员工绩效考核管理办法 工程建筑企业 第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。
第五章：考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立（设）员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。 第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。 第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时间 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核。 第八章：考核形式和方法 第十六条考核形式： 1、任期内工作述职； 2、上、下级考评；
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
单选题 1.全球企业平均做预算和规划的时间大概是( ) 回答：正确 1. A 两个月 2. B 三个月 3. C 四个月 4. D 五个月 2.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标( ) 回答：正确 1. A 财务指标 2. B 客户满意度指标 3. C 企业内部流程指标 4. D 企业的学习和创新指标 3.真正的销售在销售之( ) 回答：正确 1. A 前 2. B 中 3. C 后 4. D 以上三者都包括 4.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准( ) 回答：正确 1. A 同比与环比 2. B 市场占有率和竞争对手 3. C 实际完成任务预算、规划比
4. D 销售收入 6.企业的顶级销售指的是( ) 回答：错误 1. A 把产品卖给客户 2. B 把客户变成回头客 3. C 在客户中有良好的口碑，能为企业带来了更多的客户 4. D 提供优质的服务 7. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通 2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 8.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 9.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法
绩效考核制度体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
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员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了全面客观分析、评价员工的履职情况和工作效率，提供真实可靠的人力资源管理和培养的相关数据，提高企业对人力资源的合理配置，从而全面提高员工绩效，增强员工的工作积极性和主动性，激励员工人热爱本职工作，不断创新业绩，继而推进企业生产、经营和各项管理工作多快好省的全面发展，同时为员工提供一个竞争有序、积极向上、和谐的工作氛围，特制定本办法。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司全体签约员工。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条以工作任务和工作目标为依据，按工作绩效、工作能力、工作态度、开源节流等标准对员工工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 第五条设置明确考核内容和考核要点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章考核目的 第七条考核目的：采用目标管理体系，公司制订总发
展目标，然后分级分解的管理办法，同时达到以下效果： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司董事长任绩效考核领导小组组长，总经理任绩效考核领导小组副组长，组员由公司领导班子成员担任，成员部门由综合管理部、工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部、总工办组成。员工绩效考核领导小组办公室设在人力资源部，负责员工绩效考核评价的日常工作。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章考核分类 第十条员工绩效考核共分四类。即：部门考核、部门级员工绩效考核、专业员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条部门考核是指公司某部门完成公司下达任务的情况，是部门级员工考核的重要依据。 第十二条部门级员工是指公司各部门部长、副部长及项目负责人。
绩效差异平衡 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：（1）方法一： 在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 （2）方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法： （1）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( ) 回答：正确 1. A 6σ法 2. B EVA法 3. C 平衡记分卡 4. D 雷达图法 2.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 3.对于客户状态的管理，企业最关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 客户的流失 4.考虑客户信用风险的高低最主要应该考察( ) 回答：正确 1. A 还款事实 2. B 还款能力 3. C 还款态度 4. D 还款及时性 5. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通
2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 6.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 7.下面哪项是有效工作量( ) 回答：正确 1. A 到外地办公花在路上的时间 2. B 与客户打交道的时间 3. C 自学的时间 4. D 休息的时间 8.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 9.企业内部流程应该围绕什么来设计( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 战略 3. C 业务
4. D 部门 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法 4. D 包括以上三者 11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是( ) 回答：正确 1. A 拍脑袋的方法 2. B 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3. C 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4. D 市场调研法 12.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用( ) 回答：正确 1. A 从上到下的预算编制方式 2. B 从下到上的预算编制方式 3. C 上下结合的预算编制方式 4. D 由上级统一负责的预算编制方式 13.对于客户状态的管理，企业关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 以上都包括 14. 企业绩效不包括( ) 回答：正确
序 号操作岗位事务 代码 描述 工程项目管理系统操作步骤（销售类项目） 适用于东部管理区 备注 1.工程计划 统计员YXPS02 3 查询销 售订单 台帐 在需要查询的项目中输入或搜索相关的数值或组合查询条件，例如:“工厂”处输入 “0631”，”销售凭证日期”输入“2009-06-20”、“2009-06-25”区间，点击（执行按钮） 建议每天固定的时 间查询 2.工程计划 统计员V A03 查询详 细合同 信息 输入市场部计划统计员创建的销售订单号码－→点击“销售”（或者回车）－→查询工 程任务内容以及合同相关信息。 销售订单信息不能 满足创建项目要求 的向市场部反馈信 息 3.工程计划 统计员CJ03 检查项 目模板 点击后，在出现的界面中输入查询文件，例如“*莞樟*模板*”或者“*Q2A00Q*”， 找到需要的模板项目定义，进入查看一下内容是否符合要求。 检查是否有对应项 目的模板 4.工程计划 统计员CJ20N创建项 目点击创建－→复制项目－→在“模板中的项目定义栏中输入通过查询所得到的模 板的项目定义－→输入生成项目中的“项目定义”、“描述”、“开始”、“完成时间”（项 目参数文件必须为空）－→点击（一定不要点击）－→点击－→点击 －→点击（行），去除不需要的WBS元素行－→点击－→修改项目定 义：－→基本数据中“责任”中的“负责人”－→维护WBS第一层的“描述”－ →维护网络的“描述”－→维护网络“分配”中计划员组（002）－→点击－→双击 已创建项目－→点击展开项目－→记录网络号、项目定义、采购申请。 创建与销售订单对 应的销售类项目， 如果有附属中压还 需要同时创建投资 类项目 当项目为投资类 时，步骤4转到步 骤8； 当项目为费用类 时，步骤4转到步 骤11； 5.工程计划 统计员CJ02检查结 算规则输入项目定义－→点击－→点击所有第三层WBS元素前的（选择按钮）－→ 点击－→双击有结算规则的一行（“PSG”或“分配到参数文 件段”处）或点击（明细按钮）－→点击（显示帐户分配按钮）－→按照项目 需求检查维护正确的物料组 检查销售类项目结 算规则中的物料组 是否正确 6.工程计划 统计员V A02挂接销 售订单 输入之前查询的销售订单号码－→点击“销售”（或者回车）－→点击选择屏幕下方 把销售订单和销售 类项目建立对应关
浅谈建筑施工企业员工绩效管理 浅谈建筑施工企业员工绩效管理 摘要：目前我国建筑施工企业机遇与挑战并存，一方面是发展这个历史机遇，另一方面是市场竞争的挑战。随着我国建筑施工企业特别是水利水电施工企业技术的不断进步，施工中的管理问题也日益暴露出来。因此，加强管理成为了建筑施工企业管理的重点。其中，绩效管理是一个重要环节，如何促进企业管理优化、提高个人绩效推动企业绩效、提升水利水电等建筑施工企业的竞争力，成为当前的重中之重。本文介绍了水利水电施工企业的特点，阐述了其实行绩效管理的意义，提出了管理过程中存在的问题，并且提出了相应的对策建议。 关键词：建筑施工企业；绩效；管理 企业的绩效管理与企业自身战略规划是密不可分的，并且与员工自身的个人工作绩效密切相关。员工个人绩效的提高能带动整个组织绩效的提高，并且最终能够实现企业整体绩效的提高。因此，研究建筑施工企业员工绩效管理对企业乃至整个行业的发展尤为重要。绩效管理是通过对企业的资源进行规划和组织利用以达到期望目标的过程。企业绩效管理的实质就是通过动态持续的沟通提高整个企业绩效，实现预期的目标，促进所有员工发展。为此，建筑施工企业必须加强员工绩效管理，带动建筑施工企业整体绩效的提高，增强核心竞争力。 一、水利水电施工企业的特点 （一）专业性强，质量要求高 水利水电项目是国家的重要基础产业，涉及生产生活的各个角落，经济效益和社会效益都极其重大，因此水利水电项目建筑施工的专业性比较强，对质量的要求也非常高。可是，在施工过程中却存在着许多问题，施工企业在规定的时间内完成项目，保证施工工程的质量及降低整个施工过程的成本就成为水利水电施工企业亟需解决的重要问题。
绩效管理工作体系与考核的区别与联系 陈文泽:企业战略咨询专家 某大型民企副总 多年来一直担任多家企业的顾问工作曾在国家级大型刊物发表过十多篇学术文章 课程：企业产权制度与公司治理 企业发展战略管理 企业组织设计与组织变革 一、绩效、绩效考核和绩效管理工作体系的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 Campbell,Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理工作体系的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理工作体系的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理工作是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特?巴克沃认为，绩效管理工作是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理工作的三大特征：第一，绩效管理工作着眼于企业整体战略;第二，绩效管理工作是一个双向式互动行为;第三，绩效管理工作是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理工作的区别 绩效管理工作体系与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理工作的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。
CPM：考核企业的KPI ——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理” “企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 ※企业如何跨过“5年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 1、你的核心竞争力是什么？ 2、你的赢利模式是什么？ 3、你现在最头疼的是什么？ 可能给房地产带来风险的问题包括： a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途： b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对 整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功 能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不 断，影响了公司形象及长远利益； c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划； d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩 效考核； h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息， 无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条设计原则
SAP系统日常管理 1 系统监视 1.1 进程监视 §SM66/SM50 进程查看 管理员需全天监看系统的进程。长时间运行的后台工作，有缺陷的报表程序，若不进行控制都将消耗掉大量的系统资源。管理员用这个事务码检查他们的环境。当然，在杀掉这些进程前，需要与最终用户协商。 1.2 服务器监视 §SM51 R/3服务器的列表可用SM51显示，管理员用它来监视不同服务器之间的工作进程。想要显示某一服务器的进程，鼠标指针点中服务器的名称，然后选Processes。 §RZ20 CCMS监控 双击要查看的菜单项，检查系统收集的监控信息，遇到报警和错误信息要查清原因，找出解决办法。 1.3 用户监视 §SM04 用户监视 管理员应该考虑全天监视用户仅他们的活动。是否有非法用户？是否有用户试图或正在用他们不该用的事务码，等等。 1.4 性能监视 §ST03 工作量分析 世上没有经验的替代品。当需要调R/3系统的性能的时候是很痛苦的事情。管理员应该保留尽可能多的工作量分析数据，特别是系统没用性能问题时候的数据。拥有一副系统工作正常时的清晰的系统图，将使你具有对你的系统的不可估量的感觉，这种感觉将使你能预见到将要发生的问题，并且很多时候可以避免问题的发生。 §ST02 缓存分析 R/3的缓存存储经常用到的数据，以使本地应用服务器的实例能取得这些数据。这样就可以减少数据库的访问，数据库的负载，网络的流量，从而提高系统的性能。数据缓存中包括了ABAP/4程序，屏幕，ABAP/4字典数据和公司的数据，这些数据在系统操作过程中是不会改变的。我们应该经常的监视缓存、点击率、剩余空间、交换区。此进程可以帮助管理员作性能调整。 §SP12 TemSe管理 管理员要检查文件系统和数据库空间的增长，尤其是批量打印大量数据时。TemSe的一致性检查(RSPO0043)需要计划每天在打印池重新整理(RSPO0041)之前执行。 1.5 更新记录 §SM13更新记录 此事务码显示失败的更新动作。失败的更新动作在生产系统中是决不允许发生的，一旦发生，开发人员应马上修改。 1.6 锁定对象 §SM12 锁定对象 用户总是会时不时的因为某种原因（如断线，程序出错等等）而锁定一个对象。所有被锁定的老的对象均要被分析，更正。 1.7 出错分析 §ST22出错分析
几种绩效管理工具的对比分析 在考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核，这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿，企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢？我们从MBO（目标管理）说起。 MBO（目标管理）的概念是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理。有人将目标管理称为绩效管理的工具，但准确来讲目标管理是一种管理程序和方法。其不仅是现代管理思想的精髓，更是绩效管理的基础。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的，具体如下： 以MBO为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支，绩效考核通常与奖惩挂钩，而目标管理通常不与奖惩挂钩。绩效考核工具采用的是奖惩驱
动，是公司要我做什么；其中，MBO是KPI的基础，KPI是在MBO的基础上优化后产生的，而BSC为KPI的指标分解找到了方向； 目标管理工具采用的是内在驱动，指的是在我的岗位上，我要做什么；MBO 是OKR的思路来源，而OKR是企业MBO运作的有效系统。 KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具各有其实施的基础和前提，也各有优缺点。KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具对比分析如下： KPI=Key Performance Indicator，关键绩效指标 KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI依据二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心。 优点：KPI是企业战略目标的层层分解，有利于企业战略目标的实现； 有利于将组织利益和个人利益达成一致； 缺点：KPI没有可操作的指标框架体系，指标提取难度大； KPI并不是适合所有岗位，非量化的指标难以考核，； 过分依赖KPI，忽略人为因素和弹性，会陷入机械考核； 对于创造性的工作难以考核； BSC=Balanced Score Card，平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
1系统监视 1.1进程监视 ?SM66/SM50 进程查看 管理员需全天监看系统的进程。长时间运行的后台工作，有缺陷的报表程序，若不进行控制都将消耗掉大量的系统资源。管理员用这个事务码检查他们的环境。当然，在杀掉这些进程前，需要与最终用户协商。 1.2服务器监视 ?SM51 R/3服务器的列表可用SM51显示，管理员用它来监视不同服务器之间的工作进程。想要显示某一服务器的进程，鼠标指针点中服务器的名称，然后选Processes。 ?RZ20 CCMS监控 双击要查看的菜单项，检查系统收集的监控信息，遇到报警和错误信息要查清原因，找出解决办法。 1.3用户监视 ?SM04 用户监视 管理员应该考虑全天监视用户仅他们的活动。是否有非法用户？是否有用户试图或正在用他们不该用的事务码，等等。 1.4性能监视 ?ST03 工作量分析 世上没有经验的替代品。当需要调R/3系统的性能的时候是很痛苦的事情。管理员应该保留尽可能多的工作量分析数据，特别是系统没用性能问题时候的数据。
拥有一副系统工作正常时的清晰的系统图，将使你具有对你的系统的不可估量的感觉，这种感觉将使你能预见到将要发生的问题，并且很多时候可以避免问题的发生。 ?ST02 缓存分析 R/3的缓存存储经常用到的数据，以使本地应用服务器的实例能取得这些数据。这样就可以减少数据库的访问，数据库的负载，网络的流量，从而提高系统的性能。数据缓存中包括了ABAP/4程序，屏幕，ABAP/4字典数据和公司的数据，这些数据在系统操作过程中是不会改变的。我们应该经常的监视缓存、点击率、剩余空间、交换区。此进程可以帮助管理员作性能调整。 ?SP12 TemSe管理 管理员要检查文件系统和数据库空间的增长，尤其是批量打印大量数据时。 TemSe的一致性检查(RSPO0043)需要计划每天在打印池重新整理(RSPO0041)之前执行。 1.5更新记录 ?SM13更新记录 此事务码显示失败的更新动作。失败的更新动作在生产系统中是决不允许发生的，一旦发生，开发人员应马上修改。 1.6锁定对象 ?SM12 锁定对象 用户总是会时不时的因为某种原因（如断线，程序出错等等）而锁定一个对象。所有被锁定的老的对象均要被分析，更正。
员工绩效考核管理办法工程建筑企业
第一章：总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。 第二章：适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章：考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章：考核目的 第七条考核目的： 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据； 3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据； 4、鞭策后进、激励先进； 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章：考核领导机构
第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章：考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。 第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。 第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。 第七章：考核时间 第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。 第十五条根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核。 第八章：考核形式和方法 第十六条考核形式： 1、任期内工作述职； 2、上、下级考评；
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从