薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚
一、定薪原则：有据可依，内外兼顾
薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。
首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高一些。再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。
二、定薪策略：离职在职，区别对待
一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。至于这个薪酬区间（如9-11万）选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、应聘者求职的时间紧迫性等等。
对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13万的薪酬水平。至于这个薪酬区间（如10-13万）选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定——应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。
相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为，
以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。
两种不同的定薪策略
候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注
离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。
在职人员晋级、相对溢价感0%～+30%应聘者意愿强烈程度
三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？
（一）“压”出谈薪空间
就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。
1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工
在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。
2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外
部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。
4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以
有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”，
篇二：薪酬谈判技巧
薪酬谈判技巧
1.确立薪酬的价值基准
你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大?在此基础上再寻找期望值
与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。这样你才能知
道是否与求职者的期望值相符。
2.公开薪酬范围有利有弊
在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。有些公司在一开始就透露整个薪酬
范围，而一些公司却不这么做。
有招聘官认为公开职位的薪酬管理范围，可能会对公司不利，另外一些招聘官则认为人
力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且对公司
也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。
3.必要时舍得放弃
几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、
难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的
处理方法一定有所不同。必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极
为罕见，因此，不要受制于他对薪酬的异想天开。
4.掌握双赢的策略
欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商
过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响力。
另外，要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的
争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。篇三：薪资谈判技巧
薪资谈判技巧
求职路漫漫其修远兮，后辈们是否正上下求索呢？这里有些前辈们留下的些许看法；但
并不提倡不根据自身能力，妄自尊大、盲目追求薪资的欲望无限膨胀哦，请借鉴性地阅之。
面试人：你目前的工资是多少?
提示：记住! 你的收入不仅包括你的工资, 还包括奖金、津贴及其它福利，将各项福利
换算成现金，并计算在你的收入中。求职者：我的基本工资是年薪32000元，加上奖金及其
它福利，年薪收入大约41000元。
面试人：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？
提示：了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司
所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不
是具体的薪金数。求职者：其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回
答这个问题，只能说我希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪
50,000元。
面试人：你认为我们应该付给你多少薪水？为什么？
提示：面试人员可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水
平，有可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。
求职者：我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望
自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。
面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？
提示：通常, 比较可靠的回答是: 你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。求职者：总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利状况）。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。
面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？
提示：大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付报酬的。求职者：我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。
面试人：如果你被雇用后，会被分配到外地去，你愿意吗？
提示：如果你不同意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。
求职者：当然会。我愿意在您公司的任何分支机构工作。
面试人：你的薪资要求是多少？
提示：最好能够了解到面试人员可以提供的薪资数额。如果没有这种途径，事先弄清楚公司的性质、行业及它的地理位置，根据这些制定出自己的薪资范围。对于你的最低标准做到心里有数，当然，不要把这个数字透露给面试人员。求职者：我在这个领域已经有五年的工作经验，而且能很快适应新的环境，相信在这个职位上也能马上得心应手。如果年薪能到60,000-90,000元将是比较理想的。
面试人：你期望月薪的最低标准是多少？
提示：虽然你应该仔细计算自己的工资需求，但千万不要告诉面试人员你的最低数额！求职者：我更希望你能根据我的背景、工作经验和工作的积极性，来决定应付给我的薪水。面试人：你认为你价值多少？
提示：这个问题的重点在于说明你对于此公司的价值是什么，如果面试人员不要求，不要说出具体的数额。求职者：我认为聘用我将是贵公司的一项成功的投资。在仔细阅读了贵公司的目标后，我相信我的加入对于贵公司的发展目标的很多方面，将很有价值。我能具体解释一下吗？
面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录？
提示：在这个问题中，面试人员只是想知道是否你一直原职不变，或者说是否你不断得到晋升的机会。所以，尽量避免提供薪资具体数额，除非他们要求。求职者：三年来，我一直在abc公司工作，曾得到两次职务提升。abc公司每年薪资调整的幅度不是太大，但由于我的工作总是十分优秀，每年的薪资调整都接近调整的最高水平。我目前的工资已比我开始工作的第一年提高近40%。
面试人：你上一份工作的收入是多少？
提示：有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案。记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。求职者：我过去的三年内一直在abc公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在abc公司给我的薪水是非常富有竞争性的。
面试人：你希望的收入是多少？
提示：这是一个危险的问题！尽可能不要在第一次面试时提供薪资数额。你或许会因此而丢掉一份工作，或者（更坏的情况是）你将低估了自己的价值。在说出任何数字之前，尽量了解面试人员所认可的薪资范围。求职者：我很荣幸您有兴趣把我作为贵公司管理团体的一员。经过这三次的面试，我想，您已经很熟悉我的背景和经历，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的能力制定给我的薪水。不知你是否已有具体的想法？面试
人：你愿意降低你的标准吗？
提示：如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。
应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的
最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。求职者：由于我对该职位非
常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以
干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢，比如说，
在三个月后。
面试人：我想我们不能够接受你要求的薪水数额。
提示：这个问题中，面试人员可能在等你给他一些充分的理由说明你的要求。求职者：
我认为你希望聘用的员工可以促进公司的业务。我会在我的新工作中付出加倍的努力，我会
证明给您看，您对我的投资将会得到最高的回报。
面试人：我们对这个职位不能支付更高的报酬。
提示：很多企业中，每个职位都有明确的薪资范围，他们所能提供的最高薪水不会超出
这个范围的上限。这样规定有一定的原因：如果两个人做的几乎是同样的工作，可能会发现
其中一个的薪水比另一个高了很多。薪资范围的规定，将有助于维持办公室的和和谐。求职
者：我知道这个职位有一个薪水范畴。您是否能够告诉我它的上限，也许我们可以找到双方
都可以接受的薪资数额？
面试人：在证明你自己的价值后，你才可以获得更高工资。
提示：如果该公司提供的薪水可以维持你的生活，接受下来。然后，询问一下什么时间
可以给你调整工资。求职者：我理解你需要我证明我的价值所在。如果三个月试用期过后，
我已经成功向您展示了我的价值，您是否会考虑对我的工资作适当调整？
面试人：对不起，在薪资问题上，我们不能够讨价还价。
提示：多数公司在薪资上有商量的余地，即使面试人员告诉你工资数已经订死了。但倘
若你发觉他真的不会再就这个问题讨价还价，你应该转而讨论除薪水外的其他福利待遇，对
你来说或许会更有利。求职者：我理解，对于薪资数额是有一些限制的。那么我们能不能谈
一谈其他福利方面的事情？
面试人：从现在开始的三年内，你的薪资目标是什么？
提示：最好能够了解到同行业的薪资递增幅度, 当然能了解该公司内部的薪资增长幅度
更好。你可以说出一个百分比或者一个浮动范围。求职者：我很自信自己在这个职位中将是
佼佼者，我希望收入符合我的能力，同时也希望我的职务和责任都有所提高。我期望的收入
是每年80,000到100,000元之间。
面试人：你认为我们提供给你的薪水如何？
提示：在回答这个问题之前，首先确定这是否是正式聘用的工资数额，也许面试人只是
想了解你的工资要求。如果是正式聘用的工资数额，你要确定自己是否能够接受这个数额。
在西方国家，多数雇主希望你能跟他们进一步商量；而在亚洲国家，则相反。如果这个数目
大大低于你的期望，可以有技巧性地询问其它的福利项目是怎样的。求职者：这个数字跟我
期望的非常接近，不过我的期望值要稍高些。您是否可以提供一个大致的薪资范围？篇四：
hr必备薪酬谈判技巧(文集) hr招聘面试必备薪酬谈判技巧
（文集）
目录
谈薪酬的技巧4招.............................................................................. .............................. 2 教你如何和应聘者谈薪
资 ................................................................... 错误！未定
义书签。
怎样和应聘者谈薪
酬 ............................................................................. (7)
面试时如何与应聘者谈薪资.............................................................................. . (9)
案例分析：如何与员工“谈
薪”？ ......................................................................... . (12)
应聘者应该如何谈薪水.............................................................................. (15)
hr成功进行薪酬谈判四部曲
企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上
看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一
阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关
键之举。
当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘
经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业
难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多
次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？
一、突破观念误区
过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而
自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，
招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应
聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不
合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，
重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能
确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。薪酬谈
判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚持企业
薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适
的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非
核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招
聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自
身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。
二、成功谈薪四步曲
(一)“压”
就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶
段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公
司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬
时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙
的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。
1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。
2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。
4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。
(二)“拉”
如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。
1、展现“全面薪酬”
很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。
2、描绘发展期望
告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。
3、抓住需求点，强力影响
每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方面可
以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。
(三)“靠”
“靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。
比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等??招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。
(四)“隐”
这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。
如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。
总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
作者简介：
黄渊明，曾任两家大型企业集团的招聘经理，现任深圳市天音通信发展有限公司战略招聘经理，在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验。pdp 招聘咨询师，ptt职业培训师，深圳市招考公务员面试考官，多家人力资源杂志的特约撰稿人，中国人力资源管理大奖委员会专家委员，2006年入选《中国专家人名辞典》。现任深圳市天音通信发展有限公司，战略招聘经理。
资深hr薪酬谈判的7大秘技
做hr这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。
1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅出点什么，给hr谈薪资带来了难度。
2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界500强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那
一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。
3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘者
抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么
多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应聘者就会
说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司
的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，
你同样有数了。
4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些技
巧，会问：公司能提供多少？这时，有的hr没有经验，就把自己的底线交了出去，注意：此
时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么
规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动
摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。
5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想：
你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘者，
因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照
市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉
他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。
如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的福
利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个
人的价值。
6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要5000，
我觉得他只值3500.我就会说：我们公司只能提供2500.这时，往往把那些人逼得把自己的底
价亮出来，其实，做hr时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮
出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付
一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的hr拼命的压应聘者的工资，篇
五：薪资谈判的技巧汇总(附案例)-hr猫猫
面试人：你目前的工资是多少?
◆提示：
记住! 你的收入不仅包括你的工资, 还包括奖金、津贴及其它福利，将各项福利
换算成现金，并计算在你的收入中。
求职者：
我的基本工资是年薪32000元，加上奖金及其它福利，年薪收入大约41000元。
面试人：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？◆提示：
了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地
区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体
的薪金数。
求职者：
其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说我
希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪50,000元。
面试人：你认为我们应该付给你多少薪水？为什么？
◆提示：
面试人员可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水平，有
可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。
求职者：
我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。
面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？
◆提示：
通常, 比较可靠的回答是: 你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。
求职者：
总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利状况）。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。
面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？◆提示：大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付报酬的。
求职者：
我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。
面试人：如果你被雇用后，会被分配到外地去，你愿意吗？◆提示：如果你不同意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。求职者：
当然会。我愿意在您公司的任何分支机构工作。
面试人：你的薪资要求是多少？
◆提示：
最好能够了解到面试人员可以提供的薪资数额。如果没有这种途径，事先弄清楚公司的性质、行业及它的地理位置，根据这些制定出自己的薪资范围。对于你的最低标准做到心里有数，当然，不要把这个数字透露给面试人员。
求职者：
我在这个领域已经有五年的工作经验，而且能很快适应新的环境，相信在这个职位上也能马上得心应手。如果年薪能到60,000-90,000元将是比较理想的。
面试人：你期望月薪的最低标准是多少？
◆提示：
虽然你应该仔细计算自己的工资需求，但千万不要告诉面试人员你的最低数额！
求职者：
我更希望你能根据我的背景、工作经验和工作的积极性，来决定应付给我的薪水。
面试人：你认为你价值多少？
◆提示：
这个问题的重点在于说明你对于此公司的价值是什么，如果面试人员不要求，不要说出具体的数额。
求职者：
我认为聘用我将是贵公司的一项成功的投资。在仔细阅读了贵公司的目标后，我相信我的加入对于贵公司的发展目标的很多方面，将很有价值。我能具体解释一下吗？面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录？
◆提示：
在这个问题中，面试人员只是想知道是否你一直原职不变，或者说是否你不断得到晋升的机会。所以，尽量避免提供薪资具体数额，除非他们要求。
求职者：
三年来，我一直在abc公司工作，曾得到两次职务提升。abc公司每年薪资调整的幅度不是太大，但由于我的工作总是十分优秀，每年的薪资调整都接近调整的最高水平。我目前的工资已比我开始工作的第一年提高近40%。
面试人：你上一份工作的收入是多少？
◆提示：
有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案。记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。
求职者：
我过去的三年内一直在abc公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在abc公司给我的薪水是非常富有竞争性的。
面试人：你希望的收入是多少？
◆提示：
这是一个危险的问题！尽可能不要在第一次面试时提供薪资数额。你或许会因此而丢掉一份工作，或者（更坏的情况是）你将低估了自己的价值。在说出任何数字之前，尽量了解面试人员所认可的薪资范围。
求职者：
我很荣幸您有兴趣把我作为贵公司管理团体的一员。经过这三次的面试，我想，您已经很熟悉我的背景和经历，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的能力制定给我的薪水。不知你是否已有具体的想法？
面试人：你愿意降低你的标准吗？
◆提示：
如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。
求职者：
由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢，比如说，在三个月后。
面试人：我想我们不能够接受你要求的薪水数额。
◆提示：
这个问题中，面试人员可能在等你给他一些充分的理由说明你的要求。求职者：我认为你希望聘用的员工可以促进公司的业务。我会在我的新工作中付出加倍的努力，我会证明给您看，您对我的投资将会得到最高的回抱。
面试人：我们对这个职位不能支付更高的报酬。
◆提示：
很多企业中，每个职位都有明确的薪资范围，他们所能提供的最高薪水不会超出这个范围的上限。这样规定有一定的原因：如果两个人做的几乎是同样的工作，可能会发现其中一个的薪水比另一个高了很多。薪资范围的规定，将有助于维持办公室的和和谐。求职者：
我知道这个职位有一个薪水范畴。您是否能够告诉我它的上限，也许我们可以找到双方都可以接受的薪资数额？面试人：在证明你自己的价值后，你才可以获得更高工资。
◆提示：
如果该公司提供的薪水可以维持你的生活，接受下来。然后，询问一下什么时间可以给你调整工资。
求职者：
我理解你需要我证明我的价值所在。如果三个月试用期过后，我已经成功向您展示了我的价值，您是否会考虑对我的工资作适当调整资
面试人：对不起，在薪资问题上，我们不能够讨价还价。◆提示：
多数公司在薪资上有商量的余地，即使面试人员告诉你工资数已经订死了。但倘若你发觉他真地不会再就这个问题讨价还价，你应该转而讨论除薪水外的其他福利待遇，对你来说或许会更有利。
求职者：
我理解，对于薪资数额是有一些限制的。那么我们能不能谈一谈其他福利方面的事情？
面试人：从现在开始的三年内，你的薪资目标是什么？
◆提示：
最好能够了解到同行业的薪资递增幅度, 当然能了解该公司内部的薪资增长幅度更好。你可以说出一个百分比或者一个浮动范围。
求职者：
我很自信自己在这个职位中将是佼佼者，我希望收入符合我的能力，同时也希望我的职务和责任都有所提高。我期望的收入是每年80,000到100,000元之间。面试人：你认为我们提供给你的薪水如何？
◆提示：
在回答这个问题之前，首先确定这是否是正式聘用的工资数额，也许面试人只是想了解你的工资要求。如果是正式聘用的工资数额，你要确定自己是否能够接受这个数额。在西方国家，多数雇主希望你能跟他们进一步商量；而在亚洲国家，则相反。如果这个数目大大低于你的期望，可以有技巧性地询问其它的福利项目是怎样的。
求职者：
这个数字跟我期望的非常接近，不过我的期望值要稍高些。
岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理（主持工作副总经理）、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总 经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派 的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副 总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、 主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办 会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参 照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年 终奖励组成。 二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。
2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确 定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所 得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下: 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审 核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放
集团人力资源管理薪酬管理制度 目录 第一章总则----------------------------------------------------------- 3第二章各子公司工资总额核定及考核管理 ----------------------------------5第三章子公司岗位分类、岗位工资及厂龄工资 ------------------------------10第四章子公司员工绩效工资考核指导意见 ---------------------------------12第五章放假、试用期、转岗等工资规定 -----------------------------------13第六章工资核算规定 ---------------------------------------------------15第七章福利与津贴 -----------------------------------------------------16第八章附则 ----------------------------------------------------------17附表 .各级员工岗位工资薪点表 -------------------------------------------19
集团公司2006年度薪酬管理办法 为充分体现“以效益为核心，以绩效为基础，强化激励作用，加强动态管理”的经营管理理念，建立适应市场竞争、具有良好激励的薪酬分配机制，促进集团及各公司的经营管理，特制订本办法。 第一章总则
二、薪酬分配原则 集团公司薪酬分配按以下原则进行管理： （一）薪酬总额管理原则：公司根据各子公司业绩情况核定工资总额，上不封顶，完不成公司保底目标，相应扣减工资总额。 （二）薪酬调整原则：根据子公司效益（关键业绩指标）、员工岗位变化、业绩评估进行调整。 （三）效率优先原则：拉开差距，向关键岗位、业绩突出的部门和个人倾斜。 （四）逐级管理原则：实行逐级考核，根据考核结果核发业绩工资。 （五）与效益挂钩原则：薪酬的增长不高于企业效益增长幅度。 （六）薪酬向榨季生产倾斜的原则。 （七）各子公司年度内增人不增资，减员不减资。 三、薪酬结构 员工月度薪酬 = 基本工资 ＋ 绩效工资＋津贴。 员工年度薪酬 = 月度基本工资＋月度绩效工资 + 津贴 + 年度绩效奖金 岗位工资：即该岗位员工付出正常劳动后公司支付给的基本报酬,体现岗位价值与员工的岗位胜任程度。 厂龄工资：主要体现员工的经验积累和和对企业的贡献积累，岗位变动不受影响。 绩效工资：即员工按照集团的发展要求，完成其岗位业绩目标及其完成工作的态度能力表现应得到的奖励。 津贴：是为鼓励员工不断提高自身素质,以及考虑部分岗位工作的特殊性,各公司根据自己的实际情况，为符合条件的人员设置的补助。 年度绩效奖金：当公司各项关键业绩指标超额完成时，集团总部按本方案予以的工 薪 酬 基本工资 绩效工资 特殊岗位津贴技术津贴 岗位工资 厂龄工资 月度绩效工资 年度绩效奖金
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □? 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 ?1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 08 号签发人：方洪波 职员薪资治理方法 第一章总则 第一条为进一步优化事业部薪资体系，完善薪资的运作治理，更好地发挥薪酬的激励和约束作用，特制定本方法。 第二条职员薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、事业部经营策略、承受能力以及事业部的薪资定位确定。 第三条薪资分配原则：事业部采取岗位职级序列工资制，薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低由岗位特性决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立职员贡献与酬劳对称的价值分配体系。 第四条本制度适用于事业部所属各单位、部门非治理干部以外的所有人员，各单位（部门）可在不违背本制度原则的前提下另行制订分配细则，报人力资源部备案。 第二章薪资结构、标准及构成 第五条事业部职员薪资分为治理工资、营销业务工资、直接工资三大类。职员按岗位及工作性质不同划分为治理类、技术类、营销业务类、财务类、事务类、生产工人等几大类，其中治理类、技术类、财会类、事务类人员均列入治理工资范畴，营销业务类人员列入营销业务类工资范畴，生产工人列入直接工资范畴。不同类不的人员薪资构成如下：
●治理人员薪资=岗位工资+绩效收益+年资工资 ●技术研发人员薪资=差不多薪资+项目薪资+年资工资 ●营销业务人员薪资=底薪+提成+年资工资 ●生产工人薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价） +年资工资 * 治理人员绩效收益在单位年度计提工资范围内支出。 第六条职员薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依据如下： 治理类工资计发——与岗位特性及工作绩效挂钩。 技术类工资计发——与研发项目的进度及市场表现挂钩。 营销业务类工资计发——与销售业绩挂钩。 直接工资计发——与产量或产值挂钩。 年资工资计发——与在本企业服务年限及相应标准挂钩。 医疗保险退休金——与在本企业服务年限及缴费标准挂钩。 绩效收益计发——与事业部经营绩效及个人工作绩效挂钩，（适用于事业部职能部，子公司可参照使用）。 第七条为使薪资的发放更科学合理，发挥其应有的激励和约束作用，事业部在原有的职级序列工资体系基础上，按岗位所需的专业知识和技能、解决问题的能力、工作责任和产生的结果等对岗位进行评值后界定岗位的薪资序列范围。使岗位的价值与岗位责任对称。职等职级工资序列表详见附表一。岗位评值与职级序列对应表详见附表二。事业部人员类不明细表详见附表三。附表二所列岗位及评值分数与序列对应表适用于事业部本部岗位，子公司可参照使用。
***集团公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为建立健全基础规范、制度科学、关系合理、激励充分、约束严明的薪酬分配体系，充分发挥薪酬的保障和激励作用，切实维护公司利益和员工合法权益。根据国家有关政策和规定，结合集团公司实际，特制定本管理制度。 第二条薪酬管理基本原则 （一）激励性原则。制定以岗位价值为导向的分配办法，充分体现效率、效益优先。 （二）公平性原则。建立完善合理的价值评价体系，通过对员工的绩效评价决定员工的收入。 （三）经济性原则。遵循人工成本的增长幅度应低于企业经济效益的增长幅度，保持员工工资的合理增幅。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的主要依据为：岗位价值、劳动效率和绩效结果。 第四条薪酬的预算及分析机制 薪酬水平应与公司经济效益及劳动效率等因素相适应，并充分考虑物价水平及市场薪资水平等因素。年度薪酬水平通过《工资专项集体合同》确定。 公司根据生产经营目标，制定年度薪酬总额预算，并报经总经理会议审定，实施总量管控。
公司定期进行薪酬分析，以加强对薪酬执行情况的过程控制，并通过分析查找问题，提出措施，持续完善公司薪酬分配体系。 第二章薪酬分配 第五条薪酬分配管控 （一）公司实行一级工资分配与二级工资分配相结合的薪酬管控模式。一级工资分配单位实行以宽带薪酬为主的岗位绩效工资制；二级工资分配单位自行制定合理有效的工资分配制度。 （二）人力资源部负责薪酬管理制度和工资分配办法的制定及修订完善；负责工资总额的预算，工资的审批和支付，以及对整个工资管理过程的监控和指导；负责员工工资的调整、核算、汇总和统计分析。 （三）各单位负责按照公司薪酬管理制度和工资分配办法执行员工的薪酬分配；负责向人力资源部提供员工工资分配的相关数据；负责本单位工资总额的管控。 （四）实行二级分配的单位根据公司薪酬管理制度及工资分配办法，在公司人力资源部门的指导下，结合本单位实际，在规范的制度框架内实施分配。月度工资分配允许节余挂账管理，可用于以丰补歉。 第六条薪酬分配模式 岗位绩效工资：以岗位价值确定岗位的工资标准，以绩效评价核发员工工资。
河南易天国际集团公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则； 二、外部均衡、内部均衡、个体均衡的原则； 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 四、优化劳动配置的原则； 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均值20%的原则。 第三条：职责 一、集团公司人力资源中心是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、审核子公司的《工资表》； （五）、核算并发放集团公司员工工资；
（六）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办公室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、津贴、奖金、福利三个方面。 第五条：工资 公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基本工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基本工资释义与分类 一、本制度所称基本工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基本工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基本年薪和月薪制工资中的基本月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。 第七条：基本提成工资释义与构成： 一、本制度所称基本提成工资是指按集团营销管理中心或子公司制订的已报集团人力资源中心备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资
员工薪酬管理办法 第一章总则 第一条为规范筹建处管理行为，建立合理的激励约束机制，调动员工工作积极性，增强筹建处凝聚力和竞争力，促进企业经济效益提高，按照筹建处经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和筹建处其他有关规章制度，特制定本办法。 第二条员工薪酬遵循以下原则： ㈠坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，突出薪酬的公平性、竞争性、激励性，突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用，合理确定各类人员分配关系。 ㈡坚持员工收入水平同企业经济效益、市场工资价位相联系的原则，实行工资分配动态管理，建立员工工资收入能增能减的激励约束机制。 ㈢员工工资待遇的确定依据，主要以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核后确定。福利待遇的确定原则为合法、必要、计划、协调，并结合筹建处具体特点，从实物化转变为货币化。 ㈣坚持考核与分配相结合的原则，考核结果作为工资分配调整的重要依据。 第三条适用范围 ㈠在册的正式员工： 1、经理层高级管理人员
2、部门负责人 3、特殊人员 4、一般管理人员技术人员以及其它普通员工。 ㈡临时性用工。 第三章薪酬待遇构成及内容 第四条薪酬待遇主要包括基本生活保障工资、岗位工资、电话及交通等补贴、绩效奖励等。 第五条基本生活保障工资按员工工作当地人民政府公布的最低工资标准支付，并随地方政府公布的最低工资标准的调整而调整。 第六条岗位工资是员工直接劳动报酬，根据员工所任岗位所对应的岗位与筹建处发展及实现效益的相关程度确定。岗位工资根据筹建处生产经营和经济效益情况每年进行调整。 第七条绩效奖励是指支付给员工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：月基本绩效考核奖、年度绩效考评奖、专项及其它奖。 ㈠年度绩效考评奖 绩效考评由筹建处安排统一进行，与经营利润、收入总额、特殊业绩、贡献等筹建处年度生产经营情况相联系，具体方案由总经理办公会议提议，报筹委会批准后执行。 ㈡专项及其它奖 奖励对象：筹建处生产经营活动中有突出贡献，提供金点子、或积极采取措施避免筹建处巨额财产损失等维护筹建处利益的
XX集团薪酬管理办法1 汇仁集团 员工薪酬管理制度 九略管理顾问公司 二〇一九年十月二十九日 此报告仅供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 1.总则 1.1依据 本制度依据集团人事管理规章制订，旨在规范员工薪酬管理。 1.2定位 劳动报酬是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的报酬制度不仅有助于吸引人才，留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励职工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。 1.3薪酬发放依据 汇仁集团薪酬支付的主要依据是职位评估与绩效考核，其它因素如工龄、年龄、学历等不作为薪酬支付的主要依据。 汇仁集团的职位评估体系主要从（职位所需的）知识经验、职位影响、监
督管理、工作责任、解决问题难度、人际交往、以及工作环境七个方面对各个岗位的价值进行评价，确定岗位的薪资等级。 汇仁集团的绩效考核体系见《汇仁集团绩效考核规程》。 1.4责任者 汇仁集团薪酬管理制度由人力资源部负责制订和调整。人力资源部依据市场薪酬水平调研及对集团内各工作岗位研究的结果，制订和调整薪酬管理制度，报总裁办公会审批通过后，由集团统一下发执行。 人力资源部负责进行工资总额管理及职工工资、奖金的审核；审批、核算职工保险、福利及各项政策性补贴；核算、扣缴、申报和管理各项统筹基金；核转职工调动工资和各种统筹基金。 财务管理部负责执行薪酬的发放和部分部门薪酬的审核。 1.5适用范围 本制度适用于集团所有部门。 本制度适用于除一线生产工人和一线销售人员之外的所有员工（以下所指员工均为此含义）。 一线生产工人的工资，参见制造事业部相关规定执行。 一线销售人员的工资，参见OTC营销部和处方药营销部的相关规定执行。 2 薪酬的结构 汇仁集团员工薪酬主要由工资、奖金、津贴、福利和股份期权几个部分构成。
薪酬管理制度 （试行） 1．0 目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升 通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系。 2．0 原则公平、竞争、激励、经济、合法。 3．0 管理机构 3．1 薪酬管理小组组长：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力行政总监、财务部经理、人事经理 3．2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力行政中心提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手 段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审核权。本制度所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力行 政中心负责。 4．0 制定依据 4.1 内、外部劳动力市场状况； 4.2 地区及行业差异； 4.3 员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素（岗位价值分析评估略）。 5．0 岗位职等职级划分：公司所有岗位分为六等四十八级（见附件《职等职级对应表》）。 5.1职等分别划分为：一（A）等：总经理级（含副总经理）；二（B）等：总监（含副总监）；三（C）等：厂长/经理级（含 副厂长/副经理）； 第 1 页共10 页 四（D ）等：主任/主管级（含副主任/副主管）；五（E）等：班组长/主办专员级；六（F）等：普通职员级；
5.2 职级划分为：一等（或 A 等）三个级差（ 1 级-3 级）；二等（或 B 等）四个级差（4级-7级）；三等（或 C 等）五个级差（8级-12级）；四等（或 D 等）八个级差（13 级-20 级）；五等（或 E 等）十二个级差（21级-32级）；六等（或 F 等）十六个级差（33 级-48 级）。（详见附件《职等职级对应表》）。6．0 薪酬组成基本工资（固定）+绩效或业务提成等（浮动）+ 津贴+ 福利 6.1 基本工资 6.1.1 基本工资由基础工资与岗位工资组成。 6.1.2 基础工资是参照企业所在地国家规定的最低工资标准给予员工的最低工资保障（详见公司薪酬架构表）。它是核定员工加班等的标准。 6.1.3 岗位工资是根据员工职级职位予以核定。请假7 天以内（含）不予扣除，请假7 天以上按出勤天数分摊计发。 6.2 绩效工资：是指员工完成岗位责任工作，公司对其所达成的业绩而予以支付的提成或激励性薪酬部分。不同岗位其绩效工资不同。绩效奖金的考核结算及支付方式参考《公司绩效考核管理规定》执行。月度请假 3 天以上的，绩效工资按
职工工资管理办法 一、总则 1、为优化公司的薪酬结构, 规范员工工资管理, 强化工资分配的约束和激励机制, 控制运营中的人工成本, 稳定劳动关系, 充分调动员工的积极性, 特制定本制度。 2、按照国家宏观调控的经济政策, 以岗位职责、工作绩效、经营风险为主要依据,对不同岗位实行不同的工资分配办法。 3、严格执行地方最低工资保障制度,执行《劳动法》有关薪酬及职工福利制度,切实保障员工的合法权益。 二、原则 1、按照“适才适岗、适岗适薪、有效激励、效益取酬、分配机制” ,坚持工资增长幅度与公司经济效益增长幅度挂钩。 2、以岗位的责任、技能、工作强度、工作环境、岗位价值等劳动要素为依据,确定相关岗位工资原则。 3、坚持岗位工作与岗位绩效考核目标相结合原则, 适当向责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4、实行人员工资月薪制、适用于与公司签订劳动合同的所有员工。三、工资结构 1、月薪资工资模式: 月工资总额 =基础工资 +岗位津贴 +技术津贴 +加班费 +全勤奖 +绩效奖金 +奖惩 +扣款项 +扣税项 2、基础工资
参照地方最低工资标准。 3、岗位津贴 (1岗位津贴的核定:根据聘用的岗位和级别,核定岗位津贴等级,初步确定岗位在同类岗位的岗位津贴数额,经一年考核,再调整等级; (2岗位津贴变更:根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。津贴变更从岗位变动后的下个月起调整。 4、技术与组织津贴: (1根据岗位的技术含量、管理人员本身的经验、岗位专业技能熟练程度与组织活动能力确定。 (2公司的管理技术岗位:项目经理、技术负责、施工员等可享受技术津贴。 5、加班费: (1按当月实际工作日计算。 (2因工程需求经项目经理或总经理批准加班加点, 可按加班当月的工资标准计算。 (3正常工作日加班工资为本人小时工资的 150%; 休息日为 200%; 国定节假日为 300%。 6、全勤奖 (1以每月出勤记录计算, 出勤满当月实际工作时间的享受 200元的全勤奖。 (2月内请假、迟到、早退一天及以上的不计发当月全勤奖。 (3月内旷工一天及以上的,不计发当季度全勤奖。
薪酬制度1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综 合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因 时，公司可对工资做临时调整。 3.2工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时
间比例为1。 加班费计算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员 工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下 算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 3.51中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险
集团工资管理实施办法 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
某集团有限公司 工资管理实施办法 目录 第一章总则............................................. 第二章标准工资......................................... 第三章工资计发办法..................................... 第四章工资发放......................................... 第五章附则............................................. 第一章总则 第一条为有效地运用工资杠杆,建立合理的报酬制度, 使集团公司从业人员的工资管理规范化、系统化,达到吸 纳人才、促进公司发展的目的,特制订本办法。 第二条集团公司员工工资计算、发放,依本办法规定执行。 第三条集团公司员工的工资,依照职务(工作岗位)、学历、技能、责任等综合因素确定工资等级标准核发。 第四条集团工资采用标准工资制。
第五条集团公司的顾问、特约人员、临时人员工资,参照本办法执行或视实际情况另行核定。 第六条各子公司计件员工工资标准及计件方法另行规定,不包括在本办法内。 第二章标准工资 第七条标准工资制是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各 岗位的标准工资，目的是体现岗位价值。 第八条每一岗位的标准工资均有多个等级，根据员工的学历、能力、绩效考核结果等因素确定该员工的标 准工资等级。标准工资等级与职业发展序列等级相 同。 (职业发展序列等级见《岗位职级对应表》，岗 位标准工资见《岗位标准工资等级表》) 第九条标准工资按月发放，分为固定部分与浮动部分，其中浮动部分与考核结果挂钩。不同岗位的标准 工资固定部分与浮动部分比例不同，具体为： 管理岗位（指在职业发展序列中管理序列的员工）的固定部分与浮动部分的比例为5:5；
XXX控股集团公司薪酬管理办法 错误！未找到引用源。 二〇一九年六月
目录 第一章总则 0 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬总额 (4) 第四章具体实施办法 (5) 第五章薪酬调整 (7) 第六章其他规定 (9) 第七章附则 (11) 附件一：基本工资标准表 (12) 附件二：一般性福利标准表 (13) 附件三：岗位工资标准表 (14) 附录四：岗位级别对应表 (16) 附件五：岗位工资固定与浮动比例关系表 (17) 附件六：薪酬预算示意表 (18)
第一章总则 第一条为提高中国诚通控股公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建立科学的现代管理制度及利益共享机制，保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性并充分发挥薪酬的激励作用，以达到吸引人才、留住人才、激励人才和推进集团整体发展战略的实现，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用对象为除集团高层以外的公司各部门人员。集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对集团的贡献计付薪酬。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、经济性、公平性和适应性原则。 (一)竞争性原则：集团公司在吸引和留住核心人才方面具有一定的市场竞争力。 (二)激励性原则：建立多通道薪酬体系，保证不同岗位的员工有平等的晋级机会和宽广的职业发展。同时，在保有一定刚性的基础上，增强薪酬弹性，通过浮动工资和奖金等激励性工资单元的设计使员工的收入与个人业绩、部门业绩、集团公司整体业绩紧密结合，激发员工利益共享、风险共担的积极性； (三)经济性原则：薪酬水平与集团公司的整体经营业绩紧密联系，保证员工的薪酬水平与公司的经济效益和承受能力相协调，确保集团的可持续发展。 (四)公平性原则：确定员工薪酬时以岗位价值、个人价值、工作业绩及行业水平和北京平均工资水平为参考依据，同时体现外部公平、内部公平和个人公平； (五)适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相适应。
计时人员薪酬制度实施细则 1.总则： 1.1.根据《企业计时人员薪酬制度》确定的分配原则和方 法制订本实施细则。 1.2.本实施细则规定了对企业全体计时工资人员实施月 工资等级评定和月度、年度考核评定的方法。 1.3.评定和考核工作由《公司工资评定、考核领导小组》 （以下简称“小组”）进行。 2.月工资的组成及评定： 2.1.计时工资人员的月工资=年功工资+特殊津贴+月等级 工资 2.2.年功工资：以在本公司工作年限为计算依据，根据附 表1进行计算； 2.3.特殊津贴：专指对体力消耗较大，工作环境及工作条 件较差的或有较大责任的且无法在岗位（责任）上区分的一般岗位给予适当的岗位津贴，按附表2计算。 2.4.月等级工资的评定： 2.4.1.月工资等级：计时工资等级共分10级200等； 2.4.2.月工资的“级”根据受聘岗位（责任）根据附表3确定； 2.4. 3.月工资的“等”根据学历（技能）和工作表现（成绩、 能力、态度）确定；
2.4. 3.1. 学历（技能）：根据管理人员持有的有效证明文件，按附表4进行晋等计算（原有的学历及技能证明不作为调等的依据，要在原有基础上有所提高，方可晋升）； 2.4. 3.2.工作表现：根据本细则第2. 4. 5.条款“工作表现因素 分解”中各项分解因素分别对员工进行评分计算，根据附表5计算出该因素的加权总分，全年按每月该因素的加权平均得分和特殊加分根据附表6确定其工资等别的调整； 2.4.4.计时工资人员岗位调整拟定工资时，按其岗位的最低等 工资为其级别工资，以学历（技能）等级提高为依据参照表4提高其工资等别，以年工作表现的加权得分或从年初至岗位调整前一个月的工作表现平均加权得分参照附表6和附表7计算其工资的等别调整。 2.4.5.工作表现因素的分解： 2.4.5.2.工作成绩：满分10分 参照《计划任务考核办法》中“工作任务考核”执行。 2.4.5. 3.工作能力：满分10分 2.4.5. 3.1.组织/独立工作能力：满分5分 管理人员对本职工作能独立思考制定周密的计划并独立完成计划任务，表明其有较强的工作能力；而作为领导者还应具有组织相关人员协调一致共同完成工作任务的能力，否则表明其组织/独立工作能力不足或较差。
薪酬管理办法 一、总则 第一条目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立员工合理分享公司发展利益机制，制订本办法。 第二条原则 本办法秉持以下基本原则： 1、以岗位职务工资为基础，固定工资和浮动工资相结合； 2、效率优先兼顾公平； 3、员工工资增长与公司经营发展和效益增长相适应； 4、优化劳动配置； 5、员工薪酬水平不低于当地同行业平均水平。 第三条职责 公司授权人力资源与行政部（以下称人事部）管理员工薪酬工作，履行以下薪酬管理职责： 1、贯彻执行本办法，编制公司薪酬预算。 2、编制《员工工资发放表》、《员工提成工资发放表》、《员工奖金发放表》、《员工加班工资发放表》、《员工绩效考核表》、《员工福利发放表》、《员工劳保费发放表》、《员工竞业经济补偿金发放表》、《员工转正定级评审表》、《员工调级、调薪申报表》等报表，履行员工薪酬发放请款义务。 3、受理员工薪酬投诉，协调处理员工薪酬纠纷。 4、办理公司布置的其他薪酬管理工作。 第四条薪酬结构 公司实行职务薪酬制。员工薪酬包括工资、奖金、福利三部分。 二、工资 第五条工资与工资结构 1、本办法所称工资是指公司根据《劳动合同》约定给予员工的劳动报酬。 2、按考核周期和计发方法不同，员工工资又分为月薪制工资和年薪制工资两大种
类。具体分类构图如下： 第六条月薪制工资 月薪制工资是以月度为考核周期的工资分配方式。本办法将月薪制分为标准月薪制和提成月薪制两种。 第七条标准月薪制工资 标准月薪制工资是针对除销售部员工以外的本公司其他所有员工设定的工资形式，由基准工资、绩效工资和津贴组成，产线员工（产线行政管理员工除外，下同）另根据其加班情况计付加班工资。实行标准月薪制的员工不计付提成工资。 第八条基准工资 基准工资是公司对每个职位设置若干个职等、每个职等分设若干个薪级的工资体系，以月度为考核周期，员工在法定正常工作时间内完成《劳动合同》所约定的正常工作的劳动报酬，包含底薪和岗位津贴两部分，由公司根据员工的职等、薪级对应核定和调整，并在《劳动合同》中以初始工资形式予以约定，系员工相对固定的工资形式，不包含绩效工资、津贴（岗位津贴除外）、加班工资，是加班工资及各类带薪假工资的计发基数。 1、底薪：是公司根据员工被聘用的职位等级和薪级不同所给予员工的劳动报酬。 2、岗位津贴：是公司根据员工工作岗位不同所给予员工的工资津贴。 第九条绩效工资 1、绩效工资适用于产线员工。 2、根据绩效考核的方式和内容不同，绩效工资又分为基本绩效工资和浮动绩效工资两种。 （1）基本绩效工资：为50元/月·人，出满勤者均等享有。 （2）浮动绩效工资：公司考核产线部门任务完成情况，设定产线部门月度基础绩效工资数额；产线部门根据员工工作效力、工作表现的考核评分确定员工月度绩效等级或绩效分值；人事部综合部门绩效考核与员工绩效考核结果确定员工月度绩效工资数额。浮动绩效考核办法和计算方式按《员工绩效考核办法》执行。 第十条津贴
苏泊尔集团薪酬福利管理办法 1 总则 1.1 制度适用的范围 1.1.1 本制度规定了苏泊尔集团除董事会成员以外的全体员工的薪酬福利管理工作。1.2 制度适用的时间 本制度自2004年4 月1 日起生效并实施。 1.3 制度适用的原则 1.3.1 薪酬市场化原则：根据国内外同行和本地人才竞争的实际状况以及企业的效益和承受能力，公司员工薪酬应在人才市场具有一定竞争性，力求高于本地区、本行业水平。 1.3.2 绩效管理原则：坚持以岗定薪、按“销售、技术、管理”的岗位重要度序列，实行薪酬水平的倾斜；坚持绩效考评，按“淡化基本工资，强化绩效工资，量化业务提成和岗位激励”的原则进行薪酬管理。 1.3.3 福利管理原则：体现员工保障人性化原则，倡导苏泊尔集团企业文化，强化员工的福利保障，强化福利适用性和广泛性。 2 岗位序列及薪酬结构 2.1 公司范围内除董事会成员外，所有岗位根据工作性质划分为销售型、技术型、管理型三大类；各类又根据本类各岗位承担的工作职责和任职资格要求分决策、策划、组织、实施划分四种岗位性质，每类分十二个职级，每职级按履行岗位职务能力分五个等级。
岗位序列表
2.2薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、业务提成、岗位激励、福利构成：
4 薪酬评定和发放 4.1基本工资和技能工资4.1.1 月工资等级明细表
4.1.2 基本工资和技能工资为参加社会保险和缴纳公积金的基数工资，两项之和不足1000元的按1000元定缴费基数 4.2 岗位工资 4.2.1 岗位工资为岗位级别所对应的工资 4.2.2 基本工资、技能工资、岗位工资、电话费、误餐费组成月度薪资 4.3 工资发放 4.3.1工资实行后发工资制，于下月12日由行政部依据考勤情况核算后统一发放；若遇休假日，则于休假日前发放。 4.3.2 工资的计算期间为前一月实际出勤天数。 4.3.3 工资的核算原则：应发数—缺勤工资+加班津贴=实发基本工资。缺勤工资计算基数为日基本工资。 4.3.4 各类假期工资详见《员工考勤管理规定》 4.3.4 新进员工试用期为3-6个月，试用期薪资原则上为所定工资的60%-80%；录正式用工资经考核合格后确定。 4.4 绩效工资 4.4.1绩效工资按月考核、年度发放 4.4.2 绩效工资评定方法（略）
文件编号： 密级： 薪酬管理制度 （试行版） 编制：人力资源部 审核: 批准: 状态：使用状态（试行）/效用状态（开放） 发布日期：2014年12月26日 发文号：发布范围：
说明 历史版本信息 版本变更说明
目录 1.目的 (4) 2.薪酬管理的原则 (4) 3.适用范围 (4) 4.相关权责： (4) 5.相关概念及定义 (5) 5.1. 薪酬体系 (5) 5.2. 职位体系及薪酬标准 (5) 5.3. 薪酬结构 (6) 5.4. 补助规定 (7) 6.薪酬的核定 (8) 6.1. 实习生的薪酬确定 (8) 6.2. 社会招聘的员工薪酬确定 (8) 6.3. 薪酬核定审批权限 (8) 7.、薪酬调整: (9) 7.1. 整体调薪 (9) 7.2. 临时调整 (9) 7.3. 调薪原则 (9) 8.薪酬的核算与发放 (10) 8.1. 薪酬的核算 (10) 8.1.1.核算标准 (10) 8.1.2.社保公积金的核算 (10) 8.1.3.薪酬的扣除 (10) 8.2. 薪酬的发放 (11) 9.相关文件及记录表格 (11) 10.其他 (11)
1.目的 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，加强公司的人工成本管控，提高公司员工的薪酬满意度，构建符合公司文化的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发展，制订本制度。 2.薪酬管理的原则 合法原则：严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系。 价值导向原则：根据员工给公司所能带来的价值进行薪酬分配，杜绝仅根据学历、资历、背景等进行薪酬分配。 市场化原则：参照各地当地社会平均工资和行业状况合理确定薪酬标准。 外部竞争力原则：在同行业中，尤其在直接竞争对手中，具备一定的竞争力。 体现员工能力差异原则：薪酬与其个人能力挂钩，也就是与员工的任职资格挂钩，虽然目前没有合适的岗位，但只要具备岗位任职的要求，就应该给予对应的薪酬。 与公司经济效益和支付能力相结合原则：薪酬的确定和调整应当与公司的业绩变动相一致，并必须保证公司有合理利润积累。 薪酬保密原则：公司对薪酬实行保密管理，员工不得向他人泄露本人薪酬、福利待遇及劳动合同条款或其他相关内容，也不得探听他人工资。 3.适用范围 本制度适用于恒安嘉新（北京）科技有限公司 4.相关权责： 总经理： ?负责本制度的终审与签批；
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管 理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案；
4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效 考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬 水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公 平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、 部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价 值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的 增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。 5.2. 6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环 境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。 5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资； 5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数