1. 敏捷开发（测试）方法与其他开发（测试）方法的主要区别是什么？
2. 敏捷方法可以适用到除软件开发和软件测试的项目或工程中去吗？哪种项目你认为比较适合敏捷方法？
3. 请介绍一下敏捷开发的特点，越多越好，特别是那些与其他方法不同的特点。
4. 你是什么时候开始使用敏捷方法的？请描述一下项目的概况及采用敏捷方法所带来的优势和问题。
5. 如果有一个简单的测试项目，Beta版本的，请介绍一下你如何使用敏捷方法进行测试？你会如何选择敏捷团队的成员？
1. 介绍一下你管理不同项目的经历
2.介绍一下你管理的成功的和失败的项目例子
3. 描述一下你负责的最复杂的一个项目，在整个项目过程中你是如何进行管理的。
4. 你是如何建立项目进度表的？
5.你是如何选择和组织你的团队资源的？
6. 你是如何/向谁汇报你的项目进度的？你是如何进行沟通管理的
7. 你的风险管理流程是什么？
8.你熟悉那些项目管理方法和流程？
9. 你用过哪些项目管理工具？
10. 项目结项都要做哪些工作？
11. 你自信吗？
12. 你是一个善于演讲的人吗？你是一个善于聆听的人吗？
13. 请描述一下你的领导才能？
14. 请举例介绍一下你作为领导是如何对整个团队或项目造成重大影响的？
15. 你是如何对待别人的错误的？
16. 你对你上司的决定都会坚决服从吗?
17. 你会如何向你的领导推荐你的解决方案？如果你的领导一直不同意的话你会怎么做？
18. 你是团队主管，你想选A方案，但是团队其他人都选择B方案，你会怎么做？
19. 如果你的老板想选A方案，但是你觉得方案B是对的，而且方案A很有可能会对公司造成坏的影响，你会怎么做？
20. 如果一个小组长一直工作效率不高，屡次无法达到Dead Line，你会怎么做？
1、如何进行WBS的编制？编制WBS应遵守哪些原则？
WBS是把项目工作内容的分解，在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的工作量和成本。一种比较常用的方法是先从软件开发生命周期角度划分阶段（需求、设计、编码、测试等），作为第一层WBS，然后在每个阶段按照产品功能结构在细分到任务，最后加上项目管理的任务。
WBS可用锯齿状纵向列表表示，也可用若干个表示工作产品或活动的小长方框组成的树状图表示。
1. 工作产品和活动分解的细度以可管理、可验证、可分配并相对独立为原则。
2. 一个单元工作或一项活动在WBS中只能出现一次。
3. 一个单元项的工作内容是下一层各个单元项工作的总和。
4. 图中连线或表中嵌套深度只表示工作或活动间的内在联系，不表示先后顺序关系。
5. 每一个单元项均应有一个责任人，并尽可能与二维责任矩阵相结合。
6. 每项任务分配后，责任人还可以再编制相关任务的个人工作计划（包括任务的再分解）。
7. 单元项工作内容尽量采用动词，例如，“编写SRS”。
8. 如果有分承包方或介入其他相关组的活动，也应在WBS中得到体现，但相关的技术细节则应包括在分承包方的项目开发计划中。
软件文档的作用都有哪些？
1. 软件文档的规范编制，在软件开发工作中占有突出的地位和相当大的工作量。高质量、高效率的编制、分发、管理、维护文档，及时的变更、修正、扩充和使用文档，对于软件产品的设计开发、发行使用、变更维护、转让移植、二次开发等，对于充分发挥软件产品的效益，都有着重要的意义。
2. 文档作为计算机软件的重要组成部分，告诉用户如何操作和维护系统，提供关于未来改进和重新实施所需的信息，在开发人员、维护人员、管理人员、用户与
计算机之间起着重要的桥梁作用。
3.文档作为计算机软件的重要组成部分，告诉用户如何操作和维护系统，提供关于未来改进和重新实施所需的信息，在开发人员、维护人员、管理人员、用户与
计算机之间起着重要的桥梁作用。
4.软件开发人员在各个阶段中以文档作为前阶段工作成果的体现和后阶段工作的依据，这个作用是显而易见的。软件开发过程中软件开发人员需制定一些工作
计划或工作报告，这些计划和报告都要提供给管理人员，并得到必要的支持。管理人员则可通过这些文档了解软件开发项目安排、进度、资源使用和成果
等。软件开发人员需为用户了解软件的使用、操作和维护提供详细的资料。
5. 软件文档是项目管理的依据
6. 软件文档是技术交流的语言
7. 软件文档是技术交流的语言，文档是进行项目质量审查和评价的重要依据，有效文档的提供，可以满足项目质量保证人员和审查人员的工作需要。
8.良好的系统文档，显然有助于完成软件的移植，或将软件转移到各种新的系统环境中去。
9.支持软件维护，软件文档提供系统开发的全部必要技术资料，有利于维护人员熟悉系统，开展维护工作；软件维护文档记载了软件维护过程中软件及其环境变化的全部信息。
10.软件文档作为“记载软件历史的语言”，可用作未来项目的一种资源，向潜在用户报道软件的各种有利信息，便于他们判断自己是否需要该软件提供的服务。同
如何进行需求变更管理
1) 确定需求变更控制过程
2) 建立变更控制委员会(SCCB)
3) 进行需求变更影响分析
4) 跟踪所有受需求变更影响的工作产品
5) 建立需求基准版本和需求控制版本文档
6) 维护需求变更的历史记录
7) 跟踪每项需求的状态
8) 衡量需求稳定性
2. 常见的软件开发生命周期模型有哪些？
瀑布Waterfall
V模型V-shaped
原型Prototyping
增量Incremental
螺旋式Spiral
快速应用开发RAD
渐近式阶段
3. 哪种项目适合WaterFall model？
适合于需求比较明确，解决方案也比较明确，例如财务系统、库存管理系统以及一些小的系统
4. 渐进式阶段模型都有哪些特点？
阶段式提交一个可运行的产品
关键的功能更早出现
早期预警问题，避免软件缺陷不知不觉的增长
减少报告负担
阶段性完成可以降低估计失误
阶段性完成均衡了弹性与效率
如何才能让开会不跑题？如何才能使会议高效？
1) 事先制定例会制度
2) 放弃可开可不开的会议
3) 明确会议的地点和期望结果
4) 发布会议通知
5) 在会议之前将会议资料转发给参会人员
6) 可以借助视频设备
7) 明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛
8) 会后要有总结落实
9) 会议要有纪要
10) 做好会议的后勤保障。
如何认识项目团队管理过程中的冲突
冲突就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。最主要有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突七种。
ν概念阶段：项目优先级；管理过程；进度；
ν计划阶段：项目优先级；管理过程；进度；
ν执行阶段：进度；技术；资源；
ν收尾阶段：进度；资源；个人冲突
注意：项目约束中，不存在质量方面的冲突！！！
成功的冲突管理可以大大提高生产力并促进积极的工作关系。因此，在管理过程中，冲突应当尽早发现并解决，首先由团队成员复杂解决相互冲突；如冲突升级，项目经理应协助促成满意结局；如破坏性冲突升级，需使用更正式的做法，包括采取惩戒。当在一个团队环境下发生冲突时，应该意识到冲突有以下特点：
1) 冲突是自然的，要找出一个解决办法；
2) 冲突是一个团队问题，不是某个人的问题；
3) 应公开处理冲突；
4) 聚焦问题而不是人身攻击；
5) 聚焦在现在而不是过去；
成功的团队有哪些特点？
团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
团队组织结构清晰，岗位明确；
有成文或习惯的工作流程和方法；
明确的考核和评价标准，工作成果公正公开
组织纪律性；
相互信任，善于总结和学习
缩短项目工期都有哪些方法？
1) 投入更多的资源以加速活动进程.
2) 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成工作.
3) 减少活动范围或降低活动要求
4) 通过改进方法或技术提高生产率
如何制定项目进度计划？
进度压缩：赶进度：对成本和进度平衡，在尽量少增加费用的前提下最大限度地压缩工期；快速跟进：同时开始有先后顺序的阶段或活动，往往造成返工并增加项目风险。
假设情景分析：对“情景X出现时应如何处理”这样的问题进行分析，结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，并编制应对计划。模拟是指活动作出多种假设，计算项目多种持续时间。常使用的技术是蒙特卡洛分析，为每一计划活动确定一种活动持续时间的概率分布，进而分析项目的持续时间可能结果的概率分布。也用于风险管理。 资源平衡：是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型中，其用途是调整进度安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用关键资源的局面，或用于在项目工作时间按某水平均已使用选定资源。其主要思想有：将稀缺资源首先分配给关键路线上的活动、延长资源工作时间、提高生产效率、资源从非关键活动分配到关键活动、按资源分配倒排进度等。
WBS的作用和意义是什么
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，其意义如下：
ν使项目明确、清晰、透明、具体
ν保证项目结构的系统性和完整性
ν建立完整的项目保证体系
ν明确项目相关各方责任
市场需求文档和产品需求文档区别是什么？
市场需求文档，（英文全称Market Requirement Document，MRD）。该文档是软件产品项目由“准备”阶段进入到“实施”阶段的第一文档，其作用就是某个软件产品进行市场层面的说明，这个文档的质量好坏直接影响到产品项目的开展，并直接影响到公司产品战略意图的实现。
一般在互联网企业中MRD都是由运营人员和产品设计人员共同制定完成的，互联网软件产品由于最终直接面向终端用户，且需要长期运营，作为互联网企业中的运营人员是最清晰市场动向？产品受众是哪些人？为什么需要产品人员配合呢，主要是因为运营人员很普遍的观念是以运营商品的视角来考虑问题并未能深埋产品级的需求，所以两者配合来制定编写市场需求文档是最合适不过的。
产品需求文档(Product Requirement Document，PRD)，该文档在产品项目中是一个“承上启下”的作用，“向上”是对MRD内容的继承和发展，“向下”是要把MRD中的内容技术化，向研发部门说明产品的功能和性能指标。
该文档一般是由产品设计人员来完成，也就是传统意义上的需求分析，其主要内容有，功能使用的具体描述（每个UC一般有用例简述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、流程、子流程、分支流程，等几大块），功能点业务流程框线图，界面说明，Demo等。
PRD是软件项目实施过程中最为重要的文档，设计、开发、测试部分就要依据该文档开展工作，如果这份文档设计的不好，概念不清，最终会导致产品质量下降，所以一般PRD会有一二轮的Review，会召集项目组成员进行评审，发现问题改正问题，直到项目组诸位都认可无异议为止。
Scrum团队中的角色主要有哪些？
Scrum中的角色主要分为产品负责人（Product Owner）,Scrum主管（Scrum Master）和开发团队。
产品负责人是项目中代表客户意愿的人，主要负责编写用户需求（User Story）,为User Story 排列优先级并放入产品订单（Product Backlog）。这一角色与传统软件项目中的产品经理角色职责类似，在Scrum的实践中也可以有客户担任。产品负责人是确保项目不偏离客户需求的人，也是使项目价值最大化的人。
Scrum主管（Scrum Master）的主要职责是帮助开发团队消除哪些影响团队交付目标的障碍，也是团队与外界交互的接口，屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum主管确保所有项目参与者都遵守Scrum规则，保证团队开发计划的正确执行。Scrum主管在实际实践过程中通常由精通Scrum流程且开发、管理经验丰富的人担任，不同于传统软件开发项目的项目经理，Scrum主管不发号司令、不分配共走，而是尽力在自己的责任范围内帮助开发团队解决问题。
开发团队是由软件开发人员、软件测试人员、设计人员、数据库管理员等不同职能的人组成的团队，开发团队通过实行自管理、自组织和跨职能的开发协作，实现每个迭代的开发计划和产品交付。不同于传统的软件项目，Scrum团队的开发人员和测试人员不仅同属一个团队，而且实践上也要求开发人员和测试人员做在一起。因为Scrum要去每个完成的User Story都是可测试、可交付的，所以所有的测试工作（包括单元测试、功能性测试、集成测试及用户验收测试）都是在同一个迭代内完成。而且测试人员和开发人员都要参与到自动化测试脚本的开发工作中。以此来保证软件系统的持续集成和持续交付。
XP极限编程的有点和缺点是什么？
优点
1)采用简单计划策略，不需要长期计划和复杂模型，开发周期短；
2) 在全过程采用迭代增量开发、反馈修正和反复测试的方法，能够适应用户经常变化的需求。
缺点
1)目前主要在小规模项目上应用并取得成功，但是否适用于中等规模或大规模软件产品，需慎重考虑；
2)由于这个模型较新产品交付后维护成本是否降低，不能确定；
3)对编码人员的经验要求高
项目管理过程中经常出现过哪些conflicts?
1. 进度（Schedule）在项目任务的时间安排、先后顺序及安排方面存在不一致的意见
2. 项目优先级（Priorities）项目参与者在活动和任务的优先级上观点不同
3. 资源冲突（Resource）项目团队成员安排与其他领域人员安排方面的冲突
4. 技术意见与执行情况的冲突。在技术问题，执行规范和技术权衡上的不一致
5. 管理程序（Administration Procedures）在项目如何管理问题上发生的管理导向和行政导向的冲突
6. 成本（Cost）在设计工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突
7. 个性(Personality)人际关系方面的冲突
项目管理中常用的收集信息的方法有哪些？
1.头脑风暴法(Brainstorming)，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；
2.合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；
3.德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息
项目经理的职能和角色分别是什么？
项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和沟通）
项目经理的角色，集成者（项目适应组织整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。
简述常用的软件开发文档。
1）可行性研究报告（某些公司或模型没有）
2）项目开发计划
3）软件需求说明书（必有）
4）数据要求说明书
5）概要设计说明书（必有）
6）详细设计说明书（必有）
7）数据库设计说明书（必有）
8）用户手册（一般会有）
9）操作手册（必有）
10）模块开发卷宗
11）测试计划（必有）
12）测试分析报告
13）开发进度月报
14）项目开发总结报告
你为什么制定项目计划？
项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
什么是PM-CMM?
人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，
可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，
明确的：将人员管理与业务特点相结合，
可度量的：对人员管理可进行目标量化，
优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。
项目实施有哪些主要阶段，每个阶段应该提交什么成果？
1.需求分析－－－－－－－提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。
2.系统设计－－－－－－－提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界面设计书》
《模块设计书》，均通过审评
3.实现和测试－－－－－－项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解
决了所有已知问题。
4.结项阶段－－－－－－－客户验收通过。
5.具体实施和维护阶段－－实施成功，并合同要求进行维护
以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
1) 尊重每一个雇员（供应商）
2) 虚心倾听
3) 做出见识广博的决策
4) 不要当众批评别人
5) 了解自己的实力和做事的先后顺序
6) 真诚地听取团队成员的意见和建议
7) 对目标和交付产品有清楚的了解
8) 在IT团队中提倡合作和信息共享
9) 了解每个人的做事风格及他们的优缺点
10) 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
11) 将负面影响视为成长的机会
12) 以积极的方式提供指导你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确、客观地评价员工的优缺点、为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
图表类型：
甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。
Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。
方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a) 功能点（Allan Abrecht）
b) 重要事件(Tom DeMarco)
c) 加权平均
d) 代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。
项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之
前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然
后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
l 发现员工的管理能力
l 阅读评估和状态报告
l 当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
l 弄清楚状况
l 与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历
l 强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外
时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在
公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。
最后，必须与他们进行客观的谈话。
谈话的主题包括：
l 公司的规章制度
l 对团队的影响
l 对个人评价的影响
l 强调时间进度
l 达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要
强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，
让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。
该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：
l 得到尊重
l 了解业务目标
l 预先购买
l 将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响
l 参与设计
因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a) 拒绝确认需求
b) 经常改变主意
c) 不肯花时间
d) 坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？
答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们
能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法论知识
问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？
答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。
一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定
的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
1. 项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
2. 需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
3. 设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
4. 开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。
典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
5. 测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
6. 实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
7. 检查:
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？
答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？
答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
1. 正式记录变更，
2. 变更确认并初步估计变更的大小，
3. 对现有变更进行优先级排序，
4. 变更分析，
5. 对变更进行编程，
6. 对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，
7. 用户确认变更，
8. 产品递交，
9. 生产。
问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
研发项目中PM项目经理的职责 1.研发项目的概念 研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。 2.研发项目与开发项目的不同 研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。 (1)需求不同。 以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。 (2)目标的多向性。 开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。 (3)项目的不确定性。 开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。 研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 3.项目管理中需要注意的问题 (1)信息的实时性共享。
因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可以获得每个人的最新研究成果。以信息公开的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。 为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以 立并实施下去。 (2)信息的实时跟进。 实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。 (3)多方向研究和大方向的把握。 研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有同样能力和意愿的人去做是很值得的。 管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。
PM项目管理 PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 管理内容 项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目成本管理 为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 项目质量管理 为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理 为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 项目沟通管理 为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 项目集成管理 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 管理特点 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。
岗位说明书系列 pm岗位工作职责（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-79487 pm岗位工作职责 PM job duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 篇一:PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展(收集行业新闻信息)。 市场研究:组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告; 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位; 组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中; 产品规划:(网站建设，用户体验) 参与制定产品战略和产品平台规划; 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标
规划，并定期提出修改建议; 在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证; 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项; 产品开发:对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节; 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据; 必要时担任开发项目经理; 产品上市:评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略 组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告; 负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪; 制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市;
设备PM管理 目前设备的PM管理分为日巡检，周保养，应急维修及设备改善 一，日巡检 巡检表分为前段设备巡检表和包装线巡检表，见链接X:\Facility\保养单\巡检表 每班检查3次，对设备运行参数进行记录对比分析，如温度，压力，电流等，以了解设备的状况，提前发现隐患； 每天早上工程师和维修主管进行设备的巡检工作。 在巡检中发现问题的处理方法如下： 如果问题可以立即解决则立即解决并记录在检查表中，如：螺丝松动，阀门未关闭等如果无法立即解决但又不至于影响到生产的进行和产品的品质的，则记录并向工程师或主管汇报，由主管或工程师协调时间处理。如在生产间歇时间能够处理的，则在生产间歇时间处理，反之则把此问题记录在周保养单中并向该周的保养负责人交接，在保养时处理。
二，周保养 目前设备的保养为每周保养，保养单见链接X:\Facility\保养单\2009年设备周保养 每周的保养工作由当周的中班技术员负责完成并填写保养单，为不影响生产，一般把保养安排在周六进行； 部分项目不影响生产和环境，在生产间歇时间完成，例如一些部位的检查或某些功能的测试等，并把检查结果记录在保养单上；维修主管带领助理工程师负责根据生产的实际情况来安排保养工作； 每周二或周三打印出当周的保养单，工程师或主管把当周保养时需要执行的工作写入保养单并向保养执行人交接，例如某些地方加装按钮或控制的改动等； 每周一工程师和主管对上周的保养工作进行检查验收，以确保保养确实执行； PM的执行质量与当月的考评挂钩，对PM执行马虎的人员要扣分，执行情况良好或积极主动的加分，以调动技术员的工作积极性； 集尘机的掏废粉，更换滤桶和清洗滤桶的工作由生产部门派人支援 工程师根据具体情况调整保养单的内容并验证保养内容的有效性，保养过程中出现异常情况，工程师、维修主管会亲自处理，视情况严重性决定是否需要上报经理等。 三，应急维修/备件管理/宕停控制 在线维修技术员在设备发生故障后到现场开始维修，修复后填写“维修记录表”，X:\Facility\保养单\维修记录表，以方便统计故障及作为以后改进的参考。 工程师和主管针对设备故障展开调查并分析故障发生的原因以及对策，填写“设备宕停分析报告”X:\Facility\保养单\设备宕停分析报告 根据设备供应商建议，设备运行维修记录及工作经验，分析出设备的易损部件，做出备件，以方便维修，缩短维修及宕机时间 人员培训，针对需要专门技能或有特殊要求的地方对技术员进行培训，或提供资料供技术员学习，例如143线灌装机的螺杆间隙调整，PK50的时间控制系统的操作与维修等 设备的改善，针对设备的多发故障或某些设计存在缺陷而容易造成故障之处，进行改善，以求从根本上解决故障隐患。 设备故障及维修的汇总在X:\Facility\保养单\设备履历卡
UE UI PM的职责及职位分工 其实很多人都搞不清楚这两个概念的区别，UE：user experience，直译是用户体验；UI：u ser interface，直译是用户界面。前者涉及运营，囊括一个网站出现在网络上时希望提供给用户的所有服务形象，包含产品流程设计、界面设计，甚至是访问速度、稳定性、站内推广活动等所有让用户形成网站印象的相关内容；后者属视觉层的劳动，从属于UE，主要是通过视觉上的统一性帮助用户接受理解网站。 刚和一个同事聊起，就想起了以前看过的一些文章，以及诺曼的设计心理学。我不想从UE/UI的具体应用上展开，网络上太多类似的文章，专业讲述UE/UI怎么做，不复赘言。 我想整理的，是关于怎么搭建UE团队，如何执行的想法。 UE团队，是个很特殊的团队，如果把一个网站比作是人体，他的作用相当于脊髓。 以前UED（user experience design）叫产品策划或者网站策划，一般没有很明确的分工。去年去参加UPA会议时，发现一些大的IT公司，比如Intel、alibaba、Souhu、qq等，已经有了职责明确的用户体验设计师，具体交谈时，了解到工作分工已很细致，说明他们已经意识到了UE的重要性，对中国的IT行业而言，是件好事。 UE团队的建立比较困难，因为这个领域本身也是近几年才发展起来，没有专业的人才可供挑选。所以成员最好不要选择同一类的，而是各种类型、层次的人都有配合。但有条基本原则，一定要遵循，不管成员有什么专业技术，不管他来自哪里，一定要对产品本身有极强的责任心。UED是个苦差，要想做出点名堂来，没有极强的责任心，根本坚持不了。 根据经验，比较完美的搭配是：平面设计师出身的两个，技术出身的一个，市场出身的一个，完全是门外汉甚至不懂网络的fresh(比如刚毕业的实习生，多几个都无所谓)，加经验充足全局意识强烈的开放式team leader，会比较有效率。如果公司小，团队还可以缩减到：一个技术出身+一个美工出身经验充足的leader。实在是小成本操作，支持不了太多人，就一个沟通能力强、美工出身的也可以撑过去创业阶段。不过，如果公司有实力，财力允许，还是建议加强UE团队的投入，另外把用户信息调研、网络动态分析独立成辅助团队，会对整个产品的运作有很大的影响力。 再说到执行，这是很多UED一直抱怨的问题，UED经常夹在中间，上有公司领导的方向性指令，下有设计部门、技术实现部门的实现问题。上头如果三天两头变脸，UE团队lead er没有足够清醒的意识和全局观，或者退而求其次，没有足够的肚量听进去UE团队成员的看法，去整理化解上头不一定科学的要求，导致的结果是快速的执行产品快速的死亡，甚至严重点，会导致整个公司的混乱。
?PM的定义 PM是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 ?PM制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。 2.优化公司内部沟通机制，提高公司执行力与运营效率。 ?PM的主要职责 1.PM作为集团相关部门对应项目的团队负责人，负责协助地方公司总经理协调 集团工程、成本、设计的相关人员协同工作，实现公司预定目标。 2.负责编制项目投资模型中的开发计划，并组织确定项目开发的重要时间节点， 审核并确保项目具体实施计划满足整体目标要求，并跟踪控制各计划的运行。 3.组织协调确定交房标准，确保设计各阶段成果得到审批，协调施工过程中的 设计配合工作。 4.负责现场管理、竣工验收、交房管理、维修管理中总部负责部分的关键工作 的把控。 5.协调目标成本的确立，负责合约的规划，配合招标管理，跟进工程款支付及 竣工结算，监督工程指令及签证工作，负责编制项目资金计划。 6.配合营销，协调销售样板区及样板间方案的确定，组织相关部门确认销售资 料。 7.参与项目管理团队相关人员的招聘及评核等。 PM应及时掌握项目开发过程中的以上事宜，如出现异常，应承担相应协调工作。 ?PM管理的具体内容 1.工程管理 1)计划管理 a)负责编制投资模型中的开发计划，配合其他部门对投资模型测算的相关 工作。
b)负责组织项目内部控制计划的编制与审批，包括前期手续、图纸需求计 划、招投标需求计划、施工进度计划，并负责协调与其他部门相关的计划节点。 c)监督项目前期手续工作和验收工作实施情况，并协调总部相关部门配合。 d)及时掌握招标进度、设计进度及施工进度，如与计划出现偏差，应及时 组织协调会议，采取有效措施追赶，并根据具体情况，提出调整建议。 e)负责指导项目工程部及时依据合同要求发出开工指令并确定竣工日期。 2)质量管理 a)依据项目自身特点，并结合销售要求，提出本项目的质量要求及控制标 准。 b)根据项目质量要求及公司制度，督导项目工程部落实，验收关键材料、 工序、施工样板、单项工程等。 c)定期组织项目工程部/监理公司，召开质量管理会议，跟进及组织对集 团工程质量审核部门质量报告的回复，并对其时效性、准确性负责。 d)与设计部协调，提出设计质量要求及改进/优化建议，以利现场实体质 量把控。 e)负责监督项目工程部的工程维修管理，并最终判断是否完成保修终结。 f)根据现场需要，组织案例总结及培训。 g)配合公司工程巡检及评比工作。 h)协助地方公司总经理组织交楼。 3)安全、文明施工管理 a)依据公司的要求，确定安全、文明施工的管理标准。 b)要求项目工程部/监理公司，落实集团安全、文明施工管理要求，有责 任及义务配合集团安全管理部门的审查，并监管执行情况。 c)定期组织项目工程部/监理公司，召开安全管理会议，并对跟进及组织 对集团安全审查报告的回复，并确保回复报告的时效性、准确性。 d)组织管理 e)与地方总经理协调项目工程部的管理架构，并参与对项目管理人员的招
软件项目管理讲记(4):10家公司招聘PM的要求 (老人老宋2013) 为了减少一些空洞的讨论和说教，我请人事从网上找了10家公司的招聘要求，都是与软件行业相关的，在这里晒给大家看一看： 一、A软件公司 职位描述: 本科,2年以上 岗位职责: 负责医院药房自动化发药设备等产品的项目实施与维护 应聘条件: 1）软件、机电一体化、自动化、药学等专业均可。 2）有医院药房工作经验者或有药房自动化设备项目者经验者优先考虑3）熟悉SQLServer、Oracle数据库操作与应用，熟悉JAVA软件编程。4）具备良好的敬业精神。 5）良好的沟通和协调能力 6）肯吃苦耐劳、积极上进。 7）能够经常出差 二、B软件公司 职位职能: 项目经理本科,2年以上 职位描述: 岗位职责： 1、负责项目实施与管理工作，协调项目团队按时、保质完成项目，提高用户满意度；
2、负责项目的日常沟通以及客户关系维护，与商务人员密切合作与互动； 3、负责带领项目团队完成项目调研、设计、开发、验收等工作。 职位要求： 1、良好的沟通能力、组织协调能力、问题分析能力和文档撰写能力，具备标书编制经验者优先； 2、能够较为深刻理解并使用软件项目管理相关理论； 3、具有强烈的责任感、敬业精神和团队合作精神； 4、有二年或以上系统设计和开发经验，项目实施管理经验； 5、对房管部门业务、电子政务以及GIS技术有一定了解者优先考虑； 6、能适应项目实施出差要求。 三、C软件公司 职位职能: 项目经理高级软件工程师本科,五年以上 职位描述: 工作地点：浙江省宁波市北仑区 岗位职责： 1. 项目准备： 1) 协助销售人员承担起项目的售前支持和商务沟通工作； 2) 需求调研和分析，挖掘用户需求，为用户提供解决方案； 2. 项目实施和控制： 1) 负责协调客户方关系，合理调配项目组资源，科学分工，适时控制项目进度；
PM管理岗位职责与要求 一、PM管理定义 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 二、项目管理的内容 1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、项目人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理
项目组织结构 传统的职能型组织 具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。 项目型组织 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。 矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。 更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
pm工作职责 篇一 :PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展（收集行业新闻信息）。 市场研究：组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告； 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中； 产品规划：（网站建设，用户体验） 参与制定产品战略和产品平台规划； 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证； 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团 队评审立项； 产品开发：对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节； 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据； 必要时担任开发项目经理； 产品上市：评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；生命周期管理： 协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略； 指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案；提出产品优化和改进的建议，并监控实施； 提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施； 篇二:pm工作职责 作为PM，首先要对成员，有一个比较清晰的认识，他的基本技能和扩展技能有个大概的了解，其次就是他的熟练程度，最后，就是他的发展潜力。 PM在这个阶段就要全面掌握他的技术能力，从言谈举止中琢磨他的沟通，表达能力，反应能力。就是综合能力的评估。 如果企业的人力资源 这个就是要在面试时就要搞清楚，这个详细的程度就看PM的自身水平了。从这里就知道了,PM 自身能力怎么样，会决定他所认可的人的情况。 PM招人,这个问题要重视，这是为企业输送人才。要把好关。
PM岗位职责 针对公司板卡产品负责人和显示器产品负责人做他们如下岗位描述： 一、上家信息： 1．负责与供应部沟通、了解上游厂家的信息，了解上家对产品的市场销售目标、任务的要求，及市场操作的建议。 2．负责对上家广告资源、促销计划等费用做申请并配合落实。 3．了解上家的产品信息、库存，并配合供应部门对公司的整个库存做出统计，并制订相应的采购计划，按计划向采购部下订单订货。 4．搜集并整理上家有关对产品销售和技术支持方面的资料，找出产品优势、卖点，及时提供给一线业务人员参考，或进行相关产品培训指导。 5．对所掌握的上游信息起到上传下达的作用。 二、市场运做： 1．负责该产品在全公司的制定，并根据上家的任务目标、制定各部门和各销区域的任务目标，并负责监督落实。 2．根据上家提供的产品价格信息，并结合市场同品牌价位情况，制定出符合我公司利益的价格体系，并负责传达到各卖场及分公司等业务部门。 3．市场维护，协调公司各业务部门与代理商之间的关系，制定出明确奖惩措施，处理因窜货，价格低出，等引发的矛盾，提高产品的市场占有率与竞争力。 4．负责上家发放的宣传单页条幅及促销品的管理，并根据各部门的需求及时发放。 5．对各区域代理商的情况要了解，并对各区域代理商的结构调做指导性建议，并配合同事做好各地代理商的授权工作。 6．并配合区域负责人做所负责区域的市场开发和代理商日常沟通工作。 7．协调节器业务各部门，以产品为重心，目标一致共同做好产品。
三、新产品的开发： 1．对所负责产品的类型，市场定位及竞争优势做出评估，充分合理，配臵产品资源。 2．如现有产品不能满足公司需求，及时了解市场信息，配合采购部门，选择新的产品。 四、考核机制（满分100分）采取打分考评 1．与上家的沟通联系情况，是否配合上家做产品推广工作。（20分） 2．全公司相关产品的任务完成情况及各部任务执行情况。（40分） 3．对上游产品信息的搜集整理、传达工作做的是否到位。（10分） 4．销计划的制定，各部门产品信息的了解、培训、掌握情况。（10分） 5．市场维护及价格落实执行情况，所属区域任务完成情况。（20分） 合格：60分一般：70分优秀：80分以上 考评由部门经理和河南区副总共同打分，取平均值。 关于违反价格体系的有关规定 为了更好的维护市场秩序，净化市场环境，更好的保障公司和代理商的应得利益，经研究决定，特做出如下规定： 1．任何部门和个人不得低于分销部制定的分销价格体系出货包括LG显示器、HPC显示器、华硕、磐英、双敏系列主板显卡价格体系） 2．汇科所属超市及分销部在电话报价、书面谈单过程中不委低于分销价报价。 3．分销部有责任将以上所规定的最新价格体系，以书面的形式传达至各卖场主管或经理处。 4．超市在谈单过程中可以采取装机优惠或几种产品组合优惠的方式，不可单品优惠至分
一.天 1.晨会 1)各项目部固定每天早上9点~9点15分开始，站立式；时间控制在15分 钟之内； 内容：昨天的工作内容（进度），今天的工作计划，进度风险和问题， 每人一分钟。 2)轮流主持晨会；项目经理安排人员。 3)表现好的人，可适当表扬激励；人都喜欢被夸。 4)项目经理每周三、周五统计各端任务进度，关注重点任务，汇报PMO。 2.日报：要求每个员工11点前提交日报，有总结的写总结，没有的写工作记 录。 3.CSM、电销、运营需求：24h内各产品经理回复，发送至PMO；同时产品经 理安排将需求实时录入到禅道里。 二.周 1.周五下午3点（可调整）：项目部周会:各项目部根据实际情况。 2.周五下午2点：技术中心PMO会。 3.周五下午4点：公司周会，项目经理都要参与。 三.月 1.每个月最后一周的周三：月度会议—项目经理每个月要进行PPT汇报。 2.WBS：每月28号前提交下月的WBS。 3.每个月打完绩效后：绩效考核，与成员制定本月目标，月底给成员打分，并 透明给该成员。 4.每个月的16号（遇到假期推迟到上班）：月度谈话：绩效、员工谈心，了解 成员的心理活动，根据透露出来的信息进行分析和调整。 5.员工关怀：生日、生病等。 6.各专业线每月培训2次，每次培训1h。 7.28号制定WBS时写：管理线每月培训2次，每次培训1h。 8.每人每月受训1.8h。 9.发完版本后：复盘—工程宝各版本、光明顶各版本、CSM需求、电销需求、 运营活动预热和推广。 10.每个版本清运营、CSM、电销的需求。 11.头脑风暴，集思广益。 12.A级人员培养：每月A级人员培养，年度A级人员培养。 四.季度 每个季度的第三个月的25号：各员工PPT工作汇报。 五.年 1.6、12月18号半年度、年终员工谈话。 2.1月份：年度目标分解。 六.团队文化 1.定期团建，领导者的烙印和风格，保持做自己，用心把事情做好。
记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。 时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。 在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。 分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。 首先，是PM自身的阶段。 1. 初始阶段 在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。 我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。 这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 pm管理制度 篇一：pm设备预防维修保养管理制度 设备pm预防维修保养管理制度 1.目的：确保机器长期稳定生产，延长机器使用寿命，以保证产品质量符合 要求。 2.适用范围： 3.作业内容： 3.1.岗位职责： 3.1.1.制造部部长 3.1.1.1.审核年度设备维修工作计划，并定期和不定期检查计划实施情况。 3.1.1.2.监督检查生产现场设备维护保养状况，包括设备日常维护保养、clit 执行情况、年度大修和针对性的设备检修，对不符合管理要求的问题提出限期整改要求。 3.1.1.3.审核停产设备预防检修保养计划，参加检修保养结果的评审。
3.1.1. 4.制定生产设备技术人员发展计划，并给与专业培训和设备管理技术指 导。 3.1.1.5.定期进行设备管理绩效考核。 3.1.2.设备主管（pm专员） 3.1.2.1.协助部长制定pm体系建立和维护的工作计划，并监督实施，总结和 报告pm体系运行情况。 3.1.2.2.组织制订设备预防检修保养和维修计划，并监督检查实施情况，组织 解决设备维修中的技术问题。. 3.1.2.3.组织编制设备操作规程、维护保养规程，并监督执行。 3.1.2. 4.负责对设备操作人员、维修人员的培训工作，编制年度培训计划，报 部长审批，并跟踪培训效果。 3.1.2.5.组织设备维护保养检查工作。 3.1.2.6.协助设备事故调查处理。 3.1.2.7.负责组织编制和修订设备clit（即清洁、润滑、点检、紧固）标准 文件和执行记录表格，并监督执行。 3.1.2.8.建立设备台帐和维修档案。
3.1.2.9.参与设备检查和考核工作。 3.1.2.10.定期总结设备运行情况，包括pm体系的运行和设备故障管理、提出 设备管理改进的建议，使pm体系在控制范围内得到有效的运行。 3.1.2.11.编织设备备品备件定额计划，审核管辖范围的设备台帐，并报部长审 批。负责建立维修工具台帐，并定期进行盘点。 3.1.3.车间主任（包括值班主任） 3.1.3.1.协助设备主管制定各类设备检修计划保养。 3.1.3.2.负责组织技术人员执行设备clit、停产检修保养计划、年度设备大 修计划和其它设备预防检修保养的管理工具，并检查和考核执行绩效。 3.1.3.3.组织技术人员进行设备故障疑难问题的pm分析和故障排除方案，开 篇二：pm制度综述 pm的定义 pm是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 pm制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。
建设工程项目管理（PM）模式的应用 目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一新型模式与业内专家作一探讨。 一、工程项目管理的基本概念和应用模式 工程项目管理是指工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。工程项目管理合同应该是委托合同，业主可以根据情况随时调整对PM公司的委托范围。PM公司应根据委托合同在职责范围内开展工作。 由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式： 1、PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM 公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。 2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。 3、PM公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。相对于前一种模式PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定。这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活），PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。 4、PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行研、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。 以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的；业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。
项目经理职责说明 1.项目申请（M0&M1） ●合同项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）项目建议书（项目有意向，合同不确定，需要期初投入一部分） Or 项目可行性报告（项目合同基本确定或已确定，项目正式投入）b）项目损益分析书 c）项目估计记录 ●研发项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）研发项目建议书 b）研发项目预算表 c）项目估计记录 公司研发项目的立项原则：1）必须明确立项目的，体现创新点及科学技术价值，2）研发成果要以产品化为方向，尽量申请自主知识产权（包括软件产品登记、软件著作权、专利等）。 ●办公会议对项目进行评审，签发项目经理任命书 ●TPM为通过评审的项目在文档中心建立目录（如何安装文档中心，请咨询网管） ●填写合同评审记录表，打印后交给部门经理和总经理代表签字审核，通过后交综 合管理部留存 2.项目开票及收入结转流程 下列情况，项目经理需要填写项目结转通知单： <开票> 项目经理通知综合管理部本次开票情况，与综合管理部共同填写项目结转通知单（根据项目进度结转项目收入），打印后，经项目组经理和技术管理部签字确认，由综合管理部提交至财务部，进行开票结转流程。 开票时间： 每月1号-25号都可以开票，但月底一般开票较多，所以最好在月初或中旬开票。 开票依据： 开票时需要以下任何一个条件作为依据： 1、合同签订后开票，凭签订好的合同；如果合同没有签好就需要开票，请对方发Email 确认开票或项目经理写开票说明，对方项目经理签字； 2、货到付款，凭送货单；如果不是直接送仓库，还需要对方项目经理提供领料单； 3、初验开票，凭初验单；没有初验单、可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 初验单签好补初验单； 4、终验开票，凭终验单；没有终验单，可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 终验单签好补终验单。
1 工作职责范围 2 文件管理 3 硬件管理 PM项目管理实用手册 4 软件管理 5 工作汇报 6 项目跟进内容 7 常用处理问题方法 1 不同时间段，项目组成员所应知道的信息； 2 项目变更的传达； 3 会议纪要的传达； 沟通计划 4 协助事项：内部和外部； 5回复客户； 1 2 3 品质保证计划 4 风险控制管理
IT项目管理成功必要的十要素 2011-5-4 8:51:11 | 34次阅读 | 来源：中国项目管理资源网【已有0条评论】发表评论 1．项目需求 当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。 软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全是建立在需求稳定基础上的，需求一变化整个计划就得不断调整，计划的频繁调整导致后期的项目执行无任何计划基线参照，后期项目完全不可控制。 需求就是用户需要的一个个可确认的功能点，需求分解后各个需求点的需求状态的追踪自然就变成了对整个项目进展状态的追踪。对项目内部谈进度计划的跟踪，对外部客户谈需求功能点状态的追踪。如果10个需求点都进行到编码状态，实际项目进展已经完成80%，但只要没有完全完成的独立需求点对用户来讲进度都是0%。从这个意义上可可以进一步看到瀑布模型和迭代模型的重要区别，迭代是使项目进展真正可视。 2．组织类型 一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。 组织类型有项目型，职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。比如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产品研发进行，加快沟通效率和加强团队协作。 矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。 3．项目团队 为了一个项目走到一起的成员，激励他们的是工作本身和共同的价值观，而不是职位或头衔。
产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1.1 市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1) 与用户和潜在用户交流 2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3) 研究市场分析报告及文章 4) 试用竞争产品 5) 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》 1.2 产品定义及设计 1）、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1)) 产品的愿景 2)) 目标市场 3)) 竞争分析 4)) 产品功能的详细描述 5)) 产品功能的优先级 6)) 产品用例（Use Case） 7)) 系统需求 8)) 性能需求 9)) 销售及支持需求等 2)、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。 出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》 1.3 项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： 1) 确保资源投入 2) 制定项目计划 3) 根据计划跟踪项目进展 4) 辨别关键路径 5) 必要时争取追加投入 6) 向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 1.4 产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。 1.5 产品市场 主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。