高速增长、购销两旺、量增价升、市场一片繁荣的景象，我们可以从2002年的相关数据中看得很清楚： 项目房地产开发投资住宅商品房施工面积住宅商品房竣工面积住宅商品房销售面积住宅商品房销售金额空置住宅面积数值77.01亿 657.71万M2 254.06万M2 219.24万M2 45.35亿元 39.16万M2比增 56.2% 62.3% 23.7% 20.1% 34% -42.3%另外，在前一周土地拍卖中，虽然全国受到“非典”的影响，但拍卖会依然呈现异常火爆的场面，7幅地块总出让金额高出底价近100%，表明投资者仍然看好后市的发展潜力。 2、无锡别墅市场 与房地产市场整体呈现一片荣景的状况形成鲜明对比的是无锡别墅市场的异常平静。目前市场上在推别墅个案仅7个，总可销售面积只有近6万平米，大多数为区域型日住别墅，在整个房地产市场中几乎微不足道。总的看来，无锡别墅市场发展较为缓慢。当上海、北京、杭州等一线城市由于别墅类用地供应过大，导致别墅房空置率上升时，无锡的别墅市场却还未启动。并且目前开发企业自身规模较小，又缺乏开发经验，使之开发的别墅产品普遍规模有限，缺乏整体规划
性，产品形态也比较落后，不太注重产品的附加价值，可以说无锡的别墅市场是一个与其城市规模和定位不相称、相对较为落后的市场。 3、市场状况对企划的影响 整体市场的繁荣和别墅细分市场的落后，给本案的企划提供了很好的契机，可以说我们有机会在一定的高度上给无锡的别墅市场来订立一个全新的标准，建立一个制高点，形成良好的市场反应，有力地促进销售。 二、产品分析 （一）基本情况 1．对外交通 本案目前与无锡市区的交通联系主要依靠沪宜公路，从市中心驱车前往大约需要30~40分钟。随着无锡市滨湖城市战略的实施，城市发展方向西移，集交通、观光、旅游、休闲等多功能于一体的环湖大道今年破土动工就是一个重要标志。这条公路的修建将大大改善本案至市区的交通状况，使行车时间缩短近一半，从而吸引一部分常住型客户，扩大了本案的客源面。 2．自然环境 本案地处马山半岛太湖国家旅游度假区内，东面隔十里明珠堤与烟波浩淼的太湖相邻，并与号称“太湖绝佳处”的鼋头渚遥遥相望；西南不远处即为著名的灵山大佛景区；另外马山半岛作为国家级的旅游度假胜地，其自然及人文景观皆十分丰富；因此，本案的自然环境可谓是得天独厚，优越无比。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
房地产计划运营管理部工作职责 么是房地产运营管理，地产开发企业运营管理部门及运营管理在岗人员主要工作是什么?作为运营管理工作的在岗人员，每当别人问起我工作的时候，哪怕是行业内的从业人员询问，我回答时内心都会比较地纠结，因为这个问题的答案，就本人公司的现状乃至整个行业的发展现状而言，确实是难以统一的精准的定位，下面就听本人概要的介绍一下，捎带也微微吐个槽。 回答之前，向各位读者推荐一本介绍房地产运营管理的书籍-《房地产运营管理最佳实践》，由明源地产一个研究团队编制，书本内容对房地产运营管理在理论上做了很好的诠释，即对业务实践有很好指导意义，也对房地产运营管理发展方向指明了道路，是一本很好的行业内书籍。Ps:再次郑重申明，无任何广告的动机。 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项
目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基矗除却项目发展全程 进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。 听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊埃
房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。
听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS 所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。 但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战，没有着眼于项目全过程开发进行筹划，
浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系
运营管理提升思路 （一）升级管理角色 房地产行业运营管理部门的职能分三个阶段，分别为职能运营阶段、计划 运营阶段、大运营阶段。 第一阶段为职能运营阶段，主要特点为以各专业职能部门的规范管理，分 工明确、目标合理，进而达成各部门的职能目标。 第二阶段为计划运营管理，以项目成功为核心运营目标、以计划为主线、 以成果为标志、以专业协同交圈为支撑的运营管理体系。 第三阶段为大运营阶段，是以财务经营目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的 高效统筹经营，并确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态 一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。 公司目前处于计划管理阶段，运营的广度、高度与深度不够，做的是初级 的运营管理工作，运营会议、决策管理和运营绩效管理成绩很大，但深度不足，管理与监督角色不够、运营管理制度执行与监督力度不够。 （二）机制构建，成立运营工作领导小组，提高运营管理效果 公司应通过构建“横纵贯通、专业合力”的运营工作领导小组，加强运营 管理的高度与深度，切实为项目的开发成功、利益最大化提供强有力的支撑与 保障。通过横向整合同层级多条线的专业能力，强化协同沟通；纵向打通各层 级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。横向上，运营工作领导小组应有效
整合工程、营销、成本、开发、财务和人资行政运营等职能，保障各条专业线 间的横向对话畅通；纵向上，打通各层级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。 （三）明晰责权关系，适当放权运营管理 1、运营管理体系要协调各部门来推进项目，若没有高度的考核建议权和激励与处罚政策相佐，协调与整合工作开展将会很缓慢。 2、在运营管理体系实施中，公司应适当地增加运营管理部门对于经营决策权的话语权，主要体现在人事任免建议权、经营决策建议权、绩效考核建议权 等方面，使违背制度办事的人心生敬畏。 （四）团队升级，意识转变 1、理念提升。运营管理人员要站在董事长的高度，全盘考虑问题，以项目成功运营为己任，保证充分调动各相关方的积极性、主动性和创造性，提效率、重质量、创品牌、多收益，严控风险。 2、专业全面。运营管理体系设计全项目、全周期和全专业，公司需要通盘考虑所有项目的整个开发周期和各条专业线的协作。因此，以经营目标为导向 的意识转变就显得很重要，同时运营人员的管理认知和工作模式也应随之变化。 3、改进工作方法。不应只在部分计划管理的环节中徘徊，要大胆管理，有效整合资源，分专业整改问题与汇总集中重点整改相结合，专题运营会议与周、月度运营会议互为支撑，激励与处罚有机结合等多方面沟通协调，思路清晰、 执行到位、激励与处罚得当，提高工作效率。
“西山美墅”别墅市场定位报告正式 本项目的开发将为北京市的精英人士提供五星级的乡村生活标准,走向一种充满理解与人性关怀的崭新别墅居住生活。 开发理念定位: 理念1：首发地产秉持”国际风,本土情”的开发宗旨 理念２:首发地产未来复合型居住模式的实践和探索: 理念3: 蓝水半岛全日制生活理念 理念4: 蓝水半岛雁行生活产业开发理念 一、定位策略 （一)?定位构想与原则 1、定位背景 众多北京实力地产商认为五环、六环低密度住宅将成为城市主流第一居所。 ?从北京2001年三季房交会的供应量及外地地产投资量统计来看,北京地产市场最大的发展态势是:边郊低密度大盘开发速度加快,配合奥运环境工程启动，北京”郊区化”速度加快，数量可观的准中产阶级催生中产标签社区的形势已经形成。 西方小镇生活（包括高密度国家的日本）的诱惑使众多北京地产实
力开发商坚信五环、六环低密度住宅将成为城市主流第一居所。 高端住宅产品的需求持续增加，而低密度住宅(别墅、独立住宅、townho ｕse、多层公寓洋房)在高端居住类物业中具备很强的竞争力。 奥运申办成功，加入WＴO等利好因素将推动北京经济持续向好，随着经济的发展，对高端住宅产品的需求也会增加，而低密度住宅(别墅、独立住宅、tｏwnhouse、多层公寓洋房)在高端居住类物业中具备很强的竞争力。从北京低密度住宅市场的发展来看，１９99－２0０1年期间，北京低密度住宅市场供应一直没有形成有效的梯度供应模式，TＯＷＮＨＯＵＳＥ一枝独秀是２０01年低密度住宅市场的最大特点,橘郡、康城、一栋洋房等项目都取得一定的市场业绩。 国内尤其北京新生中产阶层客户急需相应的高性价比的住所别墅、独立housｅ市场则长期处于两极分化的态势,外销别墅价格较高,而内销别墅品质相对较差，都不适合国内新生中产阶层客户，别墅市场的供需失衡现象非常明显，缺乏有效的供给,因此也不难理解玫瑰园、莱蒙湖、碧水庄园、翠湖别墅、水印长滩等一批别墅项目在2001年呈现的热销态势。 低密度大盘面对面竞争不可避免,2002年开始，以各类ｈoｕｓｅ为主打产品的的低密度大盘项目纷纷登场，独立住宅、集合小镇、多层洋房开始齐头并进,很多开发商都注意到了低密度住宅市场的巨大潜力，首创、天鸿、华润、珠江、万科,纷纷进军郊区低密度住宅也就在
编码 版号A/0 地产集团大运营工作管理办法页码1/9 地产集团大运营工作管理办法 （2019版） 编制日期2019.4.28 审核日期2019.4.29 批准日期2019.5.6 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
目录 第一章.目的 (3) 第二章.适用范围 (3) 第三章.大运营工作组架构及职责 (3) 第四章.大运营工作机制 (6) 第五章.集团大运营问责机制 (9) 第六章.附则 (11)
第一章目的 为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项 目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保 障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组” （以下简称“大运营工作组”），特制定《地产集团大运营工作管理办法（2019版）》（以下简称“本办法”）。 第二章适用范围 本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。 第三章大运营工作组架构及职责 3.1大运营工作组定位 在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作 交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建 议一并提交总裁进行决策。 3.2大运营工作组成员构成 集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他 级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架 构如下图： 区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域 由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工 程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大 工作组成员。 一级区域大运营工作组架构如下图：
上海市佘山不墅项目报告 第一部分不墅市场分析 一、总述 自上海市房地产市场开放以来，首先而来的各种高档物业的开发热潮，包括市中心区众多外销办公楼、商住楼、公寓，以及新兴经济技术区周边的各类外销住宅楼。在90年代初期跟随着上海的开发开放热，曾导致高档物业市场的一度火爆。 而不墅作为高档物业的顶端产品，在90年代初期蓬勃进展。不墅最早集中在虹桥路、沪青平路沿线，这批物业要紧以境外人士投资居住兼物业出租为主，以满足境外在沪高层治理层、外商的生活居住需要。 进入90年代中后期，随着上海经济的快速进展，本地内需物业消费能力呈同步上升之势，境内人士改变公寓式的传统居住方式，与国内高级消费相配套的内销不墅开发亦渐成规模，内外销不墅市场开发的格局逐渐成型。 而随着上海房地产市场的逐步进展，内外销市场的合并，外销不墅已不符存在，内销不墅占据市场的主导地位。
随着上海房地产自98年来的整个热销，经济的增强，对不墅的需求也逐渐增加。2001年被称为上海的不墅年，供应量要紧集中在中档价位不墅，2002年继2001年的开发热后，不管开发规模、价位都有所上升，甚至出现了1亿元以上的“天价不墅”。 据最新统计数据表明，2002年上海全年共新开不墅59个，加上分期开发的大型不墅项目，2002年上海不墅共上市楼盘76个，不墅开发用地总面积达2.86万亩，开发面积共548.08万平方米。据分析，近几年上海不墅的供应量呈逐年上升之势：2000年不墅新盘供应数量占市场供应总量的12%，2001年上升为16%，2002年则上升到18.5%。 上海每年的不墅需求量一般在200万平方米左右，最多可不能超过上海房地产市场总需求量的10%，从目前的实际数字来看，上海不墅市场显然已出现警示信号：不墅市场的供应量迅速放大已出现了供过于求的现象。 针对这一现状，2003年2月18日，中华人民共和国国土资源部下发紧急通知：停止不墅类用地的土地供应。 尽管不墅用地差不多停止，但由于前两年大量批地，中短期供应可不能受到阻碍。不再增加新的不墅供应量，在某些不墅项目稀少但