如何做一個好主管?
Peter Liu
2013-12-12
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大綱
?前言
?主管的職責
?主管須具備之素養
?主管須具備之能力
?主管須避免做的事
?主管須親自做的事
?主管須推動的事
?管理誤區
?主管分類
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前言
?每人都是管理者
–自我管理
–工作管理
–人員管理
–目標, 時間, 資源, 情緒, 例外, …..
?做什麼?
–Routine work: 日, 周, 月, 季, 年
–突發事件
–扎根: 教育訓練, 建置系統
?什麼是難事?
–沒人或很少人做過之事
–定義模糊之事
?好主管難做嗎?
–你希望的好主管是什麼樣子呢?
–你希望的好部屬是什麼樣子呢?
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Management Scope
?目標, 計畫: Forecast, plan
?建組織, 佈人力: Organize, staff
?領導: Command, lead, direct
?溝通, 協調: Communicate, coordinate ?控管: Control, monitor
?提昇: Motivate, educate, create
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主管的職責
?為部屬的工作增加價值-英特爾前總裁安迪-葛洛夫
?改善部屬工作習慣及方法, 調整工作內容
?八大訣竅
–發掘部屬強項
–與部屬分享資訊
–傾聽部屬心聲
–保護部屬
–清楚設定目標
–讚美部屬
–責罰部屬
–授權部屬
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主管須具備之素養
?勇於認錯, 知錯能改?守法, 守信, 守時?以身作則, 身先士卒?客觀, 理性
?公私分明
?積極, 主動
?樂觀
?負責
?上進
?虛心
?愛心?團隊精神
?彈性配合
?分享
?細心, 耐心, 恆心?專業性
?冷靜
?尊重別人
?公正, 公平
?體諒他人
?面對問題
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主管須具備之能力
?專業能力深度?專業能力廣度?管理能力?規劃能力?
語言能力
?學習能力?溝通能力
?分析力
?概括力, 綜合力?判斷力?控制力?創造力?敏感力?想像力?
實踐力
能力之等級
?不會: 不知所云
?聽過: 一知半解
?知道: 用過
?測試: 分辨好壞
?會: 依樣畫葫蘆
?熟: 百步穿楊
?精: 無一不知, 無一不曉
?通: 制定標準規格
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成熟?
?多面vs. 單面?無形vs. 有形?長期vs. 短期?相對vs. 絕對?客觀vs. 主觀?
知識vs. 常識
?經驗vs. 年齡?大人vs. 小孩?老師vs. 學生?主管vs. 部屬?領導者vs. 跟隨者?
開車vs. 坐車
主管須避免做的事
?不負責任?虛應故事?陽奉陰為?爭功諉過?尸位素餐?光說不練?被動消極?固步自封?雙重標準
?言行不一
?朝令夕改
?自相矛盾
?以偏概全
?隨心所欲
?公私不分
?賞罰不明
?主觀傲慢
?意氣用事
?死要面子
?逢迎拍馬
?盛氣凌人
?投機取巧
?優柔寡斷
?欺善怕惡
?事必親躬
?有求必應
?一視同仁
?馬馬虎虎
?自立山頭
?本位主義
?沒有彈性
?不懂裝懂
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主管須親自做的事
?上情下達下情上達?溝通協調其他單位?建立組織找人?流程優化
?訂定清楚之規範?訂方向
?找資源
?找客戶產品
?預算與花費(P/L)?瞭解專案之狀況
?跟催
?鼓勵部屬
?服從上司
?有賞有罰賞罰分明?瞭解部屬之能力及困難?提升部屬之能力
?解決部屬之困難
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主管須推動的事
?Projects
?提升部門能力–KPI
?人員教育訓練
?系統建置及優化
?效率, 反應速度
?紀律
?8S
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管理誤區
?最好的管理者遵循專家管理策略
–活用理論
?管理= 領導
–叫 教
?只重視技術和專業知識, 忽略軟技能
–修養, 品德, 心態, 人際關係, 溝通技巧
?權責下放易失控, 事必躬親
–適當的監控
?部屬自主工作時表現最出色
–自主必須與引導相平衡
?一視同仁
–擇優汰劣, 賞罰公平
?離職補缺
–視需要招聘
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主管分類
?好vs. 壞
?嚴vs. 鬆
?教vs. 叫
?開創vs. 保守
?彈性vs. 死板
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主管分類
?初階主管–課級
–專才
–執行
–產品
–責任心
?中階主管
–部級
–通才
–管理
–技術
–上進心
?高階主管
–處級
–帥才
–規劃
–系統
–企圖心
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自我評估
?我是否瞭解以上所述?
?我做到多少?
?與同儕相比, 我比他們強嗎?
?與主管相比, 我會比他們強嗎??還漏了那些?
?個人及部門之目標為何?
?如何增強自己及部門之競爭力?
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Q & A
Execution !!
Thanks!
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如何做好一名运营主管 运营主管是网点临柜业务的管理者、组织者和监督者。运营主管传统意义上的本职工作主要是合理安排劳动组合，组织好临柜业务的开展，防范风险案件的发生等。而今的运营主管，除了做好以上本职工作外，还需做好网点的安全保卫工作、纪检监察工作、员工行为管理工作等。运营主管如何在工作中发挥自身作用、防范各类风险案件、促进业务经营发展、促进基层党建工作及纪检工作，本人以下几点思考： 一、加强学习，提高自身综合素质 学习是运营的基础，运营主管作为网点业务的“内训师”，更是需要加强学习。首先自身需要时刻学习新规章制度、新操作手则、新业务、新知识。网点主管自身业务素质过硬才能更好的指导临柜业务合规办理，网点业务顺利开展。其次，运营主管要组织员工学习，将自己学习的内容对员工进行转培训，定期组织学习上级行下发的规则制度、考核办法等。“学习使人进步”，比学赶超的学习氛围无论对个人还是集体都将起到积极正面的引导作用。 二、强化风险意识、责任意识、服务意识。 （一）强化风险意识 营业网点是风险控制的第一道防线，防范临柜业务操作风险，有效执行各项内控制度，运营主管的作用至关重要。运营主管需要时刻绷紧案件防控这根弦。要始终坚持“违规就是风险、安全就是效益”的管理理念。对内来说，对柜员临柜操作要加强监督和管理，
可通过现场和非现场检查相结合的手段，对柜员的违规操作及时纠偏，对员工的可疑行为要及时跟进，发现问题及时上报。对外来说，运营主管需要对开户、挂失等高风险业务加强审核审批，防范外部风险。 （二）强化责任意识 首先运营主管要对自身工作岗位负责。行领导把一个营业机构的业务、柜面人员交给运营主管，这是一种巨大的责任，运营主管要对这个岗位负责。其次要对员工负责。运营主管有责任将本网点员工教好、带好。如果因为运营主管不履职，使网点员工因违规受到处罚，运营主管也是有责任的。最后是要对自己负责。运营主管在工作中不断成长，成长为一名优秀的运营主管，一名优秀的农行员工也是对自己负责。 （三）强化服务意识 强化员工柜面服务，增强服务意识，提高服务技巧，培养积极主动的服务氛围是运营主管需要履行的又一重要职责。运营主管在做好临柜业务组织工作和风险防控工作的同时，还要积极组织柜面文明优质服务，加强柜台金融产品的宣传、营销和拓展，更好地为全行业 务经营发展服务。 三、加强沟通，协调处理好各种关系 （一）处理好业务发展和内控管理的关系 随着市场经济的快速发展，国有银行相比以前面临的竞争压力是日益增加。强占市场份额，加速业务发展成为银行工作的重要任务。
如何做好主管 下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。 从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。 大多数新主管是因为专业技能，而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队的工作做好。许多主管没有意识到，非领导者与领导者之间最大的差别在于：通过别人而不是自己完成工作。 主管要成功，不能再依赖过去他们拿手的技术或实用技能，新的角色必须转换至另一个层次。例如，一位杰出的科学家被升迁为研究中心的副总裁，他不再是自己亲自做研究，而是监督别人做研究。 身为一位主管还必须学会丢掉旧习惯，不再事事想要自己亲手执行，而是授权给员工，接受员工的成果，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”；学会告诉员工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。 在担任别人的下属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你已身为一个主管，究竟该怎样做决定？想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，新主管必须学会授权。授权不是把一大堆自己不想做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分给员工，让他们有更多挑战，提高能力。让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题，要了解症结是什么。也许是员工信心不足，也许员工不了解你的期望，也许你的标准太高。找出原因后，在下次授权的时候，就可以做得更好。这样一来就可以让自己把注意力更集中放在那些无法授权的事情上。 太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，干脆眉毛胡子一把抓 设定工作的优先顺序 作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。主管最重要的10件事情是：一、决定优先顺序；二、定好计划，分配工作；三、协调工作；四、观察、评估员工的表现；五、根据部属的表现，作出精确而诚实的回馈；六、为员工提供训练；七、处理必要的行政和文件作业；八、向部属清楚沟通政策、流程；九、立即处理问题和冲突；十、找出改善工作的方法。 在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是要同时做，还是要按顺序做？把时间表罗列下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防减少损害。 尽量把你的计划和上司、部属，以及任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。这样，就不会出现眉毛胡子一把抓的情况，而是在按部就班地向目标行进了。 大家对我的期望很高，但是却没有人明确说明这些期望究竟是什么 明确目标，然后你要经常同他们谈谈，上司、下属、客户、同僚…… 先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成
如何做好一个部门主管 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管
一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判
[团队管理]—如何做好一个主管 工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
怎样做好一名销售主管 一、专业能力。 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力。 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，也需要你的专业能力，需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力。 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力。 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还一定明白，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力。 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
那做主管究竟有什么好处呢？ 第一，做主管可以壮大力量，提高能力。 原来做业务是一个人单打独拼，有米就下锅，没米还得找。做了主管之后就不同了，也许你的客户资源用光了，但你的属员的客户资源没有用光呀，你完全可以在帮助属员的时候，拿你属员的客户练练手嘛，如果能帮属员搞定客户，那是什么感觉呀？成就感呀！属员觉得我的主管多有能耐，跟这样的人没错，到处夸你，你的虚荣心是不是得到极大的满足；而你呢，虽然单子是属员的，但业绩是你团队的呀，你多有成就感呀。只要有人夸你，说你好话，有了梧桐树自然就能引来金凤凰。有人了，你的团队业绩自然就上来了。一石双鸟，一箭双雕，何乐而不为。 能做到这样，即使当初你那么谦虚地说自己没有能力(其实当初真的没有)、不会增员、带不了团队，现在也没人怀疑你的能力了，甚至连你自己都不敢相信这是真的。 第二，做主管由先前的管理自己转换为管理别人。 以前做业务员，三座大山加基本法考核压得我们喘不过气来，心中不免有些怨气，如果能洁身自爱明哲保身管理好自己已经相当不错了。一旦做了主管就不一样了，首先要管理好自己，然后才能去要求别人。这对于一个人来说，无论是思想境界，还是综合能力是多大的提高和超越呀。 第三，做主管能提升品位，陶冶情操。
做业务员时你可以只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜。也可以走自己的路，让别人去说三道四吧。 做了主管就不一样了。你对自己的要求自然会严格起来，说话办事、言谈举止、待人接物，你肯定不能让自己等同于一般的业务员，是男人你装也要装得象个绅士，是女士你演也要演得象个淑女。久而久之，你自然就会变得象个训练有素的人，品位得到提升，情操得到陶冶。 第四，做主管可以由过去的背后受罪，跨越到人前显贵。 没做主管前，不管你的资历有多长，业绩有多好，你在同事、领导、朋友、亲属、客户的眼里，你只是个业务员，说明你这么多年下来就没什么长进，还是原地踏步踏。甚至你的客户层面都不会提高。 做了主管之后，我想你最想奔走相告的恐怕就是那些忠诚于你的客户。虽然你是感谢他们多年来对你的信任与支持，但客户能感受到你的成长与进步。客户也会认为与你这样的人打交道，自己也是在提升。现在你走到哪，都会有人叫你一声主任或经理，在客户眼里，这个主任不知是个多大的官衔，你的虚荣心可以得到充分的满足，这有什么不好。再说，过去只看到别的主管参加例会、被营销部经理捧着，尽管你嘴上说不稀罕，心里还是有几分羡慕嫉妒恨的。现在好了，你也可以被营销经理捧着，你也可以和原先的那些主管一样参加每周一次的主管例会了，也能在人面前表达一下自己的想法和看法，这有什么不好？ 第五，做主管可以让你由过去的天马行空，到接受组织的群体约束。 你可以崇尚天马行空，独来独往，自由自在。正因为你的特立独行，你可能也因此而放任自流，不合时宜，甚至与主流背道而驰。时间长了，你可能就会被主流社会所抛弃。显然这样的自由对自身的发展是没有好处的。做了主管以后就不一样了，原先的你首先要面对来自上
如何做好一个主管 一个好的主管应该具有以下品质和能力，反之做好主管应该做到以下几点，到底怎么做呢，看看我整理的要点吧。 如何做好一个主管 一、切勿“拥兵自重” 马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗?那你首先必须尊重权利。可以理解为：一个不 懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。 反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上，却显得有些茫然。最明显的表象就是“拥兵自重”。作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候，遭受打击便也在意料之中了。 尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。我们经常说：领导就是帮我们解决困难的。既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸，但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。如果能带着这样的心态来审视自己的领导，获益的必然是自己。 二、坚持原则，灵活处理 在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过。 作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。然而，当二者利益发生冲突时，销售经理又该如何取舍呢?这 关乎一个核心问题，即原则面前如何定夺。 作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务。其次，在坚持原则的同时，还需学会妥协。
比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题，按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。此时，如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会，经销商信心也会受挫。但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失。这时，不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变!同时还要妥协—— 前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而在一个动态过程中寻求费率的平衡。 坚持原则，这是所有酒类销售经理都必须面对的问题。尤其是在利诱面前，坚持原则是职场有所建树中最为关键的因素。单纯的妥协，不仅仅是方式方法的问题，更多的涉及职业操守。而一旦职业操守受到置疑，势必会丧失在企业生存的机会，更不要谈得到晋升了。 三、“思路、口才、文才”是必备利器 目前，“老黄牛”般的销售经理已经不能适应酒类市场形势的需要了，尤其是想晋升到一个新高度的销售经理，更需要具备以下三把“利器”，即思路、口才、文才。 好的思路，是在充分掌握公司运营策略并融会贯通后的一个表现。因为任何一家酒类公司的整体运营策略，都具有高度宏观的“缺点”，这需要基层销售经理因地制宜地将其变成具有可操作性的“战术”。 好的口才，是降低沟通成本最有效的一个途径。只有具备了良好的口才，才能更好地与客户沟通。 好的文才，最核心的体现就是能清晰准确地上情下达，下情上报，这对酒类销售经理推进辖区内的整体工作至关重要。 四、“销售、市场、财务、人事”需充分了解
完全经典实战的鲜活案例 6个章节全方位培养你的治理才能 《主管学全书》 （上） 走向老总──如何做个好主管 第一部分新起点 1.升职了 2.熟悉下属和上司 升职了 恭喜你！你走出了你老总的办公室。你的掌心冒着汗，却感到有点发冷。你的双颊因兴奋而发红，你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干，胃不争气地翻搅着。你的脑子乱得象团麻。你特不地兴奋、快乐，却也惊慌不知所措。如何啦？发生什么事儿啦？ 哈哈，你刚刚被提升了！ 你立即成为一个老总！或是一个主管，对了，确实是你！ 你老总握了你的手，还拍着你的肩讲道：“我们明白你能够
胜任的。”因此，你得找个地儿，平静一下自己的心情以感受 一下当老总的心情。当老总到底是种什么感受呢？ 冷静点，不乱了方寸。情况总得一件件地做。现在你首先要做的确实是，你要把这消息告诉谁？在什么时刻，用何种方式 告诉他们好呢？ 假如你还没和你上司讨论过这一点，抓紧回过身，到他/她的办公室去问一问这消息将如何公之于众。最好的方式因此确实是你上司亲自向那些将成为你手下的职员和你的新同级们（即那些不的主管们）宣布这一消息。要讲起来，向谁报告这一件事，出的误会可大多了。只有坚持把这一点向所有相关人员宣告无误了，你的权威才得以合理合法地建立起来，从而确保它不受挑战。在这件事上，重要的一点确实是，假如你的权威得以专门好地树立，你就能够幸免许多不必要的苦恼。对你的新同级们，你不妨不经意地去他们的办公室访问一下，或在午间休息时过去聊一下天，藉此让他们明白你升职的消息，假如因为某些缘故，你老总不能或不愿亲自宣布这一消息的话，你自己就必须安排一个会，相当正式地向你的下级宣布这一消息。你得抓住这一机会谈谈这次升职对你和你周围的人们来讲意味着什么。这是你最后一次作为他们中的一员了。以后，一切便会不同了。 晚上，当你把这一消息告诉了你的伴侣之后，或打电话告诉
如何做好一名部门主管 我个人认为要想做好一名合格的部门主管必须要与自己的本职工作相结合，我个人认为我需要做好以下几点； 一、专业能力 二、管理能力 三、沟通能力 四、培养下属的学习能力 五、工作判断能力 一、专业能力； 作为一个主管，必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着自己的 管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的 主管，个人的专业能力将非常的重要，要达到的程度是，能直接指 导我的下属的实务工作，能够代理我下属的实务工作。那专业能力 的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。 而实际工作中我需要向我的主管，我的同事，我的下属去学习。“不 耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力； 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当我的职位 需要的专业越多，相对而言，需要我的管理能力就越少。反之，当 我的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力， 需要我的指挥能力，需要我的决断能力，需要我的沟通协调能力，
也需要我的专业能力，需要我的工作分配能力，等等。但更多的来 自实践，因此要提高我的管理能力，需要不断的反思我的日常工作， 用我的脑袋时常去回顾我的工作，总结我的工作。 三、沟通能力； 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门 间的沟通，本部门内的沟通包括我的下属我的同事和我的上级，公 司是一个整体，我所在的凯芙兰彩妆部门是整体中的一分子，必然会 与其他部门发生联系，沟通也就必不少沟通的目的不是谁输谁赢的问 题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服 从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思 想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管我需要了解和掌握，去指 导，去协助，去关心反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告 也是一种沟通。 四、培养下属的学习能力； 培养下属是一项基本的，重要的工作，要用团队的力量解决问题。 下属永远做那些你认为可以做好的事，但却锻炼不出来。 让下属会做事，能做事，教会下属做事，是我现在的的重要职责。 一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱， 是一个团队的强弱。 我个人记得在一本书上曾看到这样的一句话，我特别喜欢；绵羊可以 领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊。 我个人认为作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要
行政人事部门的工作及怎样做好一名行政人事部主管 行政人事部作为公司的一个幕僚部门，她肩负整个公司的管理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程，但是在现实的生活中，这个部门又倍受其他部门和人员的非议，其原因是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，在工作考核中又不能量化，一般容易被老板忽视，在有的公司甚至被老板认为是可有可无的，所以该部门的主管人员在目前来说，流失量比一般其他部门主管人员流失量要大得多。那么我就谈一谈行政人事部门的工作及如何才能做好一名行政人事部主管（办公室主任）。 一、首先，我们先谈一下人事行政部门的工作职责： 1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修
订。 2、人力资源管理与开发 （1）、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 （2）、招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 （3）、工作报酬： 制定合理的薪酬福利制度，劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 （4）、培训开发：
如何做好一个人事行政主管 行政人事部作为公司的一个幕僚部门，她肩负整个公司的管理重任，她不仅为公司正常的运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种支持和服务。她运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程，但是在现实的生活中，这个部门又倍受其他部门和人员的非议，其原因是她的工作多是服务性的，而且工作成绩又没有明显的结果，在工作考核中又不能量化，一般容易被老板忽视，在有的公司甚至被老板认为是可有可无的，所以该部门的主管人员在目前来说，流失量比一般其他部门主管人员流失量要大得多。那么我就谈一谈行政人事部门的工作及如何才能做好一名行政人事部主管（办公室主任）。 一、首先，我们先谈一下人事行政部门的工作职责： 1、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2、人力资源管理与开发 （1）、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 （2）、招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事相宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力资源合理配制。 （3）、工作报酬： 制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 （4）、培训开发： 现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，
工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。
如何做好一个主管 2007年06月21日星期四 09:45 P.M. 来源：网络更新:游 子更新时间：2007-06-21 工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多
如何做好一个主管，管理者的领导能力 现代电镀网讯： 一、切勿“拥兵自重”。 马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗？那你首先必须尊重权利。可以理解为：一个不懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。 反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上，却显得有些茫然。最明显的表象就是“拥兵自重”。作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候，遭受打击便也在意料之中了。 尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。我们经常说：领导就是帮我们解决困难的。既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸，但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。如果能带着这样的心态来审视自己的领导，获益的必然是自己。 二、坚持原则，灵活处理 在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过。 作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。然而，当二者利益发生冲突时，销售经理又该如何取舍呢？这关乎一个核心问题，即原则面前如何定夺。 作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务。其次，在坚持原则的同时，还需学会妥协。 比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题，按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。此时，如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会，经销商信心也会受挫。但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失。这时，不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变！同时还要妥协——前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而在一个动态过程中寻求费率的平衡。
怎样当好一个主管 刚刚升职的主管会思考怎样当好一个主管，其实当主管说难不难，说易不易，具体要怎么做呢?我整理的一些方法供您 参考。 怎样当好一个主管 首先，要有个主管的心态 一些主管职务当上了主管，但心态并没有跟上，依然停留在普通员工的基准上，考虑问题不能从更高的角度，从部门的角度，甚至从老板的角度去考虑，过于本位主义了，这是一个合格的主管不允许的。现在流行一句话，就是，以老板的心态工作，保证错不了。工作上一定要充分领会上级意图，以保证完成公司的整体目标。 做好团队管理 主管主管，主要的工作是管理。那么，有不少主管当上主管了，依然喜欢自己独个做事，这是要不得的。团队管理的核心是凝聚大家的心。成为团队的领导，就要管理有方，想法设法把大家的积极性都调动起来，并指挥大家朝同一个方向努力，团队协作，协调前进。那么，怎么提高管理的有效性，也就是自己的威信呢?最好的办法是管理好自己，难题重任一定自己上，冲锋在前，享受在后。关心部属，公道正派，分工合理，奖惩分明。 要有合理的工作计划 有不少主管工作中东一榔头，西一棒子，没个头绪，想到哪做到哪。经常是忙得不可开交，但又不见成效，非常不好。有个管理名家说过，做正确的事，并把他在第一次时就做对。
可见，做正确的事是放在第一位的，一定要制订计划，对要做的事心中有数，所做的事情都围绕着中心目标来进行，才不会跑偏题。通常我会在年初进行年度目标制订，比如业绩目标，大的项目，大的工程，客户投诉最多次数，成本控制，等等。当然这个计划最好是大家一起讨论，经过大家同意才写下来。否则只是你一个人积极，别人看你笑话。计划制订后，要经常宣传，回看，提醒自己哪里还有差距。隔一段时间进行反思，通常一个月要进行一次。该奖的奖，该罚的罚，写改进措施的写措施。 做好时间管理 工作中的内容繁多，不可能面面俱到，一定要按重要且紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要也不紧急分成四类。然后列表，哪些分成自己做，哪些分给下属，哪些向上级求助? 我之前工作内容非常多，那么我会把所有的内容按重要顺序列表出来，找一个专门的工作日志本记录。完成一项打个勾。没完成的排到第二天的工作日程。有一个小手机应用，叫高效执行，可以好好利用。 抓好业务 对于本部门的关键业务，一定要下大力气抓好。做好业务的正确方法是加强培训。那么自己应该练就一身过硬的本领，要么能培养出过硬的下属来培训其他人。培训技术也是要掌握的，否则效果不佳，费力不讨好。顺便说下，在培训员工之前，做好调查，以及调整员工的心态极为关键。否则用力出现偏差，并且员工不愿意接受培训。另外，要营造业务学习钻研的氛围。以前，我在做品质经理时，基本上每个月会有一次品质管理改进圈的活动，对好的有效方案奖励。在工程部当主管时，定期对技术改造，工艺改进进行奖励。营造了一个积极钻研的学习
怎样才能做好一个主管 一个好的主管应该具备以下的能力，好的主管不会颐指气使，不会拥兵自重，不会自以为是，好的主管应该时刻保持谦虚谨慎的工作作风。 怎样才能做好一个主管 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，
跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和 你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一 分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明
如何做一名出色的主管
2主管扮演的三大角色（一） 信息沟通角色 ●及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ●迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ●横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 主管扮演的三大角色（二） 人际关系角色 ●在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ●在同级面前，协作者的角色。 ●在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 主管扮演的三大角色（三） 决策者的角色 ●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 ●帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 ●要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 主管的三大能力 ●专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 ●决策能力：企业持续发展的保障 ●沟通能力：创造顾客价值的保障 主管工作现状调查 ●喜欢抓业务工作 ●责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 ●事无巨细，不善于授权 ●虽有工作目标，但缺乏目标控制 ●不善于、不习惯做计划 ●救火现象普遍 ●未经过系统的管理技能培训 ●不善于建立有效的工作网络、工作团队 ●认为对人的管理是人事部门的事 ●不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换 1 、专才 通才 2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格 ●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 ●卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E 环境变量 ●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管的四种工作风格 工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构